Veel directies hebben grote en gedurfde ambities. Ze schrijven visies uit, formaliseren procedures en ontwikkelen gecompliceerde mechanismen om de medewerk(st)ers aan de sporen. Vaak leidt dat echter alleen maar tot meer bureaucratie. Jim Collins bepleit een andere aanpak namelijk prestatieverbetering door middel van zogeheten ?katalysatormechanismen’: betrekkelijk eenvoudige regels die op een dwingende manier tot de beoogde verbetering leiden.
Hieronder volgen enkele voorbeelden van dergelijke mechanismen.
W.L. Gore & Associates, een textielbedrijf met een marktwaarde van 2 miljard werd gesticht door Bill Gore in 1958 met de bedoeling een cultuur van natuurlijk leiderschap op te bouwen. Gore is van mening dat iemand niet vanzelf een leider wordt wanneer hij op een verantwoordelijke funktie wordt gezet. Gore ontleende zijn idee?n niet alleen aan zijn normen en waarden maar ook aan zijn bedrijfsinstinct. Hij meende dat creativiteit en produktiviteit in het werk vooral zinvol worden wanneer mensen zelf kunnen kiezen voor de verplichtingen die ze met elkaar willen aangaan; deze beslissingen moeten hen niet worden opgedrongen door hun bazen.
Om zijn visie in de praktijk te brengen bedacht Gore een katalysatormechanisme dat een grote aantrekkingskracht uitoefende op de juiste mensen., en dat andere mensen afstootte.
Bij W.L. Gore & Associates kunnen medewerk(st)ers hun bazen ontslaan.
Die baas blijft dan weliswaar in dienst maar medewerk(st)ers die vinden dat hun superieur hen niet doeltreffend leidt, kunnen deze gewoon omzeilen en zich achter een andere leider scharen.
Wie wil er in zo’n bedrijf werken?
Precies, die mensen die zich er thuis voelen. Mensen die weten dat zij leiding kunnen geven zonder de steun van een formele positie of functie-omschrijving. Dit zijn de mensen die geloven in de filosofie van niet-hierarchisch leiderschap. Wie mijdt zo’n bedrijf? Iedereen die naar een hoge functie streeft enkel en alleen om er macht te kunnen uitoefenen. Een hi?rarchisch ingestelde leider, die onverhoopt toch wordt aangenomen maar zijn houding van ?ik ben de baas en daarmee basta’ niet snel genoeg afleert, zal alweer gauw vertrekken.
2.
Toen Jim Collins in 1988 voor het eerst ?case’-onderwijs ging geven aan MBA-studenten aan Stanford, merkte hij dat een klein aantal studenten bijna voortdurend aan het woord was. Hij merkte ook dat er geen verband was tussen de uitgesprokenheid van bepaalde studenten en de mate waarin zij bijdroegen aan het leren van de studiegroep als geheel. (n.b. zie de studiegroep als een mini-organisatie) Sommige praatgrage studenten droegen veel bij aan de discussie maar anderen wilden vooral zichzelf graag horen praten. Uit gesprekken na afloop van de werkgroepbijeenkomsten, merkte hij bovendien dat sommigen, die niet zo gauw hun mond open deden , belangrijke bijdragen konden leveren maar dat zeer selectief of helemaal niet durfden te doen. Wanneer er bovendien 15 of 20 mensen hun hand op staken in de groep, kon hij op geen enkele manier bepalen wie iets wezenlijks te melden had. Hij had het gevoel, dat de beste opmerking die iemand kon maken, vaak niet aan bod kwam.
Hij loste dat probleem op door iedere student aan het begin van het semester een rood stuk papier te geven met daarop de volgende instructie:”Dit is je rode vlag voor het komende semester. Als je de rode vlag omhoog houdt, dan stopt de hele groep om naar je te luisteren. Je mag de rode vlag opsteken wanneer je wilt. De beslissing is aan jou. Je kunt de rode vlag gebruiken om een opmerking te maken, een persoonlijke ervaring te delen met de groep, een analyse te geven, een meningsverschil met een docent uit te praten, een bezoekende topmanager uit te dagen , antwoord te geven aan een medestudent, een vraag te stellen of ene suggestie doen of wat dan ook. Je kunt de rode vlag maar een keer gebruiken tijdens een semester. En er ligt geen enkele sanctie op het gebruik van de rode vlag. Je rode vlag is niet overdraagbaar. Je kunt de vlag niet aan een ander verkopen of weggeven.
Vanaf dat moment wist ik niet meer precies wat er elke dag in de werkgroepen zou gaan gebeuren. Toch leidde dit middel van de rode vlag al gauw tot een beter leerervaring voor iedereen. Een uiterst bedachtzame en stille student uit India gebruikte de vlag om in discussie te gaan met Anita Roddick over de produktiemogelijkheden van Body Shop in de derde wereld. Roddick, een charismatische topmanager met uitgesproken meningen, domineert meestal elke discussie. De rode vlag dwong haar te luisteren naar kritiek. De ge?nspireerde gedachtenwisseling tussen deze twee gedreven en goed ge?nformeerde mensen leverde meer inzicht op dan welke syllabus ooit had kunnen doen. Zonder de rode vlag hadden we alleen maar de zoveelste bijeenkomst gehad waarin een topmanager wel even vertelt hoe het allemaal zit.
Een ander student gebruikte haar rode vlag een keer om mij terecht te wijzen:”Professor Collins, ik vind dat u vandaag niet goed leiding geeft aan de groep. U stuurt ons met vragen te veel een bepaalde kant uit, en dat belemmert ons zelfstandig te denken. Laat het ons zelf uitzoeken.” Dat was een moeilijk moment voor mij. Ik had als docent een groot en gedurfd gevoel: ik wilde dat mijn werkgroep de grootste populariteit van de hele business school had en tegelijkertijd het meeste werk zou doen en elke dag opnieuw de strengste normen zou hanteren. Het systeem van de rode vlag deed me beseffen dat mijn eigen stijl van vragen stellen mijn eigen ambitie in de weg stond. Ik kreeg echter op deze manier ook een handvat aangereikt om mij stijl van lesgeven te verbeteren, en daar hebben we allemaal wat aan.
Opmerkelijk genoeg heeft geen enkele ander docent van de universiteit deze methode van de rode vlag overgenomen. Een van mijn collega’s zei het volgende tegen mij:”Ik zie het me niet doen. Je weet dan toch niet wat er allemaal kan gebeuren?!!! Ik zou nooit zoveel controle uit handen willen geven in mijn werkgroep.”
Hij en de andere collega’s hadden geen oog voor de grote paradox die hier speelt: wanneer de leiding de controle uit handen geeft, en zich minder vastklampt aan voorspelbaarheid, stijgt de kans op buitengewone resultaten.
3.
Graniet Rock, een 99-jaar oud bedrijf in Watsonville, Californie, dat steengruis, beton, zand en asfalt verkoopt. Twaalf jaar geleden namen de broers Bruce en Steve Woolpert samen de leiding over van dit bedrijf. Zij formuleerden een nieuw en gedurfd doel. Graniet Rock moest optimaal aan de behoeften van de klant voldoen. De gebroeders Woopert wilden dat Granite Rock op het gebied van dienstverlening een reputatie zou opbouwen die minstens zo goed was als die van Nordstom, het elegante warenhuis dat wereldberoemd is voor de manier waarop het zijn klanten weet aan te spreken. Maar….de werknemers van Granite Rock waren voor het merendeel ruige en bezwete werknemers in steengroeven, en de klanten van het bedrijf – vooral ruige en bezwete bouwvakkers – waren ook niet gauw ergens van onder de indruk. Sta hier eens even bij stil. Wat is ervoor nodig om in een dergelijke wereld het genoemde kwaliteitsdoel te bereiken?
De meeste mensen denken direct aan aansporend leiderschap. Dat was echter geen optie voor Granite Rock. De Woolpers zijn tamelijk rustige en bedachtzame mensen met een voorkeur voor het geschreven woord. Grote manifestaties of een ander groots initiatief op het gebied van klantenservice, waren evenmin een optie. De gebroeders Woolpers hadden gezien hoe andere bedrijven dat geprobeerd hadden en ze verwachten er op de lange duur niet veel van.
In plaats daarvan besloten ze een drastisch beleid te voeren dat ze ?short pay’ noemden. Onderaan elke factuur van Graniet Rock staat de volgende aanwijzing:’Als U ergens ontevreden over bent, betaal ons dan niet. Streep het betreffende onderdeel van Uw factuur gewoon door, schrijf een kort briefje waarin u uw probleem uitlegt en stuur ons een kopie van deze factuur samen met uw cheque voor het restant van deze factuur.
Deze aanpak vereist een nadere toelichting. Dit is namelijk niet hetzelfde als restitutie. De klanten hoeven de producten niet terug te sturen., ze hoeven niet te bellen en ze hoeven zich niet te beklagen. Ze hebben de volledige vrijheid om te besluiten of ze willen betalen en hoeveel, afhankelijk van de mate waarin ze vinden dat aan hun behoeften is voldaan. DE vergelijking met andere sectoren maakt duidelijk hoe radicaal deze benadering is. Stel U voor dat u pas hoeft te betalen voor een vliegtuigticket nadat de vlucht heeft plaatsgevonden. Of stel u voor dat u betaalt al naar gelang de kwaliteit van colleges die u gevolgd heeft op de universiteit. Deze benadering heeft de jaren daarna enorm goed gewerkt. De benadering fungeerde als een alarmsysteem. De onderneming krijgt hiermee feedback over de kwaliteit van haar dienstverlening waar ze moeilijk omheen kan.
Afsluiting.
Collins ziet vijf belangrijke voordelen bij katalysatormechanismen: ze leiden op een onverwachte manier tot resultaat, zorgen voor een herverdeling van de zeggenschap in de organisatie, zijn uiterst effectief, hebben een zuiverende werking onder het personeel, en sturen aan op verbeteringen die blijvend zijn.
Overigens geeft Collins aan dat het bedenken van een effectief stelsel van katalysatormechnismen voor een organisatie een geleidelijk proces is.
