Samenvatting van een artikel uit Personeelsbeleid nr. 2 2002.
In ca. 500 gemeenten is het ambtenarenapparaat de afgelopen jaren flink op de schop gegaan. In de jaren ’80 en ’90 gold de aanpak van de gemeente Tilburg als spraakmakend. Aan het begin van het nieuwe millennium wordt in gemeenteland de loftrompet gestoken over de aanpak van de gemeente Arnhem bij het doorvoeren van cultuurverandering. Daar moest vier jaar geleden het roer om, net als bij zoveel andere Nederlandse gemeenten. Tekortkomingen in het beleid maakten de gemeenten kwetsbaar, zoals aan het licht kwam bij de rampen in Enschede en Volendam. Zij werken politieke affaires in de hand, leiden tot negatieve besluiten en een slecht imago bij de burgers.
Om dit soort ongewenste effecten de kop in te drukken, voerde Arnhem een flink veranderingsproces door. De manier waarop P&O daarvoor enthousiasme los kreeg bij de medewerkers, is voor vele andere gemeenten een lichtend voorbeeld. Arnhem werd anno 1997 gekenmerkt door een grote kloof tussen bevolking en gemeente, een kloof tussen meer vernieuwingsgezinde en meer behoudende mensen. Er was sterk behoefte aan richting in dit geheel. We hebben daarop gereageerd door in samenspraak met politie, bestuurders, ambtenaren en bevolking een visie te ontwikkelen voor het nieuwe Arnhem: Arnhem 2015. Critici die goed thuis zijn in de gemeentelijke overheid beoordeelden de Arnhemse visie als nuchter en eigentijds.
Daarna kwam het zeepkistproject: een serie interactieve bijeenkomsten met een open agenda. Dat ging ook niet vanzelf in termen van participatie. Een member-gets-member actie verhoogde de participatiegraad, maar met name het voorbeeld gedrag van de managers bleek goed te werken. Inspiratie door goed luisteren, terugkoppeling over beslissingen van ingebrachte idee?n. Interne communicatie bleek vitaal.
Top down schoonvegen was een volgende stap. Men onderging intensieve trainingen en men moest onderkennen dat het er bij sommigen gewoon niet in zat. Er zijn in de top dan ook verschillende wisselingen geweest, want je kunt de trap immers immers alleen van boven naar beneden schoonvegen nietwaar?
Daarbij wordt voorbeeld gedrag steevast beloond en uitgevent, en wat niet goed gaat wordt steeds vaker benoemd en negatief gewaardeerd.
Er werden Gideonsbendes binnen de gemeentelijke organisatie opgericht; kleine actieve ‘guerrilla-teams’ van veranderingsgezinde ambtenaren. Met videocamera’s gingen zij de organisatie in om vastgeroeste zaken vast te leggen en ter discussie te stellen. Doel was het bevorderen van creativiteit door een andere, vaak interdisciplinaire of projectgerichte aanpak, waarmee tevens ontschotting binnen de organisatie werd bevorderd. De cultuurmanager, rechtstreeks rapporterend aan het directieteam, faciliteerde deze creatieve chaos.
Het gehele traject van training, coaching en bundeling van knowhow werd vastgelegd in een cultuurschrift. Wethouder P&O Jantien Vlam ondersteunde dit gehele traject en waagde zich met haar collega’s van B&W en het gehele directieteam als eerste aan het cultuurspel dat binnen Arnhem speciaal werd ontwikkeld.
In dit spel, dat lijkt op roulette, moeten verschillende spelers aangeven wat ze van elkaars cultuur vinden. Dat de agenda’s van de verschillende deelnemers niet altijd identiek zijn, mag duidelijk zijn. De door politiek gedomineerde gemeentelijke organisatie is in veel opzichten niet te vergelijken met een bedrijf, hoewel we zoveel mogelijk bedrijfsmatig proberen te werken. De politiek heeft eigen prioriteiten en inzichten, het College van B&W bestaat uit mensen, uit politieke partijen die voor vier jaar een wapenstilstand sluiten maar intussen opereren met de volgende verkiezingen in het achterhoofd. Daarin gaan zij elkaar weer als concurrenten te lijf. Voor ambtenaren is dat wel eens lastig werken. Een goed politicus, iemand die het electoraal goed doet en dan met een wethouderspost wordt beloond, is niet altijd een goed bestuurder.. De behoefte van politici aan stemmenmaximalisatie is ook niet altijd even inspirerend voor ambtenaren die aan de kwaliteit van beleid willen werken. Kwaliteitsbeleid is electoraal niet altijd even populair.
Veel politici vertonen ook desinteresse in de ambtelijke organisatie. Maar dit soort processen, doorgaans onzichtbaar voor de gemiddelde ambtenaar, moet je intern communiceren en jezelf eigen maken. Anders moet je niet voor een gemeente willen werken.
Met de introductie van de Arnhem-Academy, ons eigen interne opleidingsinstituut, waarin we vorm geven aan onze ‘education permanente’, attenderen we medewerkers op deze processen. Met het huidige college van B&W hebben we het goed getroffen. Eens in de zes weken komt men bij elkaar om het te hebben over persoonlijk gedrag, persoonlijke ontwikkeling, life-work balance en dergelijke. Dan spreekt men elkaar ook aan op gedrag. Als persoon X persoon Y een kunstje heeft geflikt, dan wordt dat op tafel gebracht, zonder gelijk ruzie te maken. Men leert eigen zwaktes beter onder ogen zien. Jammer genoeg zie je daar extern minder van.
De lessen uit Arnhem
Bouw ook netwerken, ook regionaal, anders krijg je zo’n enorme operatie niet van de grond, laat staan dat je het tot een goed einde brengt. Maak daarnaast gebruik van de politieke agenda. Werk aan een cultuur waarin eigen medewerkers als ambassadeurs van de organisatie optreden. Ontdek dilemma’s maar vier bovenal behaalde successen. We zijn in het tijdperk van permanente verandering beland. Daar moeten we gaandeweg mee leren omgaan. Dat vereist ook dat je vraaggericht blijft werken en permanent investeert in de professionalisering van je mensen.
Max Herold
Mei, 2002
