De doorbraakmethode
Geschreven door Max Herold - Managementissues.com
Bron: boek ?doorbreken met resultaten' van Peter van Splunteren, Jannes van Everdingen, Stan Janssen, Loes Schouten, Maike Verhoeven, Marc Rouppe van der Voort en Mirella Minkman. Uitgeverij van Gorcum, 2003. ISBN 9023239555.
Onderstaand vind je een samenvatting van het boek.
Aanleiding voor de ontwikkeling van de Doorbraakmethode was de ervaring van de Amerikaanse kinderarts Don Berwick dat veel artsen kwaliteitsmanagement met argwaan beschouwen. Berwick stekde tevens vast dat daar waar kwaliteitsmanagement w?l belangrijke effecten had, deze ervaringen zich nauwelijks verspreiden.
Kenmerken van de Doorbraakmethode.
1. De methode is een gestructureerde manier van werken en bestaat
uit een mix van verschillende interventies om verbeteringen in de
zorg te realiseren.
2. Ieder Doorbraakproject heeft als aangrijpingspunt een
(zorg)proces. Voorbeelden daarvan zijn de zorg voor pati?nten
met hartkwalen, diabetes, beroerte etc.
3. De Doorbraakmethode richt zich op het veranderen van
systemen, niet op het veranderen van individuen of hun
weerstand.
4. Pratend over een systeem zijn er altijd meerdere disciplines bij
betrokken.
5. Aandacht voor het oplossen van de kloof in de gezondheidszorg
tussen aanwezige kennis en de dagelijkse praktijk. Veel kennis
wordt niet of onvoldoende gebruikt en voorbeelden van goede
zorgpraktijken (best practices) verspreiden zich niet of
nauwelijks.
Doorbraak is verder gebaseerd op principes uit Total Quality Management en is een mengsel van top-down en bottom-up veranderstrategie?n.
Top-down wil hier zeggen dat van tevoren het onderwerp en de hoofddoelen van een Doorbraakproject zijn bepaald. Ook de werkwijze binnen het project staat van tevoren op hoofdlijnen vast.
Bottom-up wil hier zeggen dat de deelnemers aan een project binnen het gegeven kader zelf de bij hun situatie passende doelen kiezen en tevens de veranderingen, het tempo en de weg waarlangs de veranderingen worden ingevoerd, bepalen.
Globaal onderscheid de doorbraakmethode drie fasen:
Voorbereiding, uitvoering en nazorg.
Fase 1. De voorbereiding.
Daarin zijn de volgende activiteiten te onderscheiden:
1. Het installeren van een kernteam.
De begeleidingsgroep van het desbetreffenden doorbraakproject.
2. De selectie van onderwerpen.
Om de kans op een Doorbraak zo groot mogelijk te maken zijn
de volgende criteria voor selectie nuttig:
? Kijk waar men iets doet dat niet overeenkomt met wat men
weet.
? Op bepaalde plekken binnen of buiten de instelling is goede
zorg (best practices) aanwezig die anderen niet hanteren.
? Resultaten zijn potentieel haalbaar binnen acht of twaalf
maanden.
? Er zijn drie tot zes personen met een grote mate van
deskundigheid over het onderwerp bereid om als expert een
vooraanstaande rol te vervullen in het project.
Het kernteam maakt hierna o.a. een opzet van het project
(plan van aanpak e.d.).
3. Verkenning literatuur, praktijk en best practices.
4. Werving teams van instellingen/deelnemers.
Bij de werving worden zorgverleners en instellingen uitgenodigd
deel te nemen aan het Doorbraakproject.
Vaak wordt ook een informatiebijeenkomst georganiseerd waarin
potenti?le deelnemers op de hoogte kunnen worden gebracht van
de doelstellingen en opzet van het project.
5. Bijeenkomst met experts.
In deze bijeenkomst wordt de eerste inventarisatie van literatuur
en best practices aan de experts voorgelegd. Dit is doorgaans een
groep van ca 15 tot 20 personen. Daaruit worden een aantal
mogelijke veranderingen gedestilleerd en wordt door de experts
tevens aangegeven waarom veel veranderingen nog niet of
nauwelijks van de grond zijn gekomen.
De belangrijkste vragen die worden beantwoord zijn:
Leidt de verandering tot een daadwerkelijke verbetering?
? Zijn ongewenste bijeffecten van de verandering te verwachten?
? Is de verandering haalbaar binnen 8 tot 12 maanden?
? Leidt de verandering tot grotere tevredenheid voor de betrokken
zorgverleners?
? Welke investering in mensen en middelen vraagt de
verandering?
? Hoe werken de verschillende voorgestelde veranderingen op
elkaar in?
Daarnaast wordt er gekeken of er geschikte experts zijn om
zitting te nemen in het kernteam.
Fase 2. de uitvoering.
1. Intakegesprekken met deelnemers.
Na de werving bij de voorbereiding volgt natuurlijk de intake van
de deelnemers.
Er zijn bij de voorbereiding verschillende onderwerpen
geselecteerd. Rondom die onderwerpen worden nu teams
geformuleerd waarvoor intakegesprekken dienen plaats te vinden.
Dit betekent dat er deelnemers kunnen zijn geconcentreerd in
een bepaalde afdeling, instelling, regio afhankelijk van het
onderwerp.
2. In kaart brengen uitgangssituatie.
De deelnemende teams starten met het in kaart brengen van de
uitgangssituatie i.c. knelpunten en doelstellingen.
3. De startbijeenkomst.
Op de startbijeenkomst komen alle teams voor het eerst bij
elkaar. Deze bijeenkomst duurt doorgaans een dag. Tijdens deze
dag staan er drie thema's op het programma:
* Kennismaking.
* Uitwisseling van de uitgangssituatie per team.
* Uitleg over de principes van het Doorbraakproject, het Nolan-
model en de meettechnieken uit de statistische procescontrole.
4. Werkconferenties in de tussenliggende periodes.
Doelen daarin zijn:
* De uitwisseling van opgedane ervaringen.
* Het cre?ren van een lerend netwerk.
5. Het maken van voortgangsrapportages.
De rapportages behandelen per doelstelling de ondernomen
activiteiten en de ervaren obstakels Waarmogelijk ondersteund
met nulmetingen en voortgangsmetingen.
Het kernteam geeft op basis van de voortgangsrapportages
inhoudelijke en methodische feedback.
Elke doelstelling in de rapportage wordt gewaardeerd met een
voortgangscijfer (de IHI-score) De score loopt van 1 tot 5
(1, nog geen verandering ingevoerd. 2, verandering ingevoerd en
nog geen verbetering zichtbaar. 3, verandering ingevoerd,
verbeteringen zichtbaar. 4, veranderingen ingevoerd, significante
verbeteringen zichtbaar. 5, veranderingen ingevoerd,
verbeteringen van bijzonder niveau en toonaangevend)
Fase 3: de nazorg.
Dit is de periode na de laatste werkconferentie.
Te verrichten activiteiten zijn:
Het vastleggen van de nieuwe werkwijzen in afspraken en protocollen.
Het blijven meten van de indicatoren.
Het verspreiden van de resultaten van de deelnemers via vaktijdschriften, kranten, radio en TV.
Opmerking:
Het Nolan-model bestaat in zijn essentie uit twee delen: een set van drie vragen gecombineerd de plan-do-study-act cyclus (PSDA-cyclus). De vragen zijn:
Wat willen we bereiken (SMART)? (doel)
Hoe weten we dat een verandering een verbetering is? (meten)
Welke veranderingen kunnen we invoeren, die resulteren in een verbetering (veranderen).
Onderstaand vind je een samenvatting van het boek.
Aanleiding voor de ontwikkeling van de Doorbraakmethode was de ervaring van de Amerikaanse kinderarts Don Berwick dat veel artsen kwaliteitsmanagement met argwaan beschouwen. Berwick stekde tevens vast dat daar waar kwaliteitsmanagement w?l belangrijke effecten had, deze ervaringen zich nauwelijks verspreiden.
De auteurs van het genoemde boek onderscheiden vier niveaus waarop blokkades te vinden zijn voor het delen van kennis.
1. Individuele zorgverlener (kennis, houding, gedrag).
Voorbeelden van obstakels: Geen of gebrek aan kennis over
beschikbare richtlijnen en/of best practices, gebrek aan
vaardigheden, geen tijd, onvoldoende motivatie (zoals graag
zaken bij het oude laten.
2. Microsysteem (niveau van de afdeling, zorgproces).
Voorbeelden van obstakels: onvoldoende afstemming tussen
zorgverleners (eilandencultuur), tegengestelde belangen en/of
overtuigingen, geen kennis hoe gezamenlijk verbeteringen door
te voeren, gebrek aan ondersteuning bij het verbeteren van de
processen.
3. Organisatie (instelling, samenwerkingsverband).
Voorbeelden van obstakels: tegengestelde belangen tussen
management en zorgverleners, te weinig capaciteit en middelen,
management legt de nadruk op de beheersing van de financi?n
in plaats van vernieuwingen te stimuleren., fusieperikelen of
reorganisaties die alle energie wegzuigen, behoudende cultuur,
ambigu?teit in doelstellingen en participatie van betrokken
personen en groepen, defensieve stijl van leiding geven.
4. Omgeving (systeem, maatschappij).
Voorbeelden van obstakels: belemmerende wet- en regelgeving,
bureaucratie, geen prikkels in de financieringsstructuur.
Doel van ieder Doorbraakproject is het realiseren van een forse verbetering op een specifiek onderwerp of zorgproces. Twee vragen die daarbij als toetssteen voor een Doorbraakproject kunnen worden gehanteerd:
1. Wordt de pati?nt er beter van?
2. Wordt de zorg er leuker door?
Vaak zijn de opstartvragen tijdens de eerste jaren bij Doorbraakprojecten vooral gericht op de vraag ?hoe maken we Doorbraakprojecten tot een succes?'
Daarna komen vragen als:
Hoe houden we de bereikte resultaten vast?
Hoe kunnen we meer dan tot nu toe de pati?nt betrekken bij deze aanpak?
Wat maakt dat doorbraakmethode eigenlijk werkt?
Is deze aanpak kosteneffectief?
Hoe de bereikte resultaten te verspreiden naar andere ziekenhuizen?
(NB: Voor overheidsambtenaren en politici is het interessant het woord ?pati?nt' te vervangen door burger, zorg door overheid en ziekenhuis door maatschappij. Dit maakt dat je dezelfde vragen gemakkelijk op politiek en overheidshandelen kunt loslaten.)
1. Individuele zorgverlener (kennis, houding, gedrag).
Voorbeelden van obstakels: Geen of gebrek aan kennis over
beschikbare richtlijnen en/of best practices, gebrek aan
vaardigheden, geen tijd, onvoldoende motivatie (zoals graag
zaken bij het oude laten.
2. Microsysteem (niveau van de afdeling, zorgproces).
Voorbeelden van obstakels: onvoldoende afstemming tussen
zorgverleners (eilandencultuur), tegengestelde belangen en/of
overtuigingen, geen kennis hoe gezamenlijk verbeteringen door
te voeren, gebrek aan ondersteuning bij het verbeteren van de
processen.
3. Organisatie (instelling, samenwerkingsverband).
Voorbeelden van obstakels: tegengestelde belangen tussen
management en zorgverleners, te weinig capaciteit en middelen,
management legt de nadruk op de beheersing van de financi?n
in plaats van vernieuwingen te stimuleren., fusieperikelen of
reorganisaties die alle energie wegzuigen, behoudende cultuur,
ambigu?teit in doelstellingen en participatie van betrokken
personen en groepen, defensieve stijl van leiding geven.
4. Omgeving (systeem, maatschappij).
Voorbeelden van obstakels: belemmerende wet- en regelgeving,
bureaucratie, geen prikkels in de financieringsstructuur.
Doel van ieder Doorbraakproject is het realiseren van een forse verbetering op een specifiek onderwerp of zorgproces. Twee vragen die daarbij als toetssteen voor een Doorbraakproject kunnen worden gehanteerd:
1. Wordt de pati?nt er beter van?
2. Wordt de zorg er leuker door?
Vaak zijn de opstartvragen tijdens de eerste jaren bij Doorbraakprojecten vooral gericht op de vraag ?hoe maken we Doorbraakprojecten tot een succes?'
Daarna komen vragen als:
Hoe houden we de bereikte resultaten vast?
Hoe kunnen we meer dan tot nu toe de pati?nt betrekken bij deze aanpak?
Wat maakt dat doorbraakmethode eigenlijk werkt?
Is deze aanpak kosteneffectief?
Hoe de bereikte resultaten te verspreiden naar andere ziekenhuizen?
(NB: Voor overheidsambtenaren en politici is het interessant het woord ?pati?nt' te vervangen door burger, zorg door overheid en ziekenhuis door maatschappij. Dit maakt dat je dezelfde vragen gemakkelijk op politiek en overheidshandelen kunt loslaten.)
Kenmerken van de Doorbraakmethode.
1. De methode is een gestructureerde manier van werken en bestaat
uit een mix van verschillende interventies om verbeteringen in de
zorg te realiseren.
2. Ieder Doorbraakproject heeft als aangrijpingspunt een
(zorg)proces. Voorbeelden daarvan zijn de zorg voor pati?nten
met hartkwalen, diabetes, beroerte etc.
3. De Doorbraakmethode richt zich op het veranderen van
systemen, niet op het veranderen van individuen of hun
weerstand.
4. Pratend over een systeem zijn er altijd meerdere disciplines bij
betrokken.
5. Aandacht voor het oplossen van de kloof in de gezondheidszorg
tussen aanwezige kennis en de dagelijkse praktijk. Veel kennis
wordt niet of onvoldoende gebruikt en voorbeelden van goede
zorgpraktijken (best practices) verspreiden zich niet of
nauwelijks.
Doorbraak is verder gebaseerd op principes uit Total Quality Management en is een mengsel van top-down en bottom-up veranderstrategie?n.
Top-down wil hier zeggen dat van tevoren het onderwerp en de hoofddoelen van een Doorbraakproject zijn bepaald. Ook de werkwijze binnen het project staat van tevoren op hoofdlijnen vast.
Bottom-up wil hier zeggen dat de deelnemers aan een project binnen het gegeven kader zelf de bij hun situatie passende doelen kiezen en tevens de veranderingen, het tempo en de weg waarlangs de veranderingen worden ingevoerd, bepalen.
Globaal onderscheid de doorbraakmethode drie fasen:
Voorbereiding, uitvoering en nazorg.
Fase 1. De voorbereiding.
Daarin zijn de volgende activiteiten te onderscheiden:
1. Het installeren van een kernteam.
De begeleidingsgroep van het desbetreffenden doorbraakproject.
2. De selectie van onderwerpen.
Om de kans op een Doorbraak zo groot mogelijk te maken zijn
de volgende criteria voor selectie nuttig:
? Kijk waar men iets doet dat niet overeenkomt met wat men
weet.
? Op bepaalde plekken binnen of buiten de instelling is goede
zorg (best practices) aanwezig die anderen niet hanteren.
? Resultaten zijn potentieel haalbaar binnen acht of twaalf
maanden.
? Er zijn drie tot zes personen met een grote mate van
deskundigheid over het onderwerp bereid om als expert een
vooraanstaande rol te vervullen in het project.
Het kernteam maakt hierna o.a. een opzet van het project
(plan van aanpak e.d.).
3. Verkenning literatuur, praktijk en best practices.
4. Werving teams van instellingen/deelnemers.
Bij de werving worden zorgverleners en instellingen uitgenodigd
deel te nemen aan het Doorbraakproject.
Vaak wordt ook een informatiebijeenkomst georganiseerd waarin
potenti?le deelnemers op de hoogte kunnen worden gebracht van
de doelstellingen en opzet van het project.
5. Bijeenkomst met experts.
In deze bijeenkomst wordt de eerste inventarisatie van literatuur
en best practices aan de experts voorgelegd. Dit is doorgaans een
groep van ca 15 tot 20 personen. Daaruit worden een aantal
mogelijke veranderingen gedestilleerd en wordt door de experts
tevens aangegeven waarom veel veranderingen nog niet of
nauwelijks van de grond zijn gekomen.
De belangrijkste vragen die worden beantwoord zijn:
Leidt de verandering tot een daadwerkelijke verbetering?
? Zijn ongewenste bijeffecten van de verandering te verwachten?
? Is de verandering haalbaar binnen 8 tot 12 maanden?
? Leidt de verandering tot grotere tevredenheid voor de betrokken
zorgverleners?
? Welke investering in mensen en middelen vraagt de
verandering?
? Hoe werken de verschillende voorgestelde veranderingen op
elkaar in?
Daarnaast wordt er gekeken of er geschikte experts zijn om
zitting te nemen in het kernteam.
Fase 2. de uitvoering.
1. Intakegesprekken met deelnemers.
Na de werving bij de voorbereiding volgt natuurlijk de intake van
de deelnemers.
Er zijn bij de voorbereiding verschillende onderwerpen
geselecteerd. Rondom die onderwerpen worden nu teams
geformuleerd waarvoor intakegesprekken dienen plaats te vinden.
Dit betekent dat er deelnemers kunnen zijn geconcentreerd in
een bepaalde afdeling, instelling, regio afhankelijk van het
onderwerp.
2. In kaart brengen uitgangssituatie.
De deelnemende teams starten met het in kaart brengen van de
uitgangssituatie i.c. knelpunten en doelstellingen.
3. De startbijeenkomst.
Op de startbijeenkomst komen alle teams voor het eerst bij
elkaar. Deze bijeenkomst duurt doorgaans een dag. Tijdens deze
dag staan er drie thema's op het programma:
* Kennismaking.
* Uitwisseling van de uitgangssituatie per team.
* Uitleg over de principes van het Doorbraakproject, het Nolan-
model en de meettechnieken uit de statistische procescontrole.
4. Werkconferenties in de tussenliggende periodes.
Doelen daarin zijn:
* De uitwisseling van opgedane ervaringen.
* Het cre?ren van een lerend netwerk.
5. Het maken van voortgangsrapportages.
De rapportages behandelen per doelstelling de ondernomen
activiteiten en de ervaren obstakels Waarmogelijk ondersteund
met nulmetingen en voortgangsmetingen.
Het kernteam geeft op basis van de voortgangsrapportages
inhoudelijke en methodische feedback.
Elke doelstelling in de rapportage wordt gewaardeerd met een
voortgangscijfer (de IHI-score) De score loopt van 1 tot 5
(1, nog geen verandering ingevoerd. 2, verandering ingevoerd en
nog geen verbetering zichtbaar. 3, verandering ingevoerd,
verbeteringen zichtbaar. 4, veranderingen ingevoerd, significante
verbeteringen zichtbaar. 5, veranderingen ingevoerd,
verbeteringen van bijzonder niveau en toonaangevend)
Fase 3: de nazorg.
Dit is de periode na de laatste werkconferentie.
Te verrichten activiteiten zijn:
Het vastleggen van de nieuwe werkwijzen in afspraken en protocollen.
Het blijven meten van de indicatoren.
Het verspreiden van de resultaten van de deelnemers via vaktijdschriften, kranten, radio en TV.
Opmerking:
Het Nolan-model bestaat in zijn essentie uit twee delen: een set van drie vragen gecombineerd de plan-do-study-act cyclus (PSDA-cyclus). De vragen zijn:
Wat willen we bereiken (SMART)? (doel)
Hoe weten we dat een verandering een verbetering is? (meten)
Welke veranderingen kunnen we invoeren, die resulteren in een verbetering (veranderen).
