Frieda van Hartingsveld maakt in onderstaand artikel onderscheid in geschreven regels, ongeschreven regels en géén regels bij bedrijfsculturen. Ze pleit voor het verminderen van (het aantal) regels, gewenste ongeschreven regels creëren en in sommige gevallen zelfs géén regels. Net als in vrijhandelszones leidt dat tot meer flexibiliteit, creativiteit en innovatie. Dit als basis voor het beantwoorden van de vraag hoe je ondernemerschap bij medewerkers en een team kunt stimuleren.
Wat is ondernemerschap?
Hoe stimuleer je ondernemerschap op de werkvloer? Daarvoor is het nodig kort stil te staan bij wat ondernemerschap is en waar het relaties mee heeft.
De eminente econoom Schumpeter zag een duidelijke relatie tussen ondernemen en innoveren. Innovatie wordt door hem omschreven als het maken van ‘Neue Kombinationen’ . Dat hield ook in: het gericht anticiperen op trends en ontwikkelingen in de omgeving van een organisatie, deze vertalen in innovatierichtingen en deze richtingen concretiseren in het handelen van een organisatie met het oog op het continueren van het bestaan van een organisatie.
Meer eenvoudig kan onder ondernemerschap iworden verstaan: iemands vermogen om ideeën in daden om te zetten. We hebben het dan over creativiteit, innovatie, het nemen van risico’s als ook het vermogen om te plannen en projecten te beheren om doelstellingen te verwezenlijken.
Als we dit vertalen naar eigenschappen voor een medewerker met ondernemingszin, komen we op zaken als:
• Leergierigheid, ontwikkelingsgericht.
• Drive, ervoor gaan.
• Verantwoordelijkheid nemen.
• Durf.
Om ondernemerschap op de werkvloer te stimuleren zal er ruimte gecreëerd moeten worden en meer flexibiliteit, ook in de uitvoering van werkprocessen en – procedures of arbeidsvoorwaardelijke regelingen. Medewerkers moeten daarbij zelf keuzes kunnen maken en zelf verantwoordelijk voor de output die zij leveren, zonder de mogelijkheid om alle systemen waarin zij mogelijkerwijs gevangen zijn, de schuld te geven voor een slechte prestatie.
Bedrijfscultuur & ondernemerschap
Ondernemerschap willen is een ding. Maar hoe doe je dat eigenlijk?
Om inzicht te geven in deze vraag wil ik eerst een concrete omschrijving geven van het begrip bedrijfscultuur.
De bedrijfscultuur is het systeem van ongeschreven regels, afspraken en overtuigingen die het gedrag van de medewerkers bepalen. In de rest van dit artikel wil ik dieper ingaan op de zogenaamde ongeschreven regels en hoe die te veranderen.
Wat zijn ongeschreven regels?
De ongeschreven regels, ook wel verborgen regels genoemd, zijn interpretaties van de expliciete (geschreven) regels binnen organisaties gecombineerd met waarnemingen van handelingen en uitspraken van de ondernemingsleiding.
Maar ook nationale cultuur, economisch klimaat, privébelangen van mensen enzovoort. kunnen een rol spelen.
Vooral deze ongeschreven regels bepalen het gedrag van de medewerkers. Gedrag wat kan leiden tot problemen, maar ook tot succes. Het is dus van belang te begrijpen welke ongeschreven regels er zijn. Maar dat is niet genoeg! Het gaat erom om de regels die belemmerend zijn aan te passen. Daarvoor is het nodig de factoren te begrijpen waarmee deze regels te beïnvloeden zijn.
Het analyseren van ongeschreven regels vanuit drie factoren
In het algemeen zijn er drie factoren te benoemen die, vanuit medewerkers gezien, medebepalend zijn voor de wijze waarop zij de geschreven regels in combinatie met het gedrag van het management vertalen (interpreteren) naar ongeschreven regels. Dat zijn:
1. De motivatoren
Dit zijn de elementen die belangrijk zijn voor medewerkers: waar worden zij door gemotiveerd, wat zien zij als beloning (of als straf). Het betreft in wezen een uitwerking van de hiërarchie van menselijke behoefte van Maslow.
2. De machtgevers
Wie geven de beloning of straf betreffende als motivator benoemde elementen?
Het gaat er hierbij dus niet om wie de formele macht heeft in de organisatie, maar om degene die volgens de medewerkers de meeste invloed heeft op de motivatoren.
3. De hefbomen
Hieronder verstaan we de acties die medewerkers denken te moeten doen om de machtgevers ertoe te brengen de motivator te geven (of juist te voorkomen).
Wil men de ongeschreven regels vinden die belemmerend werken op intern ondernemerschap (of enig ander probleem in een organisatie) dan kunnen die via interviews worden verkregen waarbij vragen worden gesteld als:"Wat zijn de belangrijkste motivatoren van medewerkers hier? Welke ongeschreven regels komen daaruit voort hier (en kijkend naar het probleem). En welke geschreven/expliciete regels (of interne systemen) hangen daarmee samen?"
Idem kan men eenzelfde vraag stellen als het gaat over machtshebbers en hefbomen.
Interne systemen & expliciete regels
Zoals aangegeven komen de ongeschreven regels voor een belangrijk deel voort uit interpretaties van de organisatorische “wet- en regelgeving”: de expliciete regels.
Het gaat dan onder andere om:
• werkprocessen en – procedures;
• regels met betrekking tot externe communicatie;
• productietargets (bijvoorbeeld in aantal uur of aantal producten);
• kwaliteitseisen.
Deels zijn deze algemeen geldend en deels worden deze op persoonlijk of functieniveau bepaald. Beloning van de medewerkers (salarisverhoging en/of bonus) worden vaak bepaald aan de hand van de score van de medewerker op de verschillende vastgestelde parameters.
De hoeveelheid regels versus ondernemerschap
Naast het type regel en het gedrag van managers heeft ook de hoeveelheid regels een impact. Algemeen kan men stellen: hoe meer regels er gelden, des te kleiner is de bewegingsvrijheid van de medewerker.
Ofwel scherp geformuleerd: weg zijn dan creativiteit, innovatiedrang en de gerichtheid op samenwerking.
Hoe verander je ongeschreven regels?
Dit kun je doen door de geschreven regels aan te passen (of verminderd) en daarbij goed te kijken wat het ongeschreven effect is in de praktijk als gevokg van die verandering. Zo kan er meer ruimte of flexibiliteit gecreëerd worden, medewerkers kunnen meer verantwoordelijkheid krijgen. Maar om ondernemerschap op de werkvloer te stimuleren, is het niet voldoende om alleen de bestaande expliciete regels te veranderen en/of te reduceren. De aanpassingen die we doen moeten ervoor zorgen dat het beleid, het gedrag van het management, de expliciete en verborgen regels allemaal hetzelfde doel ondersteunen.
Naast de expliciete regels is, zoals al aangegeven, juist ook het gedrag van het management van invloed op het type ongeschreven regels dat ontstaat in een organisatie.
Het is belangrijk dat de veranderingen vooral ook uit het gedrag van het management blijken en niet alleen uit beleidsnotities en beschrijvingen van processen en procedures. Wanneer het gedrag van het management niet congruent is met de voorgenomen verandering zal dit leiden tot herinterpretaties van de regels met het risico op nieuwe negatieve effecten.
Praktijkvoorbeeld
In het callcenter van een grote onderneming heerst een strak regime:
Er zijn targets vastgesteld voor het aantal te voeren gesprekken per dag, voor de tijdsduur van een gesprek en er is een volledig uitgeschreven protocol over het te voeren gesprek.
Zonder veel enthousiasme voeren de medewerkers hun gesprekken, volledig gericht op de targets en niet gericht op het gesprek met de klant.
Er was een continue controle op de gehaalde targets én er werd meegeluisterd met gesprekken om te controleren of het protocol gevolgd werd.
Hoewel er technisch gezien de verwachte kwaliteit door de medewerkers werd geleverd, wees een klanttevredenheidsonderzoek uit dat de klanten toch klachten hadden over de manier waarop zij door het callcenter te woord waren gestaan.
Het moest dus anders!
Nu is er een target voor het aantal gesprekken dat per week gevoerd moet worden (gerelateerd aan het aantal uur dat iemand per week werkzaam is). De tijdslimiet per gesprek is vervallen. Het volledig uitgeschreven protocol voor het te voeren gesprek is vervangen door een gesprekspuntenschema, met daarin richtlijnen voor het gesprek.
De medewerker heeft zelf weer invloed op het gesprek en kan zich aanpassen aan de gesprekspartner.
Afspraak is dat de medewerker zelf actie neemt om verantwoording af te leggen over niet gehaalde targets of andere afwijkingen van de afspraken. Dit maakt dat de medewerkers weer invloed hebben op het eigen werk en verantwoordelijk zijn voor de correcte uitvoering hiervan.
En wat blijkt?
Gemiddeld worden er iets meer gesprekken gevoerd en de medewerkers zijn weer echt met de klant bezig. De medewerkers nemen de verantwoordelijkheid series en geven terugkoppeling aan de manager bij problemen. De manager luistert naar de uitleg en geeft zo nodig advies hoe het de volgende keer anders opgelost zou kunnen worden. Zo blijven ze zich ook verder ontwikkelen.
De medewerkers hebben weer veel meer plezier in hun werk: ze voeren de gesprekken nu met enthousiasme en aandacht voor de klant.
Gevolg: de klanttevredenheid is ook omhoog gegaan!
Frieda van Hartingsveldt
29 maart 2010
