Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Een speciale mail voor directeuren personeel en overige managers/medewerk(st)ers die eens op een andere diepere wijze naar personele problemen in de organisatie willen gaan kijken.

De directie van KSLC kwam in 1967 in aanraking met de Jaques-methode, die pretendeerde enige systematiek te kunnen aanbrengen in de organisatiestructuur en de daarop afgestemde personeelssamenstelling. Naast de hier genoemde aantrekkelijkheid bestond er echter ook enige huivering tegen dit systeem, omdat een aantal facetten meer te maken schenen te hebben met ?zwarte kunst' dan met een wetenschappelijke benadering. Al ras bleek echter de grote bruikbaarheid van deze methode. In een later stadium is met succes een andere toepassing gerealiseerd. De fusie tussen ons en een ander bedrijf is mede door de analyse van de personeelsstructuren via deze methode zeer succesvol geweest.
Naast deze toepassingsmogelijkheid is de methode gebruikt voor de beloning van het staf en kaderpersoneel, de selectie bij verschillende wervingsacties, de reorganisatie van het verkoopapparaat e.d.
"Het is de verdienste van Wing Easton geweest dat hij deze methode verder heeft ge?ntegreerd in andere wetenschappelijke systemen, waardoor deze methode een verbluffende wetmatigheid heeft gekregen. Het leek aanvankelijk een handig trucje, dat in veel gevallen verrassend goed klopte."
Stukje van Ing. B,G. van Willigen in: N.J. Wing Easton ? de manager en de kwaliteit van zijn organisatie

Elliot Jaques is een naam die de gemiddelde jeugdige organisatie-adviseur en manager geen ene sodemieter zal zeggen. Toch schreef deze man in de beginjaren '60 enige gezaghebbende werken op het terrein van het meten van Human Attributes. Werken die zeker in deze tijd opnieuw hetlezen overdenken waard zijn. De elegantie van zijn systeem zit ?m erin dat het goede indicaties geeft voor de mate dat medewerk(st)ers gestresst zal gaan raken en blijven, en de mate of en hoelang iemand voor een bepaalde functie geschikt zal blijven. Leuk voor clubs die met ziekteverzuim/WAO, werkstress e.d. te kampen hebben maar ook leuk voor clubs die personeelsontwikkeling en organisatieanalyse hoog in het vaandel hebben staan. Nu is dat voor de gemiddelde (overheids)manager niet altijd even leuk als ik er een aantal voor mijn ogen tover. Ik bedoel als een methode je capaciteiten transparant maakt en daar zou een minder positief resultaat uitkomen dat door de bank genomen ook nog een hoge voorspelbare waarde heeft, dan wordt je dat niet altijd in dank afgenomen. Misschien dat daarom zijn gedachtengoed wel in de vergetelheid is geraakt.

Van de andere kant echter kun je daarmee ook expliciet problemen voor zijn. Zowel voor de medewerk(st)er als de organisatie als geheel. Je kunt namelijk ook goed de organisatie als geheel doorlichten met zijn systeem. Zijn gedachtengoed kan ook gebruikt worden als basis voor beloningsbeleid. Zeker in deze tijd waarin feitelijke competenties steeds belangrijker worden geacht zou een hergeboorte van het werk van Elliot de moeite van het overdenken waard zijn zoals we dadelijk zullen zien. Jaques zelf is reeds lang en breed overleden. Dat laatste is ook gebeurd met N.J. Wing Easton, die de methode in de jaren '70 in  Nederland populariseerde met o.a. zijn boek ?de manager en de kwaliteit van zijn organisatie'.

Aan de basis van de methode staan twee begrippen. Het eerste is ?capaciteit' waaronder de waarde van iemands gezamenlijke capaciteiten wordt verstaan. Deze capaciteit komt tot uiting in iemands gedrag, in zijn of haar prestaties. Het is een hoeveelheidsaspect: men heeft een lager of hoger capaciteitsniveau.
Het tweede begrip is ?time-span'. Wij zullen dit hier voorlopig omschrijven als de ?tijd dat iemand kan vooruitdenken, vooruitzien' (denk hierbij maar eens aan je toenemende aandacht voor een waarde als toekomstgerichtheid).  Dit vooruitzien heeft niets te maken met helderziendheid. Het betekent niet dat iemands visie juist is. Time-span wil alleen maar zeggen dat men met een zekere tijd in de toekomst rekening houdt, deze als een stuk realiteit ervaart. over iets dat verder in de toekomst ligt zegt men:"Nou ja, dat zien we dan wel weer."

De time-span houdt nauw verband met de capaciteit. Tijd beinvloed iemands gedrag in hoge mate. Wie tijd heeft, kan een ?omweg' kiezen die het mogelijk maakt het doel op een meer efficiente wijze te bereiken. Wie op langere termijn denkt zal in het algemeen problemen eerder zien en ze op een andere wijze oplossen.
Capaciteit gaat verder samen met de breedte van de belangstelling en het vermogen tot abstract denken, maar is niet hetzelfde als creativiteit en staat ook min of meer los van het kunnen leiding geven. (Het is uiteraard wel handig om een passende timespan te hebben).

De time-span van een mensenkind van ong. twee jaar oud is omstreeks twee minuten. Naarmate een mens ouder wordt neemt zijn capaciteit, en daarmee zijn time-span, toe. De top wordt tussen 50 en 60 jaar bereikt, maar het niveau van de top loopt uiteen. Bij sommigen is de time-span uit te drukken in zelf maanden of jaren, waarbij tien jaar echt een hoge uitzondering is.

Naarmate men ouder wordt, verandert iemands capaciteit. Deze ontwikkeling kan in een grafiek door een gebogen lijn worden weergegeven. Voor verschillende mensen zijn er verschillende capaciteitslijnen.

Opvallend is dat er slechts een beperkt aantal capaciteitslijnen blijkt te bestaan. Elk van deze lijnen heeft zijn eigen kenmerken. Het komt wel voor dat iemand van capaciteitslijn verandert, maar toch slechts - in duidelijk signaleerbare - uitzonderingsgevallen. Is iemands capaciteitslijn bekend dan kan men dus met vrij grote betrouwbare voorspellingen doen over de verdere ontwikkeling. Het is een bekend verschijnsel dat iemand af en toe ?uit de functie groeit'. Dit blijkt voor alle mensen op dezelfde punten van de capaciteitslijn voor te komen, onder meer bij een time-span van een, twee en vier maanden. In totaal worden er m.b.t. de capaciteiten 7 niveau's (I, II, III,...) onderscheiden. Een functionaris kan zijn werk alleen goed doen als zijn capaciteitsniveau samenvalt met zijn functieniveau. Sommige mensen zijn te licht voor hun functie: hun capaciteitsniveau ligt beneden het functieniveau. Voor het goed vervullen van een functie moet iemand bovendien een bepaalde capaciteitslijn volgen. 50 % van alle hogere functionarissen voldoet niet aan deze eisen.
Voor het goed functioneren van een mens is niet alleen de relatie tot zijn werk van belang, maar ook de relatie tot anderen. Mensen met eenzelfde capaciteitsniveau beschouwen elkaar als gelijkwaardig, als collega's. Is er een verschil van ??n niveau dan heeft degene met het hoogste niveau een zeker natuurlijk overwicht op de andere. Is het verschil echter groter dan een niveau dan ontstaat er een moeilijk te overbruggen communicatiegat.

De organisatiestructuur geeft de relaties aan tussen de functies. Daarbij wordt er van uitgegaan dat de functionarissen hun functie op de ideale wijze vervullen.
Nu maakt men in de regel twee fouten. In de eerste plaats neemt men aan dat functies statisch zijn en dat de inhoud ervan duidelijk afgebakend en bovendien vastgelegd is. De werkelijkheid is anders: functies zijn bijna altijd in beweging, de inhoud is vrij vaag en meestal nauwelijks vastgelegd. Evenmin is het juist dat functionarissen hun functie op ideale wijze vervullen. Zoals gezegd zijn velen te licht of te zwaar voor hun functie. Deze werkelijke structuur hebben wij de personeelsstructuur genoemd.

Men is geneigd allerlei menselijke problemen in een organisatie zoals ruzie, communicatiefouten, gebrek aan motivatie, hartinfarcten, maagzweren en onnodig personeelsverloop toe te schrijven aan menselijke karaktereigenschappen. In naar schatting 90 a 95 procent van alle gevallen ligt de wezenlijke oorzaak niet bij de mensen maar bij fouten in de organisatie- en de personeelsstructuur.

Zo blijkt 55% van alle chef - ondergeschikte relaties ongezond te zijn. Een chef behoort een capaciteitsniveau te hebben dat ??n nveau, - niet meer en niet minder - ligt boven dat van zijn ondergeschikten. Alleen in die gevallen is democratisch leiderschap mogelijk. In 34% van alle gevallen echter liggen de capaciteitspunten in hetzelfde niveau; er ontstaan dan bekwaamheidsbotsingen. In nog eens 21% van de gevallen is het verschil twee of meer niveau's en treffen we dus een communicatiegat aan.
In een organisatie bestaan verder evenwichtsrelaties. Bepaalde functionarissen moeten elkaar in evenwicht houden. Bijv. een verkoopleider, een bedrijfsleider en een hoofd administratie.

Dit kan uitsluitend als niet alleen de functies gelijkwaardig zijn maar ook de capaciteitspunten van de functionarissen. Als men fouten in de relaties tussen chefs en ondergeschikten of tussen collega's corrigeert, blijkt dit al zeer spoedig resultaten op te leveren.

Mensen vormen een essentieel onderdeel van de organisatie. Zet men ze in een goede personeel- en organisatiestructuur dan behoeft men weinig meer te doen dan ze af en toe wat bij te sturen. Zonder een goede organisatie- en personeelsstructuur wordt alles zinloos. Het heeft bijv. geen zin om veel geld te betalen voor een goed marketingplan als de medewerk(st)ers niet het niveau hebben om er mee te werken.
De manager speelt een bijzondere rol in de organisatie. Hij moet verder vooruitzien dan anderen.

Zo komen we tot 3 conclusies:
1. Voor het beoordelen van de kwaliteit van een organisatie is naast een beoordeling van de financiele aspecten, de marktpositie, het productie-apparaat, enz, ook een beoordeling van de personeelsstructuur nodig.
2. In elke organisatie is een veel meer geintegreerd P-beleid (afstemming beloningsbeleid, W&S, ziekteverzuim etc.) mogelijk dan tot nu toe werd gedacht.
3. Een goede organisatie- en personeelsstructuur heeft twee voordelen: een aanzienlijke verbetering van het economisch rendement en een veel gunstigere sociale situatie waarin men zich kan ontplooien, prettiger werkt, een juiste beloning heeft etc.
</