De zes niveaus (aspecten) van verandering

"Wij zijn in staat om complexe getallen en woorden in een computer te verwerken die de omvang van een boek heeft, we kunnen met een telefoon met het andere eind van de wereld communiceren, we kunnen veilig tientallen miljoenen mensen van het ene continent naar het andere vliegen, we kunnen dodelijke ziekten uitroeien, maar zodra we het hebben over het invoeren van veranderingen binnen de goed gedefinieerde en goed beheerste beperkingen van een zakelijke werkgemeenschap, lijkt niemand dit redelijk te kunnen volbrengen en sommige mensen beginnen de onontkoombaarheid hiervan te accepteren".

Sommigen echter vergelijken een organisatie met een levend organisme. Wil je een organisatie derhalve veranderen, dan kun je aansluiting zoeken bij resp. leren van mensen ('organismen') die er in slaagden te veranderen. Een  model dat hierbij helpt en waarmee je individuen en organisaties vanuit eenzelfde perspectief kunt bekijken is het Logical Level model ( logische niveaus ) van Robert Dilts. Dit model bestaat uit zes niveau's of beter gezegd aandachtsgebieden:

1. Missie
2. Identiteit.
3. Waarden.
4. Vaardigheden.
5. Gedrag.
6. Omgeving.

Bij verandering spelen alle niveaus een rol. Geen aandacht besteden aan een bepaald niveau betekent dat de kans groot is dat een veranderingsproces gedoemd is te mislukken. Wat echter wel speelt is dat veranderingen op de hogere niveaus de veranderingen op de lagere niveaus sturen. Als je bijvoorbeeld je identiteit verandert, dan mag het duidelijk zijn dat je daarmee ook je gedrag dienovereenkomstig gaat aanpassen. Dit neemt niet weg dat het ook wel eens voorkomt dat een verandering op een lager niveau effect heeft op een hoger niveau. Zo was er eens een secretaresse in mijn kennissenkring die er in slaagde een taak (= gedragsniveau) te verrichten waarvan ze nooit gedacht had dat ze dat zou kunnen. Dit had tot effect dat ze zichzelf veel positiever begon te zien (= verandering op identiteit en waardenniveau). Binnen drie maanden had ze vervolgens de baan die ze wilde en ......... de vriend van haar dromen. Op zich is dit ook een aardig voorbeeld van de samenhang tussen de niveaus. Over samenhang gesproken. Laten we de niveaus en hun samenhang in relatie tot organisaties eens wat verder uitdiepen.

Wat is een goede missie?

Missie en visie. Je komt bijna geen boek tegen over strategisch denken en verandering waarin deze woorden niet gebruikt worden. Vele organisaties nationaal en internationaal formuleren hun eigen mission statement met daarin opgenomen een missie en bijbehorende visie. 
Een missie geeft aan wat de bestaansreden is van een organisatie en wordt ook wel de ziel of het hart van de organisatie genoemd. Niet voor niets worden organisaties die een missie hebben die werkelijk wordt gedragen door de medewerk(st)ers ook wel bezielde organisaties genoemd. Doordat de neuzen van de medewerk(st)ers in een dergelijke organisaties in dezelfde richting worden gezet kan worden volstaan met minder regels en richtlijnen. Een leuke bijkomstigheid in een tijd dat organisaties flexibeler willen worden.

Een visie is een aanvulling op een missie. Een visie geeft een wat specifiekere voorstelling van zaken van de uiteindelijk gewenste situatie.
Bij vele organisaties blijft de geformuleerde missie alleen maar een papieren tijger zonder werkelijk effect. Toch zijn er uitzonderingen. Een enkele organisaties slaagt erin met een formulering het hart van de organisatie zodanig raken dat de formulering zelf er werkelijk toe bijdraagt dat de organisatie beter gaat functioneren.

De divisie boormachines van een grote onderneming had enige jaren geleden afzetproblemen. Ze hadden als missie:"Wij maken de technisch beste boormachines ter wereld". Een leuke omschrijving die echter geen wezenlijk effect had. Tot op een dag een medewerker er achter kwam dat ze geen boormachines maar "gaatjes" maakten:"Wij maken gaatjes". Dit leidde er toe dat ze zich eens werkelijk gingen afvragen waar hun klanten gaatjes maakten. En ze kwamen er achter dat dat vaak op plaatsen is, waar geen stopcontacten zijn. E.e.a. resulteerde in de ontwikkeling van de snoerloze boormachine. Een "gat" in de markt.

Een goede missie-omschrijving voldoet o.a. aan de volgende kenmerken:
- de formulering wordt als het ware gemaakt vanuit de optiek van de
   klanten/doelgroepen (is extern gericht);
- de formulering is positief (je richt je op wat je wel wil en niet wat je niet wilt);
- de formulering is kort/simpel;
- er spreekt een toegevoegde waarde uit;
- je hebt het gevoel dat je, door loyaal te zijn aan de missie een verantwoorde 
   bijdrage levert aan het grotere geheel;
- de formulering begint met 'wij...' en is daardoor geen losse kreet in de ruimte maar
   verbonden met jezelf.
Men zegt ook wel eens dat zo'n omschrijving niet afstandelijk is maar "tintelt" en een aantrekkingskracht heeft op de medewerk(st)ers. Een ander voorbeeld van een dergelijke missie is die van Walt Disney. Hij doordrong de medewerk(st)ers van de missie:"wij maken mensen gelukkig".

Wie ben ik?

Naast de missie is de identiteit belangrijk. De identiteit omschrijft vaak de basisvaardigheid van een bedrijf en is meer intern gericht. Ik kan bijv. zeggen:"Ik ben schoenmaker", terwijl mijn missie kan zijn 'de voeten van mensen warm houden'.

Overigens is het verschil tussen een missie en identiteit niet altijd even scherp te trekken. Zo is er het verhaal van Mary Parker Follett die een klant adviseerde die de volgende identiteitsbeschrijving had:"Wij zijn gordijnenmakers". Maar voor klanten kunnen gordijnen onderdeel van lichtbeheersing zijn. Door lichtbeheersing weer als essentiële basisvaardigheid te zien, werden er nieuwe mogelijkheden voor dit bedrijf gecreëerd. Bijv. het maken en verkopen van lampenkappen. Spelen met identiteit en missie geeft een antwoord op de vraag:"What business are you really in?" En is ook de eerste vraag die je dient te beantwoorden bij veranderingsprocessen.

Vaak ligt op identiteitsniveau ook een van de grote wortels van weerstand tegen verandering. Een staalfabriek in Amerika ontsloeg een aantal machinebankwerkers maar bood hen opleidingsmogelijkheden aan om een ander vak te leren, op hun niveau, waar wel behoefte aan was. De opleiding werd opgezet maar de machinebankwerkers weigerden in te schrijven. Vele van de machinebankwerkers raakten in een identiteitscrisis. Het bedrijf besloot een aantal psychologen in te schakelen om uit te vinden wat er nu feitelijk met deze medewerkers aan de hand was. En wat bleek. Ze zeiden van zichzelf:"Ik ben machinebankwerker". Een ander beroep betekende verlies van identiteit en een grote emotionele onzekerheid over wie ze waren.  Dit zou waarschijnlijk minder problematisch zijn geweest als zichzelf geïdentificeerd hadden met een omschrijving als:"Wij zijn materiaalbewerkers". Waarbij machinebankwerken dan kan worden gepercipieerd als één van de vaardigheden die ze hadden.

Waarden.

Na de missie en identiteitsbeschrijving is een volgende vraag aan de orde. Wat is belangrijk om de missie en de identiteit verder vorm te geven? Aan welke (voor)waarden dient aandacht te worden geschonken? Daar de missie op de klant georiënteerd is en de identiteit meer intern gericht is, kun je ook twee verschillende soorten waarden onderscheiden. Enerzijds zijn dat waarden vanuit de optiek van de klanten waaraan je aandacht dient te besteden wil je je missie kunnen realiseren. De waarden die de relatie met je klanten bepalen. Noem het de externe Kritische Succeswaarden (E-KSW). Dit kunnen bijv. waarden zijn als snelheid van leveren, kwaliteit, innovatief imago, en externe samenwerking. Anderzijds zijn er de interne organisatorische waarden waaraan aandacht besteed dient te worden, wil je de identiteit en missie kunnen realiseren.

Om de interne Kritische Succeswaarden te vinden, beantwoord je de vraag:"Wat dient binnen in onze organisatie goed te zijn willen we de missie kunnen realiseren?" Dit kunnen waarden zijn als flexibiliteit, interne communicatie, resultaatgerichtheid etc. Belangrijk is om niet teveel externe en interne KSW-en te bepalen maar te zoeken naar 'het verschil dat het verschil maakt'. Die waarden die een werkelijk onderscheid kunnen maken in het functioneren van de organisatie richting de toekomst. Als vuistregel zou je daarom kunnen hanteren om niet meer dan vijf externe en vijf interne KSW-en vast te stellen.

Daarbij zijn nog een enkele vragen belangrijk:
*          Wat verstaan we nu precies onder de afzonderlijke KSW-en?
*          Zijn er evt. ongewenste neveneffecten te verwachten?
*          Zijn er weerstanden op dit niveau te verwachten?
*          Waaruit kunnen we afleiden dat een KSW een acceptabel niveau heeft bereikt ("bewijsmateriaal")?

Door de eerste vraag gezamenlijk te beantwoorden creëer je een gemeenschappelijk beeld. Iedereen verstaat dan hetzelfde onder een KSW. Je zet de neuzen (meer) in dezelfde richting.

De tweede vraag over 'ongewenste neveneffecten' sluit aan bij de eerste vraag. Laat ik dit eens met een voorbeeld verduidelijken. Een directeur vertaalde de waarde kwaliteit naar zijn organisatie door er bij de medewerk(st)ers op de hameren dat 'alles in één keer goed diende te gebeuren'. Dit om verspilling in het bedrijf te voorkomen. De researchafdeling interpreteerde dit echter als:"Je mag geen fouten maken". Het gevolg was een blokkering van creativiteit waardoor de ontwikkeling van nieuwe produkten stagneerde. Met betrekking tot dit soort zaken dien je de vinger aan de pols te houden.

De derde vraag richt de aandacht op weerstanden die je m.b.t. waarden en overtuigingen kunt waarnemen. Als je nieuwe waarden definieert en deze wenst te introduceren dan loop je tegen weerstanden op. Vaak is het handig deze weerstanden op te sporen. Eigenlijk stel je dan de vraag:"Welke overtuigingen (geschreven/ongeschreven regels) houden ons tegen om deze nieuwe waarden verder vorm te geven in onze organisatie?" Vervolgens is het handig deze beperkende overtuigingen bespreekbaar te maken.
Aan de vierde vraag wordt in een later stadium van dit artikel een aparte paragraaf gewijd. Hoe weet ik dat een KSW een acceptabel niveau heeft bereikt?

Vaardigheden.

Je kunt de missie, identiteit en bijbehorende waarden de 'mental set' van een organisatie noemen. 'Mental set' is een begrip dat met name bekend is geworden door de boeken van P. Senge over lerende organisaties. Maar met alleen het definiëren van je mental set ben je er nog niet. Stel nu eens dat een organisatie 'toekomstgerichtheid' als KSW ziet. Dan vooronderstelt dit dat medewerk(st)ers in staat zijn om toekomstgericht te denken. En velen denken dat iedereen zo'n vaardigheid 'standaard' bezit. Net zoals zoiets als spreken of lopen. Dit is bijna hetzelfde te denken dat iemand die goed kan schaatsen ook per definitie goed kan piano spelen. Helaas, dat is een fictie. Cruciaal is daarom te vraag de beantwoorden:"Wat vooronderstellen de missie, identiteit en bijbehorende KSW aan benodigde vaardigheden?" Deze vraag is eveneens cruciaal voor het slagen van een veranderingsproces.

Met het introduceren van een missie, identiteit en KSW creëer je bij diverse medewerk(st)ers verwachtingen. Laat je de bijbehorende vaardigheden niet meegroeien met de gecreëerde verwachtingen, dan kun je qua perfomance soms nog lager uitkomen dan waar je mee begon.

Gedrag.
Je zou kunnen opmerken tot nu toe:"Ja, leuk al die bovenstaande niveau's.
Maar.....hoe vertaal je al die niveau's nu verder naar concreet waarneembaar gedrag in een organisatie?" Als we nog eens naar die bovenstaande niveau's kijken, zou je kunnen zeggen dat de KSW-en een soort tussenstap zijn voor het vertalen van de missie naar concrete activiteiten. Eigenlijk zijn de KSW-en speerpunten van je organisatiebeleid.
Kernvraag die op gedragsniveau is te beantwoorden:"Wat kan de bijdrage van een bepaalde taak aan de gevonden KSW-en zijn?"

Stel dat als KSW is gevonden 'openheid' en er wordt gedacht over de bijdrage van taken die bij bij een bepaald vakterrein behoren aan 'openheid'.
Laten we eens een drietal personele taken nemen: werving en selectie, beoordeling en beloning. Je kunt je dan de vraag stellen:"Wat kan de bijdrage van werving en selecie aan openheid zijn? Dat kan bijv. zijn je introductie procedure aanpassen zodanig dat nieuwkomers met meer onderdelen van de organisatie in aanraking komen. Dat kan ook zijn openheid als selectiecriterium mee te nemen.
Wat kan de bijdrage van beoordeling aan openheid zijn? Dat kan bijv. zijn het beoordelingsysteem aan te passen en openheid als aparte factor op te nemen.
Wat kan de bijdrage van functiewaardering aan openheid zijn. Dat kan bijv. zijn streven naar meer algemene functiebeschrijvingen ten einde het 'beschermen van territorium'-gedrag af te bouwen. Al deze antwoorden leiden tot de beleid-actie matrix. Uiteraard kun je ook zo'n beleid - actie matrix opstellen voor andere terreinen zoals de informatica afdelingen.

organisatie-adviseur, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Nederland

Literatuur/meer weten?:
Artikel: Singapore invests in the Nation-Corporation by Rajendra S. Sisodia, Harvard Business Review, May-june 1992.

Het basisboek waar Robert Dilts de Logische Niveaus uit afleidde:
Steps to an ecology of mind

Steps To An Ecology Of Mind
Gregory Bateson

Removing barriers to change: The unwritten rules of the game, Peter Scott Morgan. Athur D. Little, US 1993.
Samenvatting van 'De ongeschreven regels van het spel' Ze komen niet voor in de officiële beleidsnota' s van uw bedrijf. Ze worden zelfs niet zijdelings genoemd tijdens vergaderingen. Hoe goed u uw vak als manager ook verstaat en bijhoudt: u weet waarschijnlijk niet eens van hun bestaan af. En toch bepalen ze voor een gedeelte het gedrag binnen uw organisatie. Tot het moment dat u ze kunt begrijpen, beheersen en uiteindelijk kunt breken, zult u niet de veranderingen kunnen doorvoeren die essentieel zijn voor het voortbestaan van uw bedrijf. Het gaat hier over de ongeschreven regels van het spel. Dit boek beschrijft hoe u zich aan de invloed van die regels kunt ontworstelen. Veel managers hebben te maken met medewerkers die zich verzetten tegen verandering. Scott-Morgan laat zien dat het mogelijk is een einde te maken aan dergelijke barrières, mits duidelijk wordt gemaakt waarom men zich in organisaties op een bepaalde manier gedraagt. U leert om vast te stellen wat de oorzaken zijn van negatieve gevoelens en gedragingen, zoals rebellie, disfunctioneren, machtsspeletjes, samenzweringen, paranoia, isolement, roddel en cynisme. En u leert hoe u deze negatieve regelbrekers kunt pareren.
Inhoudsopgave
Woord van dank
1 De weg naar het grote falen
2. Het geheim dat iedereen kent
3. De gids van een voyeur naar de werkelijkheid
4. De weg naar het pragmatisme
5. Regelbrekers
6. Actie-avonturen
7. Twintigste-eeuwse mislukkingen
8. Doorbraak naar de vrijheid
9. De regelbrekers - handleiding voor de ongeschreven regels van het spel
10. Deel A: toegangspoort naar een nieuwe dimensie
11. Deel B: reis naar het onbekende
12. Deel C: schrijf wat ongeschreven was
13. Deel D: analyse van een vijandige wereld Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9789054021254/de_ongeschreven_regels_
van_het_spel_peter_
scott-morgan?affiliate=1910

Changing belief systems with NLP, Robert Dilts. Meta Publications, California US, 1990.

Changing Belief Systems With Neurolinguistic Programming
Robert Dilts & Robert B. Dilts

De vijfde discipline
Peter M. Senge

De praktijk van strategisch personeelsmanagement / druk 2
P.L.R.M. van Hooft & C.P.M. Kouwenhoven