Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Er zijn niet veel boeken die aandacht besteden aan Human Resource Management in de publieke sector. Dit boek, met de gelijknamige titel, is er een van. Naast een historische schets worden er verbinding gelegd met talrijke wetenschappelijke inzichten en biedt het een goed inzicht in de HRM stand van zaken binnen de overheid anno 2010. In dat opzicht zijn Bram Steijn en Sandra Groeneveld als redacteuren er in geslaagd een mooi overzichtswerk samen te stellen. Daarnaast worden er diverse methoden en technieken besproken. Bij de onderstaande samenvatting is echter vooral het accent gelegd op genoemde trends en ontwikkelingen zoals weergegeven in deze vaktechnische publicatie.

Kenmerken publieke organisaties in het openbare bestuur
Algemeen kan men stellen dat publieke organisaties binnen het openbaar bestuur twee belangrijke kenmerken hebben:
1. Deze organisaties (en hun werknemers) zijn in meerdere of mindere mate ondergeschikt aan de politiek.
2. De werknemers in deze organisaties zijn veelal ambtenaar (of daaraan gelijkgesteld).

De auteurs geven tegelijker aan dat ‘publieke taken’ niet eenduidig te definiëren zijn. Zo is een taak die nog niet zo lang geleden als publiek werd gezien (de bezorging van de post), tegenwoordig privaat terwijl de geschiedenis leert dat zoiets als het defensieapparaat tot op zekere hoogte geprivatiseerd kan zijn. Zo bestonden in het verleden huurlegers die zich aan de hoogste bieder verkochten, soms zelfs tijdens een veldslag en de firma Blackwater verrichtte hand en spandiensten voor het Amerikaanse leger in Irak.
De overheid heeft, zo even de auteurs aan, talrijke taken afgestoten naar organisaties op een lager niveau, naar private partijen en naar talrijke zogenaamde ‘hybride’ organisaties, i.e. organisaties die wel allerlei publieke taken uitvoeren, maar op grote afstand staan van het politieke apparaat en soms ook tegelijkertijd allerlei private taken verrichten.

Wat is (strategisch) HRM?
Human verwijst naar de werkrelatie tussen werknemer en werkgever.
Resource verwijst naar de mens als bron voor het bereiken van succes voor de organisatie vanwege de aanwezige kennis, vaardigheden en competenties (menselijk kapitaal).
Management verwijst naar activiteiten van leidinggevenden om werknemers gewenst gedrag te laten vertonen en mee te laten werken aan het behalen van organisatiesucces.
HRM wordt strategisch wanneer het een integraal onderdeel vormt van het algemene strategische beleid van een organisatie.
HRM dient dus in die zin meer rekening te houden met de lange termijn ontwikkelingen in de omgeving (economisch, sociaal, demografisch, technologisch, anderszins).

Verschillen HRM publiek – privaat
Voor wat betreft het HR-beleid worden in de wetenschappelijke literatuur vaak vijf verschillen aangegeven in de vergelijking publiek – privaat.
1. Het HRM-beleid in de publieke sector is traditioneel paternalistisch van aard.
2. De arbeidsverhoudingen zijn sterk gestandaardiseerd (en dus weinig flexibel).
3. De arbeidsverhoudingen hebben een sterk collectief karakter.
4. Publieke organisaties worden geacht zich aks een ‘modelwerkgever’ te gedragen.
5. Werknemers in de publieke sector worden gekenmerkt door een specifieke motivatie ook wel
    public service ethos of public service motivation genoemd.

Alhoewel deze verschillen afnemen, zijn ze nog steeds duidelijk aanwijsbaar.

HRM: zowel vraag als aanbodgericht
Men kan HRM van de vraagkant of de aanbodzijde benaderen. In de eerste vorm passen we de mensen aan richting de wensen die klanten willen of passen we de structuur dienovereenkomstig aan (aanpassing aan de economische vraag). Men kan echter ook het omgedraaide bedenken namelijk het aanbod aanpassen aan hetgeen de mensen kunnen leveren en daarvoor nieuwe markten gaan zoeken. Zowel fastfoodketens als driesterren restaurants kunnen succes hebben. Het is waar je voor kiest en hoe je dit organiseert.
Bij vraagzijde wordt vooral gedacht aan organisatieaanpassingen. Bij aanbodzijde aan de kenmerken van het personeel. HRM.

Vragen die men dient te beantwoorden zijn:
- Wat is precies het product dat we leveren en hoeveel?
- Volgens welke methode of welke filosofie maakt en levert de organisatie haar producten en diensten
  (bijv. standaardproduct of maatproduct en andere relevante criteria)?
- Wat is precies de vraag naar arbeid (kwalitatief en kwantitatief)?

Het Strategic Human Performance Model (SHP)
Steijn en Groeneveld introduceren het SHP model dat een relatie legt tussen omgevingsontwikkelingen, de organisatie en de HR-strategie

Het model bestaat uit vier lagen:

1. De omgeving.
Gevoel voor de omgeving is van cruciaal belang. De daaruit voortvloeiende ‘business positionering’ verwoordt op welke wijze naar de stakeholders toe hoe de organisatie aan waardecreatie denkt te gaan doen.

2. De organisatiestrategie.
Voor HRM zit ‘m de crux in het (mede) ontwikkelen en vertalen van de organisatiestrategie in HR-beleid en –instrumenten resp. de implementatie van dit beleid/instrumenten in passende interventies.

3. Allocatie van vraag en aanbod.
Vervolgens moet de vraag naar en het aanbod van arbeid zodanig worden georganiseerd dat de beoogde organisatiestrategie ook kan worden gerealiseerd.

4. De te leveren prestaties.
De mate waarin de organisatiestrategie wordt gerealiseerd. Indicatoren daarvoor leidt man af uit zaken als arbeidsmotivatie en – satisfactie, stress en ziekteverzuim, conflicten, verloop etc.

Ad 1 Omgeving.
Omgevingsanalyses, en daarmee verbonden stakeholdersanalyses laten veelal zien dat deze omgeving veelal complexer en turbulenter wordt. Er wordt een directe relatie gelegd tussen de toenemende dynamiek en turbulentie in de omgeving en de noodzaak om tot nieuwe vormen van organisatie te komen.

Paauwe, zo geven de auteurs aan, onderscheidt daarbij enkele ‘drivers’ die hij indeelt in product-markt technologie (PMT: denk aan efficiency, innovatief vermogen, snelheid, duurzaamheid etc.) en de sociaal culturele wettelijke dimensie (SCL Sociaal Culturele Legitimiteit: o.a. opvattingen over rechtvaardige uitwisselingen tussen werkgever en werknemer).

Ad 2. De organisatiestrategie.
Daarbij bestaan twee hoofdbenaderingen: een marketbases benadering (van buiten naar binnen) en een resourced based benadering (van binnen naar buiten).  Het SHP model volgen betekent in principe een marketbased benadering maar het omgedraaide kan natuurlijk ook. In dat geval ga je uit van de kerncompetenties, interne ontwikkelingen en vooral unieke kenmerken en vaardigheden van de organisatie en haar medewerkers te vertalen naar een strategie waarvan wordt nagegaan voor welke stakeholders en markten dat een waardevermeerding oplevert. Kortom je beantwoordt de vraag:”Waar, op welke plekken en voor wie, kunnen wij zoals we zijn toegevoegde waarde leveren?”

Ad 3. Allocatie van vraag en aanbod.
Kijkend naar de wijzen waarop een organisatiestrategie wordt voorgegeven is het uitermate nuttig om een ‘vlootschouw’ te houden van de kennis, ervaring en attituden van het personeel. Cruciale vraag daarbij is of gewenste kennis en vaardigheden werkelijk aanwezig zijn en/of in hoeverre deze elders (buiten de organisatie) aanwezig zijn.
Daarnaast worden in het boek de ‘person-environment fit’ besproken: een noodzakelijke overeenstemming wil iemand goed kunnen functioneren. Dit betekent dat bij werving moet worden gekeken naar een fit nu maar ook met het oog op de toekomst bij een veranderde omgeving. Bij publieke organisaties speelt ook de Public Service Motivation een rol, vrij vertaald als de motivatie voor de publieke zaak. Dit wordt gezien als een vorm van intrinsieke motivatie.

Ad 4. De te leveren prestaties.
Een van de belangrijke punten is dat te leveren prestaties op organisatie niveau meer zijn dan louter financiële winst. Deze is een expressie van een breder begrip waarbij men kan denken aan individuele klanttevredenheid, effect op de gemeenschap en duurzaamheid/milieu.
Tegelijkertijd dient het effect van het HR-beleid, dat een vertaling is van de organisatiestrategie, te kunnen worden ‘gemeten’ via personele indicatoren welke men kan afleiden uit zaken als arbeidsmotivatie en – satisfactie, stress en ziekteverzuim, conflicten, verloop etc.

Relevante ontwikkelingen in het HRM-beleid.
Wat zijn de relevante ontwikkelingen die de verschillende auteurs in dit boek aangeven?
Algemeen geven de auteurs aan dat HRM zich meer en meer op richt toekomstgerichte vraagstukken: veranderkunde in een strategische context.
Daarbij worden vier rollen onderscheiden:

  • Strategische partner: (aandacht voor toekomst en processen)
  • Change agent (aandacht voor de toekomst en mensen: er voor zorgen dat de mensen in een organisatie veranderingen aankunnen én tegelijkertijd verandering als drijfveer zien. (Terzijde: Het conceptuele en empirische inzicht in het verandervermogen van (publieke) organisaties is beperkt en weinig systematisch).
  • Administratief expert (aandacht voor processen en dagelijkse operationele focus: de traditionele rol van HRM)
  • Employee champion (aandacht voor mensen en dagelijkse operationele focus: de concrete dagelijkse problemen en de kennisontwikkeling hieromtrent).

Verdere trends/ontwikkelingen die worden genoemd.

  1. Normalisering: gelijkstelling van de positie van de ambtenaar aan die van werknemers in de private sector. In de loop der jaren zijn de verschillen tussen beide groepen afgenomen.
  2. Decentralisering en vergroting van de autonomie.
    Deze ontwikkeling sluit aan bij de gedachten van het output gestuurde New Public Management. Bij deze ontwikkeling kan men denken aan de sectoralisatie van de arbeidsverhoudingen en de opkomst van de zelfstandige bestuursorganen.
    Tegelijkertijd blijft de spanning tussen centralisatie (het sterke verlangen om zaken centraal te regelen/standaardisering) met decentralisatie als verlangen naar maatwerk en autonomie.
  3. Meer aandacht voor de individuele managers. Dit heeft zich vooral in de publieke sector vertaald naar aandacht voor het hogere management. In dat kader past de vorming van de Algemene Bestuursdienst.
  4. De omvang van de werkgelegenheid in de publieke sector als voortdurende bron van discussie.
  5. Nieuwe eisen aan de ambtenaar. Er wordt gesproken over ‘de nieuwe ambtenaar’ met als kenmerken: omgevingsbewust, resultaatgericht en flexibel.
  6. Toenemende afstand tussen ambtenaar (lees: bestuurders/politiek) en uitvoering als gevolg van privatiseringen.
  7. Andere stakeholdershoudingen: burgers die steeds mondiger worden.
  8. De opkomst van interactieve beleidsontwikkeling/procesmanagement vanuit het Thomas Theorema “If men define situations as real, they are real in their consequences’: het benutten en verbinden van de verschillen in elkaars perceptie voor het vinden van integrale oplossingen.
  9. Meer aandacht voor nieuwe organisatieconcepten (mengvormen van publiek en privaat door elkaar zoals een gemeente die zijn plantsoenendienst uitbesteedt, hybride vormen waarvan de staat eigenaar is, netwerken etc.).
    Zulks afhankelijk van het type product en type stakeholders (de belastingdienst gaat juist terug naar de klassieke hiërarchie).
  10. Internet: aanvragen via portals/ruimere openingstijden.
  11. Een veranderend aanbod op de externe arbeidsmarkt zowel qua omvang als samenstelling (dit maakt werving en selectie steeds belangrijker, naast het binden en boeien en laten bloeien van mensen).
    Daarbij behoren ook zaken als vergrijzing (toenemend aantal ouderen) en ontgroening (afnemend aantal jongeren) en noodzakelijke participatieverhoging.
  12. Diversiteitsbeleid: effectief managen van een diverse bevolkingsgroep. Er is een toenemend besef dat diversiteitsbeleid meer is dan louter doelgroepenbeleid (dat primair is gericht op achterstanden in aantallen) en méér is dan werving en selectie.
  13. Een sterk vergrijsd personeelsbestand. Naast ouderen (langer aan het werk) zal ook jongerenbeleid in belang gaan toenemen (o.a. als aansluiting op werving en selectie).
    Opvallend is wel dat sommige onderzoeken aangeven dat bij (zittende) ambtenaren er weinig verschillen zitten tussen de zog Einstein generatie en ouderen. Volgens een hypothese het gevolg van de wijze van selecteren/selectie-effect. Tegelijkertijd is er wel een groot verloop onder jonge werknemers.
  14. De mogelijkheden om vroegtijdig te stoppen met werken verdwijnen in toenemende mate.
  15. Het wordt lastiger om een veranderlijke omgeving met vaststaande functie-omschrijvingen te werken.
  16. Individualisering van een loopbaan: de individuele ontwikkeling van de werknemer staat centraal.
  17. Loopbanen worden minder standaard, maar veelvormig en veranderlijk én vinden ook meer op de externe arbeidsmarkt plaats.
  18. Loopbaanontwikkelingen zijn voor mannen een belangrijker reden om de publieke sector te verlaten dan voor vrouwen. Deze ontwikkeling gecombineerd met de waarneming dat autochtone mannen in de leeftijd van 25 – 45 jaar verhoudingsgewijs vaker de publieke sector verlaten (terwijl autochtone vrouwen juist minder vaak uitstromen in deze leeftijdscategorie) heeft gemaakt dat er  in de loop der jaren sprake is van de feminisering van de publieke sector waarmee wordt gedoeld op het toenemend aantal vrouwen in de sector.

  19. Er is sprake van een nieuw psychologisch contract:
    - De werkgever verwacht geen blijvende loyaliteit van de werknemer. Een vertrek naar een andere werkgever om  verder te leren is acceptabel.
    - De werkgever verwacht wel maximale betrokkenheid bij het werk, de projecten e.d. en maximale prestaties.
    - De werkgever verwacht bereidheid tot mobiliteit, permanent leren en eigen verantwoordelijkheid voor de loopbaan.
    - De werknemer verwacht geen blijvende loyaliteit van de werkgever. Bij een geringe inzetbaarheid is de kans groot op (gedwongen) vertrek.
    - De werknemer verwacht uitdagende functies en boeiende projecten.
    - De werknemer verwacht mogelijkheden voor doorstroom, bredere opleidingen en zelfsturing van de loopbaan.
    - De werknemer verwacht beloning van prestaties en inzetbaarheid.
  20. Interne arbeidsmarkten worden poreuzer, wat als gevolg heeft dat werknemers binnen de eigen organisatie minder makkelijk carrière kunnen maken en vaker van de ene naar de andere organisatie zullen gaan hoppen.
  21. Employability: het vermogen om werk te krijgen wordt belangrijker. De toenemende aandacht voor employability en competenties ( a competency describes a combination of skills, attitudes and behaviors that an individual or organisation is competent at, that is the ability to deliver; perform (a set of) task with relative ease and with a high level of predictability in terms of quality and timeliness).
  22. Sociaal – normatieve kwalificaties zijn belangrijker geworden.

  23. De gemiddelde arbeidstevredenheid van werknemers in de publieke en private sector blijkt elkaar anno 2008 nauwelijks te ontlopen. De arbeidstevredenheid in de publieke sector is in de loop der jaren toegenomen. Daarentegen ligt de tevredenheid met de organisatie als geheel in de publieke sector een stuk lager (vooral over de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd) dan de tevredenheid met de baan.
  24. Er zijn aanwijzingen dat de motivatie van medewerkers in de publieke sector om de publieke zaak te dienen daadwerkelijk onder druk staat, vooral als gevolg van aan New Public Management (output gefocuste) gerelateerde ontwikkelingen.

  25. Meer inzicht in de prestaties van de publieke sector heeft tot gevolg dat deze prestaties kritisch gevolgd en dat falen in deze steeds meer aan het licht gebracht wordt. De laatste jaren wordt dan ook zichtbaar dat de prestaties van de publieke sector in toenemende mate ter discussie komen te staan. Daarnaast leiden de voortschrijdende individualisering en de groeiende mondigheid van de burgers en bovendien toe dat de samenleving meer van de overheid verwacht. De burger stelt hogere eisen aan de publieke dienstverlening waaronder een betere kwaliteit, een hogere snelheid en meer maatwerk.
  26. Publieke organisaties zullen zich moeten bewijzen naar hun relevante stakeholders (politiek én burger). Slagen ze daar niet in dan zullen ook zij verdwijnen – hetzij dat ze in hun huidige vorm worden opgeheven, hetzij als gevolg van herstructureringen.
    Legitimiteit en rechtmatigheid blijven cruciale waarden welke grenzen stellen aan wat publieke organisaties wel en niet kunnen doen.
  27. Er is een toenemende aandacht voor prestatie meet systemen bij HRM om inzicht te krijgen in de relatie tussen prestaties en HRM: o.a. de HR-score card. Er is echter nog steeds weinig onderzoek naar deze relatie gedaan.

Strategische  HRM dilemma’s
Tot slot geven de auteurs enkele strategische dilemma’s welke voor HRM binnen publieke organisaties van belang zijn.

Centralisatie versus decentralisatie.
De opgave blijft voor de centrale overheid hoe men aan de ene kant kan loslaten (decentraliseren) en, maar toch aan de andere kant de regie kan behouden.

Bureaucratische controle versus autonomie.
De uitdaging wordt traditionele (verticale) hiërarchische structuren te verbinden met horizontale organisatievormen en autonomie.

De grenzen van New Public Management?
Voor HRM wordt het in het post NPM tijdperk een uitdaging om aan de ene kant mensen effectief en efficiënt te helpen handelen en aan de andere kant geen afbreuk te doen aan de genoemde waarden van legitimiteit en rechtmatigheid.

Meer prestaties, minder overheid.
Daarbij voortbordurend op interactieve beleidsontwikkeling. Bij de Europese Commissie werken als voorbeeld slechts 40.000 ambtenaren terwijl in de beleidsontwikkeling een veelvoud participeert: ambtenaren uit de lidstaten, vertegenwoordigers van issuebewegingen en lobbyisten in opdracht van het bedrijfsleven. Daarnaast aandacht bij inspecties voor statistisch metatoezicht en integraal toezicht (inspecteurs die voor meerdere instanties het toezicht uitoefenen).

De rechtspositie van de ambtenaar.
De  vraag in hoeverre deze bijzondere positie nog relevant is.
Hoe worden, c.q. blijven publieke werkgevers aantrekkelijk als werkgever?
Op dit moment (2010) meent men op beleidsniveau dat de werving van jongeren minder actueel is. Mogelijk een grote vergissing volgens de auteurs.

Omgaan met langer doorwerken.
Het op grote schaal langer doorwerken van ouderen is iets nieuws voor de publieke sector. Hoe houd je werknemers op deze leeftijden gemotiveerd, vitaal etc.?

Diversiteit en verandering.
Er is een toenemend besef dat diversiteitsbeleid meer is dan louter doelgroepenbeleid (dat primair is gericht op achterstanden in aantallen) en meer is dan werving en selectie.
Toenemende mobiliteit en flexibiliteit en tóch kennis behouden.
Institutionele amnesia dreigt als betrokken medewerkers hun functies voortdurend maar kort vervullen. Dus hoe houdt men kennis vast/borgt deze bij toenemende mobiliteit/ flexibilisering?

Het management en de aansturing van professionals.
Onder veel professionals is de laatste jaren sprake van onvrede. Er wordt wel over een clash tussen managers en professionals gesproken. Deze clash ligt in het verlengde van het dilemma ‘bureaucratische controle versus autonomie’.   Een ander voorbeeld is de zorg waarbij een  grotere controle op de zorguitgaven een ander zorgstructuur impliceert en consequenties heeft voor het professionele handelen.

HRM bij de lijn of bij de staf?
Wie is verantwoordelijk voor HRM? Hebben we daar een aparte afdeling voor nodig of juist niet. En zo ja, beschikken die medewerkers wel over de juiste competenties?
Tegelijkertijd is ook de vraag of HRM-functionarissen in alle gevallen klaar zijn voor een taak als strategisch adviseur.

Max Herold, mei 2010

Meer weten?
Via Bol.com

Strategisch HRM in de publieke sector
Strategisch HRM in de publieke sector-


Via managementboek.nl

Inhoudsopgave
Voorwoord
1 Human Resource Management in een publieke context
Bram Steijn, Ben Kuipers en Marco de Witte
1.1 Inleiding: waar gaat dit boek over?
1.2 Human Resource Management: een korte introductie
1.3 Het Strategic Human Performance Model: SHP-model
1.3.1 De omgeving van (publieke) organisaties
1.3.2 Organisatie- en HR-strategie
1.3.3 De allocatie van arbeid
1.3.4 Prestaties
1.4 HRM in de publieke sector
1.4.1 Verschillen tussen publieke en private organisaties
1.4.2 Human Resource Management in publieke en private organisaties
1.5 Conclusie en leeswijzer
2 Veranderingen in de publieke sector in verleden en heden
Bram Steijn en Peter van der Parre
2.1 Inleiding
2.2 Historische wortels van het huidige openbaar bestuur
2.2.1 De autocratische periode (3-8): het openbaar bestuur ontstaat en groeit
2.2.2 Op weg naar de moderne bureaucratie (8-8)
2.2.3 De ambtelijke rechtspositie krijgt zijn bijzondere karakter (8-0)
2.2.4 De wederopbouw (5-2): centralisering van arbeidsvoorwaarden
2.2.5 De periode 2 tot heden: de opkomst van New Public Management
2.3 Recente relevante ontwikkelingen voor het HRM-beleid
2.3.1 Normalisering
2.3.2 Personele reducties
2.3.3 Decentralisering
2.3.4 Meer aandacht voor individuele managers
2.4 Conclusie
3 Inrichting van publieke organisatie
Ben Kuipers en Brenda Vermeeren
3.1 Inleiding
3.2 De vraag naar arbeid
3.3 Klassieke inrichting van publieke organisaties
3.4 De opkomst van nieuwe organisatievormen in de publieke sector
3.5 Mengvormen van organisaties
3.5.1 De mate waarin organisaties een publiek karakter hebben
3.5.2 Mengvormen, hybride organisatievormen en netwerken
3.5.3 Nieuwe organisatieconcepten
3.6 Veranderingen in de vraag naar arbeid: nieuwe eisen aan werknemers
3.7 Uitdagingen als gevolg van veranderingen in de vraag naar arbeid
3.8 Conclusie
4 Arbeidsmarkt, werving en selectie
Sandra Groeneveld en Bram Steijn
4.1 Inleiding
4.2 Arbeidsmarktontwikkelingen
4.3 Een theoretisch model voor werving en selectie
4.4 Wervingsstrategieën van organisaties
4.5 Waarom mensen voor een publieke organisatie willen werken
4.6 Diversiteitsbeleid
4.7 Jongeren: ambtenaren van de toekomst
4.8 Conclusie: dilemma’s rond diversiteit
5 Loopbanen en employability
Sandra Groeneveld, Bram Steijn, Joris van der Voet en Merel Vogelaar
5.1 Inleiding
5.2 Interne en externe mobiliteit
5.3 Veranderende loopbanen
5.4 Het oude en het nieuwe psychologisch contract
5.5 Employability
5.6 Opleiding en ontwikkeling
5.6.1 Het persoonlijk ontwikkelplan (POP)
5.6.2 De ontwikkeling van managers
5.7 Conclusie
6 Externe mobiliteit en leeftijdsbewust personeelsbeleid
Sandra Groeneveld en Joris van der Voet
6.1 Inleiding
6.2 Externe mobiliteit
6.3 Hoe moeten we uitstroom waarderen?
6.4 Waarom willen werknemers vertrekken?
6.4.1 Vertrokken werknemers en hun beweegredenen
6.4.2 Mobiliteitsgeneigdheid van werknemers in de publieke sector
6.6 Conclusie
7 Verandervermogen van publieke organisaties
Marco de Witte, Ben Kuipers en Tessa Janssen
7.1 Inleiding
7.2 HRM-rollen en veranderen
7.3 Verandervermogen van de organisatie
7.4 Inhoud van de verandering: het veranderidee
7.5 Veranderbereidheid: de rol van betekenisverlening
7.6 Veranderproces 61
7.6.1 Reizen: de inhoud centraal
7.6.2 Trekken: de betekenisgeving centraal
7.6.3 Pendelen: tussen inhoud en betekenis
7.7 Conclusie: verandervermogen en de rol van HRM
8 Arbeidstevredenheid, arbeidsmotivatie en HRM
Bram Steijn
8.1 Inleiding
8.2 De arbeidstevredenheid in de publieke sector(en)
8.3 Aspecten van arbeidssatisfactie nader beschouwd
8.4 Het belang van de arbeidsmotivatie: het AMO-model
8.5 Theorieën over arbeidsmotivatie
8.5.1 Klassieke motivatietheorieën
8.5.2 Recente motivatietheorieën: het ‘job characteristics’ model en de high-performance cyclus
8.5.3 Motivatietheorie in de bestuurskunde: het model van Perry, Mesch en Paarlberg
8.6 Het belang van context en persoon-omgeving fit
8.7 Empirische beschouwingen
8.7.1 Welke factoren beïnvloeden de arbeidstevredenheid
8.7.2 De direct leidinggevende, het stellen van doelen en feedback
8.7.3 Het belang van persoon-omgeving fit
8.7.4 PSM en PSM-fit
8.8 Conclusie: lessen voor de HRM-praktijk
9 HRM en prestaties van publieke organisaties
Brenda Vermeeren en Ben Kuipers
9.1 Inleiding
9.2.1 Prestaties nader omschreven
9.2.2 Het meten van prestaties in de publieke sector
9.2.3 Prestatiemeetsystemen in de publieke sector
9.3 De relatie tussen HRM en prestaties
9.3.1 De relatie HRM en prestaties nader omschreven
9.3.2 HRM en prestaties in de Nederlandse context
9.3.3 HRM en prestaties in de publieke sector
9.4 HRM en prestaties in Nederlandse gemeenten
9.5 Conclusie
10 Strategisch HRM in de publieke sector: dilemma’s en uitdagingen
Bram Steijn, Sandra Groeneveld en Peter van der Parre
10.1 Inleiding
10.2 Een korte terugblik
10.3 Dilemma’s bij strategische keuzes in een publieke context
10.4 Uitdagingen voor strategisch HRM in de publieke sector
Bijlage 1 Gebruikte databestanden
Bijlage 2 Relevante wetenschappelijke tijdschriften
Bijlage 3 Relevante websites
Literatuur
Register
Over de auteurs
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9789023246022/strategisch_hrm_in_
de_publieke_sector_bram_steijn?affiliate=1910