Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

EZ jaagt aan: nieuw doctrine en nieuw keurmerk voor P&O.
Het ministerie van EZ heeft in februari 1999 het initiatief genomen tot de uitvoering van het pilot project Investors In People (IIP). Een methode die uit het Verenigd Koninkrijk is overgewaaid en die in wezen kan worden beschouwd als een keurmerk op het vlak van emplooibaarheid en scholing van bedrijven en instellingen.

Bij de geboorte van IIP, voorjaar 1990 - in de nadagen van Thatcher - kende de UK een economisch klimaat dat gekenmerkt werd door scherpe sociale tegenstellingen, een relatief laag productieniveau, een verouderd machinepark en sterk verminderde concurrentiemogelijkheden.
In werkgeverskringen kwam men tot de slotsom dat een nationale inspanning nodig was om tot verbetering van de situatie te komen.  Met als primaire aandachtspunt vergroting van de kennis van de medewerk(st)ers. Dit leidde tot de oprichting van een National task Force, die in samenwerking met diverse bedrijfs-, personeels- beroeps- en werknemersorganisaties het IIP-keurmerk ontwikkelde. De opzet van IIP werd ondersteund door het Department of Trade&Industry en het Department for Education&Employment.
(Noot van de auteur van het artikel: Het is opmerkelijk dat juist EZ bij dit op het eerste gezicht sociaal-economische onderwerp de kar in Nederland trekt).

Inmiddels geldt IIP als h?t waarmerk voor organisaties die er in geslaagd zijn de bedrijfs- en organisatiedoelen te verenigen met de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerk(st)ers.  Ruim 30 % van de Britse beroepsbevolking is inmiddels werkzaam bij een organisatie die het IIP-keurmerk heeft of er aan werkt.

IIP impliceert een top-down aanpak waaraan door alle lagen moet worden bijgedragen. Gestimuleerd wordt dat door alle betrokkenen gericht wordt gewerkt aan de realisatie van de organisatiedoelen. Daartoe moet de organisatie investeringen plegen in vooral opleidingsinspanningen, waarvan nadien expliciet wordt gemeten op welke wijze die bijdragen aan het resultaat. Daardoor wordt de strategische lange termijn doelstellingen van de organisatie geintegreerd met de   strategie op het gebied van HRM.
De harde resultaten en goede ervaringen die in Engeland zijn opgedaan en het gegeven dat Engelse bedrijven IIP ook gingen toepassen in Nederland, waren voor EZ aanleiding IIP in 1997 in Nederland te introduceren.

Een van de zijeffecten van IIP is dat het aanwijsbaar resulteert in een versterking van betrokkenheid en bewustwording bij zowel managers als medewerk(st)ers voor planning en doelen van de organisatie  en vergroting van het vermogen in te spelen op gewijzigde omstandigheden. Daarnaast leidde dit mede tot terugdringing van het verloop en ziekteverzuim.

IIP is gebaseerd op vier principes:
?   Commitment van het management om met behulp van investeringen in
    medewerk(st)ers de organisatiedoelstellingen te behalen.
?   Een gedegen planning die aangeeft hoe de vaardigheden van personen en
    teams verder moeten worden ontwikkeld om deze doelstellingen te behalen.
?   Acties om het benodigde niveau te ontwikkelen en te behalen door middel van
    een helder gedefinieerd , systematisch, meetbaar en doorlopend programma.
?   Evaluatie van de voortgang.
Dit betekent dat een IIP-organisatie de volgende stappen doorloopt:

1. Bepalen hoe de organisatie er voor staat.
Er worden over belangrijke aspecten gegevens verzameld  (doelstelling, scholing, wijze van communiceren). Vervolgens stelt men vast waar de hiaten zitten ten opzichte van het keurmerk. Bij dit proces worden in principe alle leden van de organisatie ingeschakeld. Aan hen worden de resultaten teruggekoppeld. Het resultaat is een goed plan dat wordt voorgelegd aan de IIP-organisatie (nu nog IIP-UK).

2. Uitvoering van actiepunten.
De organisatie gaat aan de slag om het plan te verwezenlijken. Daarbij wordt bewijsmateriaal in de vorm van documenten of verslagen van bedrijfsactiviteiten verzameld waarmee kan worden aangetoond of wordt voldaan aan de gestelde criteria.

3. Assessment.
Als men het karwei heeft geklaard kan een assessment worden aangevraagd. De IIP-organisatie wijst daarvoor een assessor aan die een beoordeling uitvoert. Dit in de vorm van een empirisch onderzoek: toetsing van het bewijsmateriaal (vooral op inhoudelijkheid, volledigheid en relevantie) en onderzoek op lokatie.

4. Verkrijgen van het keurmerk.
Als de organisatie volgens de assessor aan het keurmerk voldoet, wordt bij een onafhankelijk panel een aanbeveling tot toelating als Investor in People gedaan. Aansluitend is het zaak dat de organisatie zich blijft ontwikkelen. Drie jaar na de toelating wordt de organisatie opnieuw beoordeeld en moet worden aangetoond dat men aan het keurmerk voldoet. En vooral of men baat heeft bij het keurmerk.
Hoewel het er op lijkt dat met IIP het zoveelste keurmerk aan bedrijven wordt opgelegd, is er wel degelijk iets nieuws aan de orde. Anders dan een ISO-certificaat gaat het niet alleen om de vraag of organisaties hun bedrijfsprocessen goed hebben beschreven en kunnen verantwoorden dat ze op die manier opereren. Want bij IIP ligt de nadruk op de resultaten en de kwaliteit daarvan. Kortom met IIP wordt een fenomeen geintroduceerd dat in wezen als kapstok kan dienen voor de verdere ontwikkeling van het P&O-management.

Bij enkele Nederlandse bedrijven waaraan filialen hebben meegedaan, heeft men inmiddels besloten ook IIP voor de rest van de organisatie te introduceren. Opvallend is ook dat een van de genomineerde bedrijven voor de Berenschot Personeelbeleidprijs, namelijk Cypres Informatisering. Zij waren het eerste, van origine Nederlandse bedrijf dat zich daarop kon beroepen en hebben medio dit jaar het IIP-keurmerk ontvangen.

Tot slot nog enige IIP-checkvragen: 
1. Weten de medewerk(st)ers van de (lange termijn) doelstellingen zoveel dat ze deze voldoende uit kunnen leggen aan klanten, kopers en anderen?
2. Is een ieder voldoende toegerust en gekwalificeerd voor zijn werk?
3. Kunnen uw medewerk(st)ers hun werk uitleggen en het belang ervan voor de organisatie, en kunnen ze duidelijk maken aan wie ze verantwoording verschuldigd zijn?
4. Zijn de medewerk(st)ers zich ervan bewust dat de organisatie gericht investeert in de ontwikkeling van ieders vaardigheden en kwaliteiten.
5. Zijn alle medewerk(st)ers op de hoogte van de kansen die zij kunnen krijgen in verband met hun eigen ontwikkeling?
6. Ervaren de medewerk(st)ers de betrokkenheid van leidinggevenden op alle niveaus van hun dagelijkse werk?