Menselijke maat in HRM!

Rob Vinke gaat in zijn boek ‘HRM voor de toekomst; op weg met de menselijke maat’ in op de kracht van wederkerigheid tussen organisatie en medewerkers. Het gaat er meer dan ooit om dat zowel organisatie als medewerkers hun doelstellingen bereiken. Het vinden van de juiste balans tussen de resourcewaarde en de menswaarde van medewerkers, dus tussen waarde als hulpmiddel en waarde als mens, is cruciaal. Dat is de uitdaging van Human Resources Management in het huidige tijdsgewricht. Die balans is specifiek voor iedere medewerker en organisatie. Dit boek geeft een beeld van de wijze waarop HRM kan bijdragen aan het realiseren van toegevoegde waarde aan organisatie en medewerker.

We zien momenteel een diversiteit aan contractcombinaties. Het type organisatie is van grote invloed op het type contract dat aan de orde is. Ook zien we dat de verbinding tussen de doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen voor de medewerker nog lang niet optimaal is. Er wordt vaak overdreven veel aandacht besteed aan wat medewerkers kunnen, aldus Vinke. De uitwisselingsrelatie betreft echter ook psychologische en cultuuraspecten.  Omdat daar weinig aandacht voor is wordt de koppeling als mechanisch en afstandelijk ervaren. De focus moet dan ook meer komen te liggen op het verbinden.

Succes hangt nauw samen met gewenste, verwachte en gerealiseerde toekomstbeelden. Een werkbare strategie richt zich op het monitoren van veranderingen en het begrijpen van de veranderingen. Dat vraagt om een meer strategische rol van de personele discipline. HRM moet zich richten op het bieden van ondersteuning bij het goed laten verlopen van primaire organisatieprocessen en de verbinding maken met de organisatiestrategie. Dit is een verschuiving van vak- en aanbodgericht naar strategie en vraaggestuurd werken.

De druk op HRM neemt toe, want er zijn minder middelen beschikbaar waar meer mee moet worden bereikt. In het dagelijks HRM-werk doen zich veel dilemma’s voor. Allereerst is daar de vraag of de nadruk moet worden gelegd op de organisatie of op de medewerker. Vinke geeft aan dat het voor HRM niet de keuze moet zijn tussen één van de twee uitersten maar dat het gaat om het balanceren tussen deze polen.

Een tweede dilemma is of we de medewerker in de watten moeten leggen of juist het vuur aan de schenen. Rob Vinke stelt dat het niet om hard of zacht gaat, maar om duidelijk. Hoe gaan we om met de personele functie in tijden van schaarste en in tijden van overschot? We zullen cyclisch en anticyclisch moeten werken. Dus tegelijk een focus ontwikkelen op vandaag en op morgen.

In het huidige tijdsgewricht is een universeel beleid passend op ieder type organisatie geen realistische optie meer. Het gaat nu om differentiatie en pluriformiteit. Een te sterke focus op louter financiële resultaten representeert een benauwend wereldbeeld, dat ook nog eens onrecht doet aan de inbreng van mensen. De begaafdheden van medewerkers moeten passen bij de eisen van het tijdsgewricht. Maar kunnen mensen zich wel zo eenvoudig aanpassen, en staat de wens tot grotere flexibiliteit niet op gespannen voet met de menselijke maat? Vinke onderscheidt drie typen organisaties: de op routine en stabiliteit gerichte organisatie, de projectmatige organisatie en de netwerkorganisatie.

Zeventig procent valt nog steeds in de eerste categorie. Het beschikbare instrumentarium is daarvoor dan ook nog geschikt. Tegelijkertijd constateert Vinke dat in vrijwel iedere organisatie twee of drie vormen naast elkaar bestaan.

Om recht te doen aan verschillen en verscheidenheid stelt Vinke voor de instrumenten zelf een globaler en meer flexibel karakter te geven. Succesvol HRM is dan ook meer dan ooit gedifferentieerd HRM. Voor de nieuwe organisatievormen is de huidige stand van zaken dat de oude instrumenten niet meer werken en nieuwe systemen nog onvoldoende beproefd zijn. Uniforme arbeidsvoorwaarden worden als knellend ervaren. Ze passen in een tijdperk waarin organisaties vergelijkbaar zijn en medewerkers vrijwel allemaal in dezelfde omstandigheden verkeren.

De rol van begaafdheden en van cultuur zijn bij het realiseren van succes ondergewaardeerd gebleken. Ruimte voor individuele inbreng, gekoppeld aan de wens meer te doen dan werken en er bovendien gezond bij te blijven, vraagt om veel mogelijkheden voor zelfnavigatie. Algemene salarisverhogingen, opleidingsplannen en zelfs verplichte POP-gesprekken zetten onvoldoende zoden aan de dijk als ze niet in maatwerkvorm worden toegepast. Kortom: het gaat integraal om het willen (motivatie, wensen, en verlangens), het kunnen (vaardigheden en bekwaamheden) en het mogen & moeten (cultuur) van de medewerker.

Rob Vinke geeft in zijn boek een kernachtig beeld van de huidige staat van het Human Resources Management. Een beeld waarin de worsteling zichtbaar wordt van de HRM-discipline als het gaat om aanpassing aan de snelle ontwikkelingen. Anderzijds echter raken nieuwe ontwikkelingen grote delen van organisaties nog niet. Ook is er te weinig aandacht voor de mens als persoon en de aansluiting van de medewerker op de cultuur van de organisatie. Door hier beter op in te spelen kan de aansluiting tussen mens en organisatie aanzienlijk verbeteren.

Bert van Ravenhorst,
April 2008