Ooit in een organisatie gewerkt waar gedurende drie tot vijf jaar achtereen consistent aan een cultuurprogramma werd gewerkt? Voor velen zal het antwoord op deze vraag negatief zijn. Cultuurverandering duurt lang, is ingewikkeld en gaat over jezelf! Veelal kiest het management voor een structuurverandering in de hoop dat als gevolg daarvan de cultuur ook gaat veranderen. Of er wordt enthousiast gestart en vervolgens veranderen de prioriteiten, waardoor de ene verandering de andere opvolgt.
Ik was aangenaam verrast door het boek ‘Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur’ van Robert E. Quinn en Kim S. Cameron. Zij maken cultuurverandering hanteerbaar! Dat doen zij door enerzijds een stevig theoretisch model neer te zetten en anderzijds handvatten te bieden voor diagnose en verandering.
Kern van het gedachtegoed van Cameron en Quinn is het model van de concurrerende waarden. Ze noemen het een kader voor effectiviteitverhoging van organisaties en leiderschap, met aandacht voor tegenstrijdigheden in de taak van de manager. Op basis van empirisch onderzoek stellen Cameron en
Quinn dat de vele factoren die van belang zijn bij de effectiviteit van organisaties zich bevinden binnen twee dimensies. De eerste dimensie onderscheidt aan de ene kant van het continuüm effectiviteitcriteria waarin de nadruk ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek en aan de andere kant criteria die stabiliteit, ordening en beheersbaarheid benadrukken. De tweede dimensie kent als uitersten aan de ene kant interne gerichtheid, integratie en eenheid en aan de andere kant externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit. Tezamen vormen de dimensies vier kwadranten. Vanwege de tegengestelde waarden in de twee dimensies en daardoor in de kwadranten wordt gesproken van het model van de concurrerende waarden. Het blijkt dat de vier kwadranten die tevoorschijn komen aansluiten op de belangrijkste organisatievormen zoals die in de organisatiewetenschappen zijn ontwikkeld: de hiërarchische cultuur, de marktcultuur, de familiecultuur en de adhocratiecultuur.
De hiërarchische cultuur is ontstaan in de negentiende eeuw ten tijde van de industri?le revolutie. Het belangrijkste doel was toen een organisatie te ontwerpen die op efficiënte wijze goederen en diensten in grote hoeveelheden kon leveren. In grote organisaties en overheidsinstellingen heerst tot op heden vaak een dergelijke cultuur. De effectiviteitcriteria die hier gewaardeerd worden zijn efficiency, tijdigheid, soepel functioneren en voorspelbaarheid.
Eind jaren zestig van de twintigste eeuw stelde de toenemende concurrentie vooral de eis van effectiviteit. De oriëntatie was extern gericht op de positie in de markt. In de marktcultuur is men resultaatgericht en ligt de nadruk op winnen. De criteria die bovenaan staan zijn het bereiken van doelstellingen, de concurrentie te snel af zijn, een toenemend marktaandeel en hoge inkomsten.
Iets later en geïnspireerd door de successen van Japanse ondernemingen ontstond de familiecultuur. Gemeenschappelijke waarden, participatie, teambeloning en een wijgevoel waren kenmerkend. Deze benadering sloot ook aan op de human relations benadering die in de jaren zestig in Amerika was ontstaan. In een tijd van toenemende turbulentie bleken gemeenschappelijke waarden een goed co?rdinatiemechanisme. In deze cultuur wordt effectiviteit bepaald door cohesie, een hoog moreel onder het personeel, arbeidssatisfactie, persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en teamwerk.
Ten tijde van het informatietijdperk ontstond de adhocratiecultuur. Dit is een organisatievorm die de mogelijkheid biedt om snel te reageren op hyperturbulente omstandigheden. Er zijn geen gecentraliseerde macht- of gezagsverhoudingen en er wordt gewerkt in wisselende taakgroepen die worden samengesteld afhankelijk van de vraag. In deze cultuur tenslotte wordt de effectiviteit bepaald door nieuwe producten, creatieve oplossingen voor problemen, moderne originele idee?n en groei in nieuwe markten.
Het blijkt dat de meest organisaties een dominante cultuur ontwikkelen. Dit betekent niet dat de andere culturen niet aanwezig zijn. In de meeste organisaties komen elementen van elke cultuur voor. Cameron en Quinn hebben op basis van eigen onderzoek laten zien dat organisaties waaraan leiding wordt gegeven in lijn met de dominante cultuur betere resultaten boeken. Opvallend is dat leiders die de beste prestaties leveren capaciteiten hebben die hen in staat stellen in elk van de vier kwadranten te functioneren. Deze leiders kunnen tegenstrijdigheden hanteren.
Interessant is het te kijken naar de verschillende functies van de personeelsmanager wanneer één van de culturen versterkt moet worden. Om de hiërarchische cultuur te versterken is het aan te raden dat de personeelsmanager zich te richt op reengineering en een effici?nte infrastructuur. Bij een marktcultuur is de personeelsmanager een strategische gesprekspartner die het personeelsbeleid in lijn brengt met de bedrijfsstrategie. Binnen de familiecultuur komt hij op voor de belangen van het personeel. Een adhocratiecultuur vereist iemand die transformaties en organisatorische vernieuwingen faciliteert.
Cameron en Quinn beschrijven dat er een volgorde is in de ontwikkeling van de culturen. Een beginnende organisatie start in het adhocratiekwadrant. Een informele cultuur en ondernemerschap overheersen. Geleidelijk wordt daar de familiecultuur aan toegevoegd. Een sterk gevoel van verbondenheid en vereenzelviging met de organisatie horen daarbij. Naarmate de organisatie groter wordt ziet zij zich genoodzaakt meer te formaliseren en te structureren. De hiërarchische cultuur doet zijn intrede. Uiteindelijk verschuift interne gerichtheid naar externe oriëntatie in lijn met de marktcultuur waarbij concurrentievermogen en resultaten centraal komen de staan.
De kracht van dit boek zit naast herkenbaarheid en de robuustheid van de theoretische onderbouwing vooral ook in de bruikbaarheid in de praktijk. Met behulp van een korte en transparante vragenlijst wordt het verschil tussen de bestaande en de gewenste cultuur blootgelegd. Vervolgens wordt een stappenplan aangereikt om tot verandering te komen. Daarbij wordt tevens een overzicht van mogelijke interventies gegeven ter bevordering van de gewenste cultuur. Hieruit kun je als cultuurveranderaar putten om concrete voorstellen te doen. Tenslotte is er een vragenlijst opgenomen waaruit je kunt afleiden bij welke cultuur je zelf de meeste aansluiting vindt.
Cameron en Quinn maken cultuurverandering hanteerbaar en inzichtelijk. Tijdens het lezen van dit boek zul je veel herkennen van organisaties waar je zelf ervaring mee hebt. Zelf vond ik het leuk dat ik gelijk aan de slag kon met de vragenlijsten en zo te weten kwam waar mijn eigen organisatie staat, hoe ik daar zelf in pas en waar ik op moet letten om in die cultuur effectief te zijn. Zo kan ik morgen zelf aan de slag met Cameron en Quinn!
hoofd Algemene Zaken gemeente Maassluis,
augustus 2005
lt.vanravenhorst@wanadoo.nl
Voor een cultuurscan op basis van het werk van Cameron en Quinn, zie http://www.ocai-online.nl .
