Bewerkte tekst. De bron is het boek van Laurence Peter ‘Waarom altijd alles verkeerd gaat (het Peter Principe na 15 jaar)’.
Op 19 november 1955 publiceerde professor C. Northcote Parkinson een artikel in het bezadigde tijdschrift ‘The Economist’ over een wet die hij had ontdekt bij de Britse Admiraliteit en het Ministerie van Koloniën. In latere bijdragen bij managementissues.com zullen ook nog eens zijn tweede en derde wet worden uitgelegd.
De Eerste Wet van Parkinson: werk breidt zich uit tot de tijd die beschikbaar is (gesteld) voor zijn voltooiing.
Onder tijd moet overigens worden verstaan zowel de feitelijk benodigde capaciteit in mensuren als ook de doorlooptijd.
Onder tijd moet overigens worden verstaan zowel de feitelijk benodigde capaciteit in mensuren als ook de doorlooptijd.
De fundamentele waarheid van zijn wet werd uiteraard onmiddellijk ingezien. Toen zijn eerste boek over het onderwerp werd gepubliceerd, bereikte de Wet van Parkinson een groter publiek en werd algemeen geaccepteerd zonder enig voorbehoud.
Bij zijn studie van de Maleisische bureaucratie in actie herinnerde hij zich zijn ervaring als stafofficier in het leger tijdens de Tweede Wereldoorlog. Hij had opgemerkt dat een complete organisatorische structuur kon worden opgebouwd in twee weken, terwijl zoiets in vredestijd jaren zou duren. Een oorlogsbureaucratie kan snel beginnen, groeien en zich uitbreiden en dat maakt dat zo’n proces duidelijk is en gemakkelijk bestudeerd kan worden. Dat proces vertoonde een aantal interessante kenmerken.
Een voorbeeld:
Een gewone soldaat kreeg als taak luchtfoto’s te interpreteren. Twee dagen later kwam hij klagen dat hij nog iemand nodig had om hem te helpen, omdat er teveel foto’s waren. Hij verzocht ook bevorderd te worden tot soldaat eerste klas om autoriteit te hebben over zijn medewerker. Die redelijke verzoeken werden ingewilligd en binnen drie maanden had hij een staf van 85 man en was hij overste geworden die nooit meer naar foto’s keek omdat hij het te druk had met zijn administratie.
Een gewone soldaat kreeg als taak luchtfoto’s te interpreteren. Twee dagen later kwam hij klagen dat hij nog iemand nodig had om hem te helpen, omdat er teveel foto’s waren. Hij verzocht ook bevorderd te worden tot soldaat eerste klas om autoriteit te hebben over zijn medewerker. Die redelijke verzoeken werden ingewilligd en binnen drie maanden had hij een staf van 85 man en was hij overste geworden die nooit meer naar foto’s keek omdat hij het te druk had met zijn administratie.
Parkinson leidde zijn wet af van twee correcte observaties bij het ambtenarenkorps:
1. Een ambtenaar wil meer ondergeschikten.
2. Ambtenaren scheppen werk voor elkaar.
1. Een ambtenaar wil meer ondergeschikten.
2. Ambtenaren scheppen werk voor elkaar.
Een tweede voorbeeld.
Meneer Rotsvast, een typische ambtenaar, die meende dat hij overwerkt was, nam niet één assistent in dienst die hem misschien zouden kunnen opvolgen maar twee. Mevrouw Lonk en mevrouw Bijstand. Door het werk zo te verdelen dat hij de enige was die beide taken kon overzien, beschermde hij zijn positie. Omdat die employees werk voor elkaar schiepen, vond mevrouw Lonk dat ze overwerkt was en ze eiste twee assistenten voor zichzelf. Meneer Rotsvast kon alleen maar interne wrijving voorkomen door mevrouw Bijstand ook twee assistenten te geven. Die zeven creëerden zoveel werk voor elkaar dat ze allemaal volop bezet waren en meneer Rotsvast het eigenlijk drukker had dan ooit.
Meneer Rotsvast, een typische ambtenaar, die meende dat hij overwerkt was, nam niet één assistent in dienst die hem misschien zouden kunnen opvolgen maar twee. Mevrouw Lonk en mevrouw Bijstand. Door het werk zo te verdelen dat hij de enige was die beide taken kon overzien, beschermde hij zijn positie. Omdat die employees werk voor elkaar schiepen, vond mevrouw Lonk dat ze overwerkt was en ze eiste twee assistenten voor zichzelf. Meneer Rotsvast kon alleen maar interne wrijving voorkomen door mevrouw Bijstand ook twee assistenten te geven. Die zeven creëerden zoveel werk voor elkaar dat ze allemaal volop bezet waren en meneer Rotsvast het eigenlijk drukker had dan ooit.
De Wet van Parkinson voorspelt de steeds hoger wordende piramide van de regeringsbureaucratie en de onvermijdelijkheid van het toenemen van personeel. Of er nu meer werk is, minder werk of helemaal geen werk.
Commissies.
Laurence Peter (die van het Peter Principe) ontmoette C. Northcote Parkinson een keer en raakte diep onder de indruk van zijn inzicht in de organisatie van commissies, hoe ze worden geconcipieerd door bevruchting van een simpel idee en hoe het zaad van een concept vervolgens tot bloei komt en groeit als een boom, takken krijgt, vruchten draagt, zijn zaad verspreidt een hele nieuwe generatie commissies wortel doet schieten.
Laurence Peter (die van het Peter Principe) ontmoette C. Northcote Parkinson een keer en raakte diep onder de indruk van zijn inzicht in de organisatie van commissies, hoe ze worden geconcipieerd door bevruchting van een simpel idee en hoe het zaad van een concept vervolgens tot bloei komt en groeit als een boom, takken krijgt, vruchten draagt, zijn zaad verspreidt een hele nieuwe generatie commissies wortel doet schieten.
Bij het beschrijven van zijn ontdekkingen was Parkinson hoogleraar in de geschiedenis aan de universiteit van Maleisië in de tijd dat de Britse kolonie zich opmaakte een onafhankelijk land te worden. Dat betekende dat er een nieuw radionetwerk moest komen, een nieuwe universiteit en een nieuw leerplan voor geschiedenis. Weldra merkte Parkinson dat hij lid was van tweeëndertig comités. In die tijd maakte hij ook vele opmerkingen over comités. Een van zijn ontdekkingen over de omvang daarvan kwam aardig overeen met een oud organisatorisch rijmpje:
Commissies van negen blijven wikken en wegen,
Een groep van vijf heren kan nauw functioneren,
Maar beter werkt er geen,
Dan een commissie van één.
Een groep van vijf heren kan nauw functioneren,
Maar beter werkt er geen,
Dan een commissie van één.
Een zaak was Laurence Peter wel duidelijk. De Wet van Parkinson was het product van zorgvuldig observeren, gedestilleerd door het proces van een scheppende geest.
Zie verdere uitleg over het Peter Principe:
https://www.managementissues.com/index.php/cultuuranalyse/80-cultuuranalyse/39-bureaucratische-pathologie-de-peter-piramide
Zie verdere uitleg over het Peter Principe:
https://www.managementissues.com/index.php/cultuuranalyse/80-cultuuranalyse/39-bureaucratische-pathologie-de-peter-piramide
Max Herold
September 2003
