Bij de het nadenken over welke vorm het beste past bij een KIO (kennisintensieve organisatie) kan de contingentietheorie als basis genomen die door Galbraith (1977,1989) als volgt in twee uitgangspunten wordt verwoord:

?      There is no best way to organize.
?      Any way of organizing is not equally effective.

Een latere ?contingentiestroming' stelt dat de inrichting van de organisatie niet alleen moet voortvloeien uit de eisen die daaraan door de externe omgeving worden gesteld, maar dat die inrichting ook goed moet passen bij de persoonlijke predisposities van de organisatiegenoten. Daarmee is de situatieafhankelijke ?three way fit' tussen individu, organisatie en omgeving ge?ntroduceerd.

Met name voor organisaties met kenniswerkers is het van belang een goede ?fit' te cre?ren. Hieraan ligt de opvatting ten grondslag dat het in de advanced economie van de Westerse wereld - en daarbinnen vooral in kennisintensieve organisaties - niet makkelijk meer voorstelbaar is dat de dominante opvatting van de daar werkende mens zoiets zou zijn als:? Ik ben wel lang en druk doende in de organisatie, jaar in jaar uit, zo'n acht uur per dag, zo'n vijf dagen per week, zo'n 45 weken per jaar, maar ach dat maakt niet zoveel uit. Die uren lever ik graag in om tussen 5 uur in de namiddag en 8 uur in de ochtend te kunnen doen wat ik echt leuk vind. U weet het: geld is money, en dat biedt mogelijkheden.'

De vormgeving van de wijze waarop een organisatie bezig is haar doelen te bereiken wordt onder meer bepaald door keuzen op het gebied van missie, visie, doel en strategieformulering, de gehanteerde verdeling van taken, de ge?ntroduceerde regels, informatiesystemen etc.
Nu kun je bij organisaties en de wijze waarop ze gevormd zijn/worden een onderscheid maken naar mission driven organisaties en moneydriven.
Een mission driven organisatie heeft inspirerende missie en een bijpassende energie-opwekkende visie. En dan kun je spreken van een collectieve ambitie.
Hoe meer mogelijkheden iemand heeft bij het kiezen van een organisatie waaraan hij of zij zich wil verbinden, hoe sterker de aantrekkingskracht van de collectieve ambitie mee zal spelen als keuzecriterium om van die organisatie lid te worden of te blijven.

Over strategie

In de nieuwe economie lijkt een metastrategie aan de orde te zijn die onder meer de volgende acties voorschrijft:

?      Keer de keten om met behulp van internet zodat meegespeeld kan worden op de E-commerce markt. Ketenomkering wil zeggen dat niet de producent of leverancier maar de klant bepaalt wanneer hij waar welk product, in welke variant wenst aan te treffen.
?      Denk in product en procesfamilies. Ontwerp producten, diensten en productieprocessen op zo'n manier dat die producten en diensten tegen minimale marginale kosten aangepast kunnen worden aan de wensen en behoeften van individuele klanten en kleine doelgroepen.
?      Streef naar de ontwikkeling van producten en diensten die de potentie hebben op een of meerdere onderdelen uit te groeien tot een wereldstandaard. Dit geldt met name voor ICT-gerelateerde producten en diensten. Zo kon het gebeuren dat 35.000 jeugdige lieden van Microsoft in Redmond (WA) in 1999 voor het eerst met elkaar een hogere marktwaarde realiseerden dan het bedrijf dat jarenlang de nummer 1 plaats had bezet: General Electric met 250.000 medewerk(st)ers en tientallen fabrieken met honderden machines all over the world.

Je kunt hieraan toevoegen: wie het eerst succes ?ziet' wordt de nieuwe eigenaar. Cisco en Sun Microsoft zijn bedrijven die goed kunnen ?kijken' en met deze digitale strategie groot zijn geworden.
Pas bovendien op voor de efficiency-val!!

Motorola is onder meer bekend geworden door haar 6-sima programma waarvan het doel was een zeer laag foutenpercentage te realiseren in de productie van mobiele telefoons. Alle energie werd gedurende lange tijd gericht op het steeds verder perfectioneren van de werkprocessen, hetgeen uiteindelijk resulteerde in een bijkans foutloze productie. Deze inspanning betaalde zich terug in een sterk stijgend marktaandeel waardoor Motorola marktleider werd.
Hetzelfde 6-Sigma programma was er echter ook de oorzaak van dat Motorola zich te laat ging bekwamen in digitale technologie. Men was zo druk bezig geweest met het trachten te bereiken van ?nul-fouten' in de productie van analoge systemen dat het belang van nieuwe digitale technologie niet tijdig werd onderkend. Nokia en Ericsson zijn Motorola nu in marktaandeel voorbijgestreefd.

Een van de weinige tools die ter ondersteuning van de strategiebepaling tot op de dag van vandaag stand hebben weten te houden, is technology roadmapping. Vooral technologie-intensieve KIO's maken graag gebruik van die methode. Met behulp van roadmapping kan het in technologie-organisaties nog steeds gevoerde debat over ?market pull' ?f  ?technology push' worden ge?limineerd omdat die twee invalshoeken bij het maken van roadmaps als recursief gezien worden en iteratief aan de orde komen. Stel dat we beginnen met market pull, dan wordt in stap 1 vastgesteld op welke markten de KIO wil opereren. In stap 2 wordt bepaald aan welke producten in de gekozen markten behoefte is. Het resultaat van stap 3 is duidelijkheid over de technologieen die beheerst moeten worden op de in stap 2 genoemde producten te maken. Bij stap 4 wordt tenslotte vastgesteld welke R&D-projecten gestart dienen te worden om de kennis te ontwikkelen die voor het kunnen inzetten van de ge?dentificeerde technologieen nodig is.
Vervolgens start de eerste iteratie vanuit het technology-push perspectief. Daarbij worden de volgende vragen gesteld.

Welke R&D projecten bieden uitzicht op het beheersen van welke technologieen?
Met welke van die technologieen kunnen welke productieprocessen ge?nstalleerd of producten gemaakt worden?
Welke van die producten geven toegang tot welke markten?
En daarna weer de volgende market pull iteratie etc., totdat op basis van de Wet van de Verminderende Meeropbrengsten voldoende convergentie in de uitkomsten van de analyse is bereikt. Dan is de roadmap af.

Roadmapping-praktijk bij Philips. 
The roadmapping process in Philips Domestic Appliances is embedded in an existing structure of workshops aimed at better understanding market needs and improving the front end of the production creation process (the idea and concept fase). The different product groups , such as air treatment, shavers, floor care etc. organize their own workshops. A typical workshop starts with presentations on customer needs and technology trends. It continues by translating defined consumer needs into functional specification elemets, and from there on in technologies. After reaching a consensus, drafting of the long term product-technology roadmaps starts. The roadmaps describe over a 5-7 year period the essential functional characteristics  of a product (in terms of customer benefits), translate these requirements into technical product specifications and display the necessary technologies.
A next step is to optimize the use of related technologies across different product groups. So-called technology synergy platforms, in which representatives of the various product groups participate to define common technology programs for research and advanced development. (Groeneveld, 1997)

Algemeen kun je echter zeggen dat strategie-implementatie een zeer risicovolle bezigheid is geworden in de Casino-society.
Compensatie voor het gebrek aan strategische uitkomsten kan worden gevonden in het consequent, met hart en ziel uitvoeren van vier elkaar stimulerende functies.
1.   Individueel en collectief leren in voortdurende interactie met de omgeving. De output van die leerprocessen levert kennis op.
2.   Zelf ontwikkelde kennis intern en extern delen en combineren met andere binnen of buiten gemaakt kennis.
3.   Innoveren door nieuwe kennis toe te passen waardoor proces-, product- en dienstinnovaties ontstaan.
4.   Continue veranderen van de organisatie zodat probleemloos nieuwe samenwerkingsverbanden gevormd kunnen worden die de ontwikkelde innovaties kunnen exploiteren. 

Over structuur.
Vooral omdat in de Casino Society van vandaag de strijd niet meer met planning & control gewonnen kan worden, zijn de laatste tijd nieuwe organisatievormen ontstaan die zich onder meer kenmerken door de relatief grote vrijheid die zij de kenniswerker laten om naar bevind van zaken te handelen. De hoeveelheid informatie die tegenwoordig op een organisatie afkomt is zo groot , de geldigheidsduur van die informatie zo kort en de inhoud er van zo specialistisch dat het een illusie is te denken dat managers (of Ministers natuurlijk) voortdurend in staat zijn die informatie te verwerken tot juiste beslissingen en die beslissingen vervolgens aan de kenniswerkers mee te delen. Het kan wel maar de kans is zeer groot dat organisaties die een dergelijk bovennatuurlijk vermogen aan hun managers toekennen, snel in de onderste regionen van de prestatielijstjes belanden. Ze worden immers voortdurend links en rechts gepasseerd omdat ze telkens weer te laat zijn met hun beslissingen. Bovendien hebben goede mensen de neiging om over te stappen naar minder hierachische organisaties waar intern ondernemerschap, empowerment en zelfsturing hoog in het vaandel staan.
Bij nieuwe moderne structuren die in opkomst zijn, kun je denken aan:

?      De zelfsturende teamstructuur of celstructuur: groepen van 5 tot maximaal 30 mensen die zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de levenscyclus van een bepaalde Product-Markt-Combinatie (PMC)

?      Fuzzy structurering: kenniswerkers kunnen deel uitmaken van meerdere teams (maximum 4). Professional zelf is de kleinste en belangrijkste resultaatverantwoordelijke eenheid.

?      Hypertext structuur: In het algemeen wordt tegenwoordig van een hypertextstructuur gesproken wanneer het totale proces van de organisatie met behulp van minstens twee disjuncte indelingscriteria, even zo vaak volledig gestructureerd is. Zo kan een KIO besluiten haar primaire proces tegelijkertijd operationeel (naar product of dienst) ?n functioneel (naar vakdiscipline ?n marktgericht  in te delen. Hetzelfde productiesysteem beschikt dan simultaan over drie structuren. Een professional die werkzaam is in het primaire proces werkt dus tegelijkertijd op elk moment in drie structuren. Het moge duidelijk zijn dat het beheersingsparadigma van planning & control waaraan de hierachische structuur haar bestaan ontleent op gespannen voet staat met de van interactie bol staande wijze van werken in de hypertekst structuur. De afdelingen en projectgroepen zijn hier de resultaatverantwoordelijke eenheden.

?      Webstructuur: een webstructuur bestaat uit een heterogeen verzameling semi permanente eenheden: eenheden die op basis van verschillende , simultaan toegepaste indelingscriteria geformeerd worden. De ?webber' faciliteert en stimuleert de ontwikkeling van het netwerk. Het tijdelijk bestaande klantenteam is hier de resultaatverantwoordelijke eenheid.

Tot slot in deze mail een stukje uit dit hoofdstuk (III) van KM in de praktijk eerst een aanbeveling voor het elimineren van wrijving tussen horizontale en verticale regelsystemen en een aantal ontbureaucratiseringsprincipes.

Aanbeveling:
Zorg er voor dat de eerste lijnsmanagerinhoudsdeskundig is op het vakgebied van de medewerk(st)ers die aan hem of haar zijn toevertrouwd. Het kwalitatief beoordelen van de mate waarin een software-ontwikkelaar een afgesproken inspanningsverplichting is nagekomen en het onderhandelen over de haalbaarheid en de uitdagendheid van de jaardoelen die een arts, fysicus of violist heeft vastgelegd, kan niet goed gebeuren door een econoom, jurist of een bedrijfskundige. De kans dat dergelijke leiden door de professionals om de tuin worden geleid, is groot. Ten eerste omdat de beroepsgroep haar eigen kwaliteitsnormen heeft en ten tweede omdat kenniswerkers doorgaans niet geneigd zijn vakgerelateerde beslissingen te accepteren van mensen die niet uit het vak afkomstig zijn. De professional ziet niet in waarom hij zich zou moeten richten naar iemand alleen omdat die hoger in de organisatie zit. Iemand die ernstig afgedwaald is van het werk en die voornamelijk over tijd en geld praat. Over het maken van een keuze uit ?Wie weet mag het zeggen' of ?Wie de baas is mag het zeggen' hoeft de kenniswerker niet lang na te denken.

Drie ontbureaucratiseringsprincipes:
1. Functioneert er in de organisatie een planningssysteem zonder een daarbij behorend voortgangssignaleringssysteem dan kan het planningssysteem weg.
2. Functioneert er in de organisatie een voortgangsignaleringssysteem zonder een daarbij behorend planningsssysteem dan kan het voortgangssignaleringssysteem weg.
3. Worden er in het planningssysteem op een ander aggregatieniveau data verzameld dan voor het bijbehorend voortgangssignaleringssysteem (bijv. plannen in dagen en tijdschrijven in kwartieren), kies dan voor beide systemen het hoogste van de twee aggregatieniveau's.