Duurzame Overheid? Tijd voor Leiderschap.

Duurzaamheid is een van die woorden waar zo veel beelden en interpretaties over bestaan, dat een spraakverwarring steeds op de loer ligt. Het meest geaccepteerde en bekende begrip over duurzaamheid is de Brundtland-definitie: "duurzame ontwikkeling is de ontwikkeling die voorziet in de behoeften van zowel de huidige als toekomstige generaties."

Kellermann stelt: duurzaamheid kan in een organisatie of in een samenleving pas ontstaan als bij iedere beslissing op ieder niveau een evenwichtige afweging wordt gemaakt ten aanzien van de impact op mens, milieu en meerwaarde (?people, planet, profit') en als het totaal aan beslissingen door de tijd heen leidt tot een balans tussen deze belangen."  Vanuit die visie begint haar betoog over de veranderende rol van de overheid.

Leiderschap is het eerste dat Kellermann van politici en overheidsdienaren verwacht. "We bereiken geen duurzame samenleving zonder duurzaam leiderschap. Alleen mensen met visies, moed, uithoudingsvermogen en energie kunnen de massa's in beweging krijgen. Macht is daar op zich niet voor nodig. Duurzaam Leiderschap is net als duurzaamheid een ?moving target' en afhankelijk van tijd, plaats en persoonlijke invulling. Een duurzame leider weet anderen te inspireren tot ander gedrag zonder te instrueren wat anderen nu precies moeten doen. Het gaat om het geven van ruimte en eigen verantwoordelijkheid aan de mensen om hem heen. Het gaat bij duurzaam leiderschap primair om het faciliteren van persoonlijk creatief ondernemerschap."

Kellermann wil kortom meer visie van politici en meer vrijheid van handelen voor ambtenaren in de geest van die visies. "Niemand weet hoe de wereld eruit ziet in 2050. En toch moeten we keuzes durven maken. Al onze keuzes – als politicus, als ambtenaar, als manager, als burger, als consument, als vader, als echtgenoot -  leiden bij elkaar opgeteld tot de meer of mindere duurzame samenleving waarin wij zullen leven. Het gaat er om onze eigen verantwoordelijkheid te nemen."

Duurzaam Leiderschap is niet voorbehouden aan de ?top', aan onze premier, bewindslieden of topambtenaren, stelt Kellermann. Het is iets waar iedereen zich in kan onderscheiden binnen de eigen cirkel van invloed. Duurzaam leiderschap is mogelijk op iedere plek binnen de overheidsorganisatie. Maar de ?top' is in een buitengewoon gunstige positie om dynamiek op dit gebeid te genereren en om het ?goede voorbeeld' te geven.

Om vanuit eigen verantwoordelijkheid samen te kunnen werken aan een gemeenschappelijk doel is een lange termijnvisie vereist, een kijk op waar Nederland over 20, 30, 50 jaar wil staan. Die visie geeft richting aan de keuzes en prioriteiten voor alle ministeries en alle kernactiviteiten. Een dergelijk visie vraagt om een breed draagvlak. Natuurlijk mag en moet zo'n visie periodiek bijgesteld worden en dient rekening gehouden te worden de signalen uit de maatschappij en de ontwikkelingen van morgen en overmorgen. 

"Duurzaamheid is in beginsel a-politiek", stelt Kellermann. " En het zou daarom dramatisch zijn als wij geen gebruik maken van de persoonlijke betrokkenheid en visies van individuele ambtenaren. Natuurlijk is het bevorderen van duurzaamheid door individuele ambtenaren niet in het wilde weg schieten. Er is immers een integrale visie. Als er vanuit een integrale visie gewerkt wordt zullen wetten, regels en controle vaker plaats maken voor stimulering, facilitering, partnerschappen en co?rdinatie van activiteiten van verschillende partijen. Het nieuwe duurzaamheidparadigma is niet alleen een economisch, maar ook een bestuurlijk nieuw paradigma."

Welke rol wil de overheid straks zelf?, vraagt ze zich af. Wil ze blijvend de verantwoordelijkheid overnemen van burgers en bedrijven? Doet ze alle denkwerk? Maakt ze vooral wetten en regels? Verbiedt ze of verplicht ze haar burgers? Of wil ze een duurzaam leider zijn? De Nederlandse overheid, zoals wij die nu kennen, heeft volgens Kellermann in de afgelopen decennia naar behoren gefunctioneerd. De organisatie en de ambtelijke cultuur van vandaag passen echter niet meer bij de wereld waar we vandaag in leven en waar we op afgaan. De overheid moet in het snel veranderende krachtenveld haar nieuwe plaats zien te vinden en in te nemen.

Natuurlijk blijft er een belangrijke rol voor de overheid als beleidsmaker en beleidsuitvoerder.
"De natuurlijke reflex van de overheid is het maken van wetten. Als jurist heb ik geleerd om het belang van goede wet- en regelgeving uit te leggen. Maar als jurist heb ik ook van dicht bij kunnen ervaren wat de beperkingen van wet- en regelgeving kunnen zijn."
Kellermann wil daarom dat de overheid een aantal andere rollen op zich neemt.

– De overheid als gids.
Vanuit een overkoepelende en breed gedragen visie is het makkelijker burgers en bedrijven te inspireren, enthousiasmeren en te mobiliseren. Zolang de overheid als gids ons motiveert en aangeeft waar we heen gaan en niet te ver vooruitloopt, volgen anderen en zij ze bereid niet alleen samen de vruchten te plukken, maar ook mee de lasten te dragen.

– De overheid als facilitator.
Het gaat om een verandering in denken en werken, waarvoor dingen moeten worden afgeleerd en andere aangeleerd. Een positieve prikkel helpt daarbij sneller dan een straf. De overheid kan de start van zulke veranderingsprocessen vergemakkelijken door speciale maatregelen, zoals b.v. fiscale facilitering. 

– De overheid als bruggenbouwer.
De overheid heeft een breed overzicht van wat er gebeurt in de wereld en kan de ?juiste' partijen bij elkaar brengen. Een actieve overheid kan identificeren wat de missing link is tussen partijen en daarin voorzien als vertaler, als bemiddelende gesprekspartner of als co?rdinator zonder bevoegdheden. De overheid dient zich in haar rol als bruggenbouwer of co?rdinator terughoudend en tegelijk zelfbewust op te stellen. Ze mag zich in deze rol niet opdringen, wel aanbieden.

Van belang is dat de betrokken partijen de aanwezigheid van de overheid als katalyserend ervaren. De rol van bruggenbouwer is niet gebaseerd op de macht van de overheid, maar op haar gezag. In deze rol heeft de overheid dus geen specifieke zeggenschap, maar wel de morele en professionele autoriteit, die bij de overheid en haar middelbare en topambtenaren past. Dat maakt het vertrouwen in de betreffende functionarissen van wezenlijk belang. Hier kan juist ?Duurzaam Leiderschap' een belangrijke rol in spelen. Ambtenaren die zich bewust zijn van hun mogelijkheden, zich baseren op de integrale duurzaamheidsvisie en zich gesteund weten door de leiding van hun eenheid, kunnen ook zonder budgetten mee te brengen veel tot stand brengen.

– De overheid als partner.
Kellermann wijst op tal van nieuwe initiatieven ontstaan, waarbij verschillende partijen met elkaar optrekken in een totaal nieuwe samenstelling en zonder vooraf bepaalde spelregels. Ze noemt ze "(sustainablity) Joint AdVentures", omdat ze een krachtenbundeling vormen en tegelijk uitdagend en spannend zijn voor alle betrokken partijen. Er is een ideaal, een plan en soms is er niet eens een gedeeld ideaal of een vooraf overeengekomen plan. Soms gaan de partijen met elkaar aan tafel om te bezien of men wat voor elkaar kan betekenen. Dan is er alleen het vermoeden van een te bundelen belang en het allereerste begin van vertrouwen..

Kellermann voorspelt dat deze vorm van samenwerking sterk zal blijven groeien, met name ook rond duurzaamheid.
Hoewel er onmiskenbare groei is in het aantal ?Sustainability Joint AdVentures', speelt de overheid daar nog maar een bescheiden rol in. "Het is een gemiste kans", volgens Kellermann. De overheid kan vaak een belangrijker rol spelen in een dergelijke samenwerking met verschillende partners dan met pogingen om zaken te fiksen met het maken van dwingende regels of zelf iets uit te voeren ten laste van de rijksbegroting. De rol van partner reikt overigens verder dan de rol van bruggenbouwer. In haar rol als bruggenbouwer brengt de overheid vooral haar deskundigheid en gezag in. Als partner stelt ze zich op naast de andere partijen en committeert ze zich om op basis van samenwerking en gelijkwaardigheid tot een gemeenschappelijk resultaat te komen.

Er zijn talloze manieren waarop de overheid partner kan zijn. Het kan door kennis te delen, mensen ter beschikking te stellen, het organiseren een platform, het aanpassen van het overheidsbeleid. Het kan ook door mee te doen in bepaalde constructies, zoals een participatiemaatschappij of co?peratie, waarbij het eigendom en opbrengsten worden gedeeld met de andere partners. De overheid kan ook (voor)financier of launching customer worden om een ontwikkeling richting duurzaamheid op gang te helpen. 

Van belang is hierbij, dat de overheid een open houding aanneemt, waaruit blijkt dat zij zowel te leren heeft als dat zij anderen kan leren. De overheid versterkt haar rol in samenwerkingsverbanden als ze vermijdt zich op te stellen als een autoriteit op elk gebied en zich durft op te stellen als een ?lerende organisatie'.

– De overheid als klimaatschepper.
De overheid moet vooral vanuit visies werken en naar gedeelde visies toewerken,stelt Kellermann. Dat betekent een herori?ntatie op haar rol als wetgever en beleidsmaker. Om alle neuzen in een bepaalde sector ??n kant op te krijgen kunnen richtinggevende kaders of convenanten helpen. Het dilemma daarbij is het midden te vinden tussen voorschriften, vrijwillige beperkingen en de vrije ruimte voor burgers en ondernemers. Het moet er de overheid om gaan de verantwoordelijkheid te delen met ambtenaren, burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties en niet alles voor iedereen van te voren te bedenken.

Nieuwe rol vraagt nieuwe competenties  
Een veranderende rol voor de overheid in een veranderende wereld, vraagt ook om nieuwe competenties en vaardigheden bij veel ambtenaren. De weg naar duurzaamheid wordt niet alleen maar aangelegd en geplaveid door de overheid. Maar de overheid heeft in dit proces wel een belangrijke co?rdinerende en stimulerende taak. Daarbij wordt nadrukkelijk ook een beroep gedaan op de persoonlijke kwaliteiten van individuele ambtenaren. Persoonlijke betrokkenheid en persoonlijke motivatie op diverse lagen van de overheid zijn nodig om stappen naar duurzaamheid te kunnen maken. Het ontwikkelen van nieuwe competenties voor de overheid betekent niets anders dan het ontwikkelen van die nieuwe competenties in haar ambtenaren. Dit vraagt om het ontwikkelen van Duurzaam Leiderschap en van Persoonlijk Creatief

Ondernemerschap bij managers en beleidsmedewerkers.
Duurzaamheid kan, net als innovatie, niet goed gedijen in een traditioneel hi?rarchische organisatiestructuur. Duurzaamheid laat zich niet afdwingen en heeft behoefte aan persoonlijke motivatie en creativiteit. Dat wringt soms met het principe dat de ambtenaar te allen tijde de politieke leiding van een ministerie dient. Dit principe lijkt te betekenen, dat ambtenaren moeten uitvoeren wat de bewindslieden willen en dat hun eigen idee?n eer niet echt toe doen. Loyaliteit is van oudsher een eigenschap, die van alle ambtenaren wordt verwacht en zelfs ge?ist. Waar dat rigide wordt doorgevoerd, krijgen creativiteit en ondernemerschap nauwelijks de ruimte te ontwikkelen.

De opdracht te komen tot duurzaamheid vraagt van leidinggevenden om vertrouwen te hebben in hun medewerkers en van de medewerkers om vertrouwen te hebben in zichzelf. Natuurlijk is niet elke ambtenaar elke seconde bezig met grote invloedrijke beslissingen, maar wel elke ambtenaar is – net als elke burger – elke dag bezig met tal van kleine beslissingen, die invloed hebben op duurzaamheid. Zoals moraliteit onderdeel van het denken van elke individuele ambtenaar moet zijn, zo hoort duurzaamheid daar ook bij.

Kellermann doet een aantal concrete voorstellen om het ambtenarencorps op zijn nieuwe taak voor te bereiden:
– Ontwikkel duurzaam leiderschap
– Maakt ruimte voor persoonljkk creatief ondernemerschap
– Vorm een team van change agents.

Strenge hi?rarchie en duurzaamheid gaan niet goed samen, stelt ze. Duurzaamheid doet immers ook nadrukkelijk een beroep op de mens achter de functionaris. En die mens moet zich vrij kunnen bewegen en uiten. Aansturing op de ouderwetse manier, uitsluitend van boven af en vanuit de drang tot beheersing, werkt niet bij de verankering van duurzaamheid binnen de organisatie en de overheid. Het proces staat of valt bij de invulling, die mensen eraan geven. Managers zien hun medewerkers graag als een productiefactor, als iemand met een functieomschrijving. Een leider ziet zijn medewerkers vooral als mensen met een eigen leven en visie en met een bevoegdheid.

Het lijkt logisch, dat de topmanagers ook leiders moeten zijn en dat zij uit de aard van hun positie ook verantwoordelijkheid moeten dragen voor duurzaamheid. Maar zo logisch is het niet. Niet hun positie bepaalt of ze duurzaamheid integreren in hun werk, maar hun persoonlijkheid en hun persoonlijk commitment is doorslaggevend. En hun vaardigheid om anderen te inspireren. Duurzaamheid is te complex om het alleen te kunnen.

Duurzaam leiderschap vraagt om een nieuwe manier van aansturen, die gaat over ruimte geven, samenwerken om tot synergie te komen, faciliteren dat een ambtenaar – op welk niveau ook – ?change agent' of ook duurzaam leider wordt. Dit betekent niet dat iedere duurzame leider manager hoeft te worden; liefst wordt wel iedere manager duurzaam leider. Duurzaamheid vraagt om leiding geven door te doen, door te coachen. Dat vraagt om andere competenties dan waar de manager normaal op stuurt. Een duurzaam leider is een voorbeeld.

Niemand wordt als manager geboren en weinigen als leider. Maar duurzaam leiderschap is te leren. Het gaat daarbij om aandacht voor het ontwikkelen van persoonlijke competenties op het gebied van zelfbewustzijn en motivatie, om zelf management en creativiteit. Het gaat er vooral om te leren dat we ook gebruik mogen maken van allerlei kwaliteiten die in ons aanwezig zijn. Training en vooral ook coaching kunnen (top)ambtenaren helpen die persoonlijke competenties verder te ontwikkelen. Los daarvan is het belang om duurzaamheid te integreren in instrumenten van personeelsbeleid. Denk aan een Persoonlijk Ontwikkelings Plan, doelstellingen, beoordelingen, beloningen. (Bij TPG is een Lef Award bedacht. Iedere maand kan iemand een beker winnen voor ondernemend gedrag. Dit helpt om de afrekencultuur te veranderen).   

Hand in hand met duurzaam leiderschap gaat persoonlijk creatief ondernemerschap. Wij zijn van jongs af aan enorm gestimuleerd om met ons hoofd te werken en nauwelijks met ons hart en onze creativiteit. Na een tijd waarin onze persoonlijke kennis hoog werd gewaardeerd, breekt nu de tijd aan, waarin van ons wordt verwacht, dat wij met hoofd ?n hart werken. Het beroep op onze persoonlijke kwaliteiten is niet vrijblijvend. Het gaat er om nog beter ons werk te kunnen doen, met meer eigen verantwoordelijkheid, creatiever en met beter resultaat.

Duurzaam Leiderschap en Persoonlijk Creatief Ondernemerschap zijn de logische stap in de veranderende wereld, ons hogere opleidingsniveau, betere kennis van wat er speelt in de wereld en niet in de laatste plaats ons eigen wereldbeeld. Persoonlijk Creatief Ondernemerschap brengt mensen terug naar hun passie (dat wat ze echt willen) en naar hun talent (dat waar ze goed in zijn). Het ontwikkelen van Persoonlijk

Creatief Ondernemerschap onder ambtenaren bevordert ook het ?slimmer werken' en ?sociale innovatie'. Het is misschien in de ogen van sommigen wat uitzonderlijk om ondernemerschap te bepleiten als een gedragskenmerk van ambtenaren. Dat is het zeker niet. Wie effectieve ambtenaren wil, vraagt tegelijk ook om ondernemende ambtenaren.

De brug tussen een leider met visie en de rest van de organisatie, kan heel goed geslagen worden door team van ?change agents". Liefst is zo'n team een multidisciplinaire, wisselende groep ambtenaren, die te kennen hebben gegeven daarvoor in aanmerking te willen komen en geselecteerd zijn. Change Agents zijn ambtenaren, die vanuit hun persoonlijke betrokkenheid periodiek over duurzaamheid willen praten en denken, in relatie tot de taak van de overheid en van hun eigen onderdeel. Ze verliezen hun gewone functies niet. Het gaat er juist om duurzaamheid te realiseren in en vanuit hun dagelijkse werkzaamheden. Zij inspireren anderen niet alleen met hun dromen en plannen, maar vooral met hun activiteiten.

Kellermann ziet op tal van plaatsen binnen de overheid zulke teams ontstaan. Het Team, dat periodiek wissel van samenstelling, dient ook als klankgroep en biedt een plaats waar de resultaten uit pilots als leerervaring met elkaar worden gedeeld. Kortom: Kellermann geeft geen blauwdruk voor de nieuwe overheid, maar beschrijft het proces om te komen tot een meer eigentijdse overheid en met eigentijdse en zelfbewuste ambtenaren, die de door haar geschetste nieuwe rollen van de overheid kunnen invullen. 

Voor meer informatie over Anastasia Kellermann, zie www.sustainability-unlimited.com