Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Kiezers laten zich bij gemeenteraadsverkiezingen niet leiden door wat er lokaal gebeurd in de politiek. Zij volgen de gemeentepolitiek vaak niet en laten zich vooral leiden door landelijke ontwikkelingen. Op deze manier wordt het lokale bestuur niet afgerekend door de kiezer, zoals dat landelijk wel gebeurt. Gemeenten moeten dus andere wegen vinden om te weten te komen of ze het goed doen. De bestuurskrachtmeting is er daar één van.

Kiezers laten zich bij gemeenteraadsverkiezingen niet leiden door wat er lokaal gebeurd in de politiek. Zij volgen de gemeentepolitiek vaak niet en laten zich vooral leiden door landelijke ontwikkelingen. Op deze manier wordt het lokale bestuur niet afgerekend door de kiezer, zoals dat landelijk wel gebeurt. Gemeenten moeten dus andere wegen vinden om te weten te komen of ze het goed doen. De bestuurskrachtmeting is er daar één van.

Inmiddels hebben veel gemeenten een bestuurskrachtmeting uit laten voeren of zijn er volop mee bezig. In hun boek ‘Bestuurskracht van gemeenten; meten, vergelijken en beoordelen’ analyseren Arno Korsten, hoogleraar bestuurskunde bij de Open Universiteit Nederland en de Universiteit Maastricht, Klaas Abma, adjunct-directeur van de gemeente Littenseradiel en Jean Schutgens, gemeentesecretaris van Landgraaf, alle bestuurskrachtmetingen van de laatste jaren. In totaal 133 stuks.

Een bestuurskrachtmeting is een vorm van zelfevaluatie waarbij op een aantal thema’s wordt gekeken hoe de gemeente ervoor staat. In het verleden werden ze vaak uitgevoerd als opmaat naar een gemeentelijke herindeling. De rijksoverheid of de provincie nam dan het initiatief. Nu is het bijna altijd vrijwillig en staat veel meer de kwaliteitsvraag centraal. Met kwaliteit als startpunt kijk je ook naar andere mogelijkheden tot verbetering, zoals aanpassen van de interne organisatie en regionale of thematische samenwerkingsverbanden.

Bestuurskrachtmetingen passen in de trend dat gemeenten zelf onderzoeken hoe zij hun taken vervullen. Naast bestuurskrachtmetingen zijn ook benchmarks en burgerpanels aan de orde van de dag. Deze werkwijze stelt gemeenten in staat om zelf invulling te geven aan verantwoording afleggen aan de samenleving. Verticaal toezicht van het rijk of de provincie wordt zo minder noodzakelijk.

In de meeste gevallen werden gemeenten onderzocht op een viertal rollen: de gemeente als bestuur van de gemeenschap, verlener van diensten, participant in het openbaar bestuur en organisatie. Vaak worden drie niveaus onderscheiden: strategisch, tactisch en operationeel.

De auteurs concluderen dat er nog het nodige moet gebeuren om de bestuurskracht op orde te krijgen. Er zijn vrijwel geen gemeenten die op alle onderdelen een voldoende of hoger scoren. Operationeel is het meestal wel goed geregeld. De paspoorten worden verstrekt en het huisvuil wordt opgehaald.

Strategische visies zijn vaak onvoldoende. Het lukt gemeenten niet om keuzes voor de langere termijn te maken. Prioriteiten stellen valt niet mee! Dit betekent in veel gevallen ook dat er wel nieuw beleid bij komt, maar dat er niets wordt geschrapt. Zo moeten er steeds meer ballen in de lucht worden gehouden. Bestuurskrachtmetingen leiden binnen gemeenten tot bezinning en discussie en veelal tot verbeteringen. Dat het niet primair meer gaat om herindeling, maar om kwaliteitsverbetering bevordert dat ook

Enige relativering over het instrument is wel op zijn plaats. Bestuurskrachtmetingen meten of gemeenten wat ze doen goed doen, niet of ze de goede dingen doen. Ook zijn de onderzoeken globaal van aard en vooral gebaseerd op wat de gemeente zelf aanreikt. De burger komt er nauwelijks aan te pas. Verdiepingsonderzoeken zijn dus noodzakelijk wanneer er knelpunten naar boven komen.

Opvallend is dat grote gemeenten over het geheel genomen niet beter scoren dan kleine gemeenten. In het licht van uitspraken van voormalig minister Remkes van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het rapport ‘De eerste overheid’ van de commissie Van Aartsen, waar gepleit wordt voor een grotere minimale omvang van gemeenten, is dit opvallend.

Met name grote gemeenten hebben moeite om beleidskeuzes te maken. Kleinere gemeenten vinden het weer moeilijk om op een effectieve manier samen te werken met andere gemeenten. De stelling dat een grotere omvang tot meer kwaliteit leidt wordt dus niet ondersteund door dit onderzoek.

Het werk van Korsten, Abma en Schutgens geeft een beeld van zelfevaluatie door gemeenten. De uitslagen geven helder aan dat er bij veel gemeenten nog wel wat moet gebeuren, zeker in het licht van verdere decentralisatie van taken zoals door de VNG en het Rijk worden voorgestaan. Interessant is het boek vooral voor wie direct bij de gemeente betrokken is als bestuurder, ambtenaar of adviseur.

Voor een breder publiek is het vooral interessant als in de eigen gemeente de bestuurskrachtmeting gevolgen gaat krijgen voor de werkwijze van de gemeente. Wat dat betreft wacht ik als raadslid in spanning af wat in mijn gemeente de resultaten van de bestuurskrachtmeting zullen zijn.

Bert van Ravenhorst,
februari 2008.