Het vormgeven van Duurzaam Ondernemen vanuit ‘ecologisch’ perspectief.

De relatie externe ontwikkelingen en ecologische innovatiestrategie.

Inhoudsopgave

Samenvatting

1.0 Inleiding
1.1 Huidige debat: een verschil tussen duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen.
1.2 Duurzaam ondernemen vanuit een ecologisch perspectief is nog steeds ondernemen. 

2.0 Algemeen patroon in de ontwikkeling van de omgeving van organisaties.

3.0 Mogelijke innovatierichtingen bezien vanuit een ecologisch perspectief
3.1 Milieustrategieën als generieke innovatiestrategieën
3.2  De TechnEcologie gebieden van Barker en Erickson als generieke innovatiestrategieën

4.0 Stadia van ondernemerschap in relatie tot omgevingsontwikkelingen
4.1 Paradigma’s
4.2 Omgevingsveranderingen en veranderende organisatorische paradigma’s

5.0 Het vertalen van de ontwikkelingen in de omgeving naar de cultuur van een organisatie

6.0 Conclusie: een toenemende omgevingscomplexiteit en andere businessparadigma’s: géén gemakkelijke opgave

Literatuurlijst
Begrippenlijst

Samenvatting
In deze verhandeling staat de relatie tussen ontwikkelingen buiten ondernemingen en ecologische innovatiestrategieën centraal. Daarbij wordt ook onderzocht, door middel van literatuurstudie, of er stadia zijn in de ontwikkeling van organisaties richting duurzaam ondernemen vanuit een ecologisch perspectief.

Bovenstaande kan worden onderzocht aan de hand van de volgende uitgangspunten:

1. Toenemende technische complexiteit: als gevolg van wetenschappelijke en technologische revoluties.
2. Toenemende sociale complexiteit: men wordt gedwongen steeds meer rekening te houden met meer partijen die dikwijls verschillende waarden en normen hebben.
3. Toenemende eco-geocomplexiteit: er is sprake van een toenemende mondiale wederzijdse afhankelijkheid voor het in stand houden van vitale ecosystemen;
4. Waarneembare effecten op milieufuncties.

Het zichtbaar worden van de gevolgen van het niet-rekening houden met genoemde ecosystemen en milieufuncties.

De toenemende omgevingscomplexiteit die tot uiting komt in onder andere eco-geocomplexiteit en ketendenken, vraagt daarbij aanvullend om zicht op innovatiestrategieën die bij deze ontwikkeling passen. Er worden twee benaderingen gegeven die inzicht bieden in mogelijke innovatiestrategieën, namelijk op basis van milieustrategieën en op basis van zogenaamde TechnEcologie gebieden. Beide benaderingen worden  met elkaar gecombineerd teneinde nieuwe synergieën of invalshoeken voor innovatie te vinden.

In de loop van de tijd zijn drie typen ondernemerschap, elk met verschillende paradigma’s,  onderscheiden door aanpassing aan een toenemende complexiteit, te weten:

• Traditioneel ondernemerschap als reactie op een geringere omgevingscomplexiteit.
• Strategisch ondernemerschap als reactie op culturele veranderingen zoals ontzuiling, internationalisering van markten en het geldwezen.
• Eco-netwerkondernemerschap passend bij de omgevingscomplexiteit van de nabije toekomst.

Om de relatie tussen omgevingsveranderingen en typen ondernemerschap te verkennen wordt gebruik gemaakt van het zogenaamde paradigmatische denken. Een paradigma is te omschrijven als ‘een samenhangend stelsel van waarden en normen die een denkkader vormen van waaruit de 'werkelijkheid' geanalyseerd en benaderd wordt’.

Het leren denken en handelen vanuit nieuwe paradigma’s blijkt geen gemakkelijke opgave te zijn voor wetenschappers, de samenleving en organisaties.

1.0 Inleiding
In deze verhandeling staat de relatie tussen ontwikkelingen buiten ondernemingen, ecologische innovatiestrategieën en organisatiecultuur centraal. Daarbij wordt ook onderzocht, door middel van literatuurstudie, of er stadia zijn in de ontwikkeling van organisaties richting duurzaam ondernemen vanuit een ecologisch perspectief.
Bovenstaande kan worden onderzocht aan de hand van de volgende vragen:

1. Welk algemeen patroon kenmerkt de ontwikkeling van de omgeving van organisaties?
2. Kijkend naar omgevingsontwikkelingen: wat zijn waarneembare stadia in de ontwikkeling van ondernemingen richting duurzaam ondernemerschap?
3. Wat zijn mogelijke innovatiestrategieën bezien vanuit een ecologisch perspectief?
4. Hoe kunnen de ontwikkelingen in de omgeving van organisaties worden vertaald naar de cultuur van een organisatie?

1.1 Huidige debat: een verschil tussen duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen
Duurzame ontwikkeling wordt gedefinieerd als ‘een proces van verandering waarin het gebruik van hulpbronnen, de richting van investeringen, de oriëntatie van technologische ontwikkelingen en institutionele verandering alle met elkaar in harmonie zijn en (alle) zowel de huidige als de toekomstige mogelijkheid vergroten om aan menselijke behoeften en wensen tegemoet te komen.’ (Cramer, 2006). Deze omschrijving van duurzame ontwikkeling legt het accent iets meer op een macro-ontwikkeling en kan worden gezien als een gewenste ontwikkelingsrichting voor organisaties.

In het verlengde daarvan kan onder duurzaam ondernemen worden verstaan: alle inspanningen die bedrijven en instellingen verrichten aan duurzame ontwikkeling (Cramer, 2006). Duurzaam ondernemen heeft daarom betrekking op het in stand houden en vergroten van economisch, ecologisch èn sociaal kapitaal.

Als een omgeving zich in een bepaalde richting ontwikkelt, dan legt deze tweede omschrijving over duurzaam ondernemen het accent iets meer op de binnenkant van een organisatie. Het gaat daarbij om de duurzame activiteiten die organisaties zèlf kunnen verrichten.

Elkington stelt in dat kader: 'Een duurzaam bedrijf kijkt vooruit en bepaalt zelf welke maatregelen het neemt op milieu gebied en sociaal gebied. Het let erop wat de buitenwereld van het bedrijf verlangt. Het heeft een identiteit ontwikkeld die gebaseerd is op het vinden van een verantwoorde balans tussen de zorg voor de economische welvaart (profit), ecologische kwaliteit en het welzijn van mensen` (Elkington, 1997). De Triple P-gedachte komt uit diens boek ´Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of the 21st Century Business. Elkington vergelijkt grote ondernemingen daarin met kannibalen die ten koste van hun slachtoffers (planet en people) hun buit binnenhalen. Het gebruik van een vork door een kannibaal mag een kwaliteitsverbetering lijken, maar in de praktijk komt het er op neer dat de slachtoffers meer doelmatig te lijf worden gegaan.

Bovenstaande invulling van duurzaam ondernemen is erg breed en lokt om die reden kritiek uit. Volgens critici wordt het begrip duurzaam ondernemen hiermee zodanig opgerekt, dat – in hun ogen ten onrechte – alle bedrijfsactiviteiten eronder vallen. Zij bepleiten een beperktere invulling van duurzaam ondernemen, waarbij de dimensies milieu en economie centraal staan. De milieu-econoom Hueting verwoordt het anders als hij stelt:”Je kunt een begrip zo breed maken dat je er uiteindelijk niets meer mee kunt.’ (Hueting, 2008). Sprekend over duurzaam ondernemen vanuit een ecologisch perspectief staan dan vooral de koppeling tussen ondernemen en zogenaamde milieufuncties voorop.

De veralgemenisering van het begrip duurzaamheid maakt het ook moeilijker om de koppeling  ‘duurzaamheid – innovatie’ gericht te onderzoeken. Dit terwijl het onderzoeken van deze koppeling binnen de bedrijven volgens Cramer meer aandacht behoeft (Cramer, 2006). Wat wel bekend is, heeft geresulteerd in enkele rapporten die algemene handvatten bieden over de wijze waarop bedrijven duurzame ontwikkeling aan technologie en innovatie kunnen koppelen. Ook zijn enkele praktijkvoorbeelden gepubliceerd, bijvoorbeeld van de cementindustrie. Het aantal wetenschappelijke studies is echter gering. Deze studies besteden vooral aandacht aan het belang van leerprocessen en de samenwerking in netwerken (Cramer, 2006).

1.2 Duurzaam ondernemen vanuit een ecologisch perspectief is nog steeds ondernemen
Ondernemers zijn steeds op zoek naar (markt)kansen en uitdagingen, maar zijn ook voortdurend alert op bedreigingen en nieuwe concurrentie. Daarbij vragen zij zich af hoe veranderingen in markten en in de maatschappij doorwerken naar het eigen bedrijf (Ondernemersorganisatie VNO-NCW. Ondernemen in het Europa van morgen: Discussienota Bilderbergconferentie 2007).

Marktkansen kan men beschouwen als een inherent onderdeel van de omgeving. Dit impliceert dat veranderingen in de omgeving nieuwe marktkansen bieden en effect kunnen hebben op het gedrag en de attitude van de ondernemer en op de levensvatbaarheid van de onderneming. Tegelijkertijd kan men stellen dat een ondernemer een bepaalde perceptie nodig heeft om marktkansen te kunnen zien. Kiest men voor ‘Duurzaam Ondernemen vanuit een ecologisch perspectief’ dan kan deze visie als volgt worden omschreven:

“Duurzaam Ondernemen vanuit een ecologisch perspectief is een wijze van innoverend ondernemen waarbij op een respectvolle wijze wordt samengewerkt met externe menselijke gemeenschap(pen) (people) en natuur (planet).
Daarbij wordt de natuur, naast de gemeenschap/samenleving, als relatiepartner gezien waarmee je nauwe aansluiting zoekt en die je voedt en ondersteunt (planet).
Tevens is het streven aanwezig om natuurlijke processen als rolmodel te gebruiken voor innovaties met betrekking tot productieprocessen, voor productontwikkeling ten behoeve van klanten (profit) maar ook voor organisatie-ontwikkeling en voor de omgang met de externe menselijke gemeenschap.”

De Oostenrijkse econoom Schumpeter zag een duidelijke relatie tussen ondernemen en innoveren. Innovatie wordt door hem omschreven als het maken van ‘Neue Kombinationen’ (Scholtens, 2008). Onder innovatiestrategieën worden in deze verhandeling verstaan: het gericht anticiperen op trends en ontwikkelingen in de omgeving van een organisatie, deze vertalen in innovatierichtingen en deze richtingen concretiseren in het handelen van een organisatie met het oog op het continueren van het bestaan van een organisatie.

Deze omschrijvingen van duurzaam ondernemen en van innovatie worden gebruikt als referentiepunt voor de analyse van omgevingsontwikkelingen

2.0 Algemeen patroon in de ontwikkeling van de omgeving van organisaties
Er is er sprake van een toenemende complexiteit die als volgt kan worden samengevat:

1. Toenemende technische complexiteit: als gevolg van wetenschappelijke en technologische revoluties.
2. Toenemende sociale complexiteit: Men wordt gedwongen steeds meer rekening te houden meer partijen die dikwijls verschillende waarden en normen en normen hebben.
3. Toenemende eco-geocomplexiteit: er is sprake van een toenemende mondiale wederzijdse afhankelijkheid voor het in stand houden van vitale ecosystemen.
4. Waarneembare effecten op milieufuncties.
5. Het zichtbaar worden van de gevolgen van het niet-rekening houden met genoemde ecosystemen en milieufuncties.

Ad 1: Toenemende technische complexiteit.
Toenemende technische complexiteit: als gevolg van wetenschappelijke en technologische revoluties.
Deze technische complexiteit is te vinden in de omvang/het aantal ontwikkelingen, in nieuwe combinaties (denk aan telefoon, PC, TV enzovoorts in één apparaat) maar ook in de versnelde veroudering van huidige kennis.

Ad 2. Toenemende sociale complexiteit.
Naast de klimaatproblematiek voltrekt zich, tegelijkertijd met globalisering, een transformatieproces onder de burgers. De toenemende onmacht van nationale staten om mondiale problemen op te lossen (zoals het broeikaseffect of de systematische schending van mensenrechten) leidt ertoe dat burgers zelf in actie komen. Ze richten zich niet zoals vroeger vooral op het beleid van nationale overheden, maar op het direct aanspreken van het bedrijfsleven en internationale instituties als de World Trade Organization (WTO) en het Internationaal Monetair Fonds (IMF). Er blijkt sprake te zijn van civiele regulering op mondiale schaal.

In de complexere netwerksamenleving die ontstaat, moeten bedrijven dus vaker rekening houden met de wensen en eisen van steeds meer verschillende typen stakeholders, naast de reguliere aandeelhouders (Cramer, 2008). Complexiteiten worden nog verder vergroot, omdat wat in het ene land vanzelfsprekend is, in een ander land een onderwerp van discussie is (De Blécourt-Maas et al, 2007).

Ad 3. Toenemende eco-geocomplexiteit
Al Gore stelt in zijn boek ‘An inconvinient Truth’ dat worden we geconfronteerd met bewijzen dat de natuurlijke processen ingrijpend veranderen. De oorzaak is dat de relatie tussen de mens en de aarde ingrijpend is veranderd. Hij duidt naast de eerder genoemde wetenschappelijke en technologische revoluties twee andere hoofdoorzaken aan: de bevolkingsexplosie en het negeren van de toekomstige consequenties van ons huidig handelen (Van Ravenhorst, 2007). Een al maar groter wordende bevolking heeft een complexere wereld tot gevolg gehad.

Het klimaat blijkt een verdere complicerende factor te zijn. Alhoewel er kritische geluiden zijn, constateert het KNMI dat de klimaatproblematiek op wetenschappelijk verantwoorde wijze is uitgedragen en in overeenstemming is met de eigen klimaatscenario’s (Ravenhorst, 2007). Bovendien dient te worden gekeken naar de ecosystemen die voor de mens van vitaal belang zijn om het leven op aarde te continueren. Beusmans en Van Dam-Mieras spreken over zogenaamde ‘wicked problems’. Deze worden gekarakteriseerd door onderling verweven issues, een grote diversiteit van actoren en een sterk veranderende context (Beusmans& Van Dam-Mieras, 2006)

De bekende futuroloog Jeremy Rifkin stelt in dat kader dat onze individuele zekerheid naadloos verbonden gaat worden met het welzijn van de verschillende menselijke, biologische en geologische gemeenschappen op aarde. Het zal voornamelijk gaan draaien om de kwaliteit van de biosfeer (Rifkin, 2004).

Ad 4. Waarneembare effecten op milieufuncties.
Het Nationaal Milieubeleidsplan (NMP) Vier van het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu spreekt over zeven grote milieuproblemen die nog niet zijn opgelost, te weten:

1. Verlies aan biodiversiteit: waterkringlopen worden verstoord, wat leidt tot woestijnvorming, verzilting en overstromingen, soorten die onder druk staan, verdroging;
2. Klimaatwijziging door onder andere stijgende kooldioxide-emissies;
3. Overexploitatie van natuurlijke hulpbronnen;
4. Bedreigingen van de volksgezondheid: er zijn tienduizenden stoffen waarvan de gevaren en risico´s voor mens en milieu niet bekend zijn;
5. Bedreigingen van de externe veiligheid door de toenemende productie van de chemische industrie en de groei van het transport van gevaarlijke stoffen;
6. Aantasting van de leefomgeving in ruimte(gebrek) en tijd;
7. Mogelijke onbeheersbare risico´s evolutionaire ontwikkelingen van bacteriën, virussen en insecten door nieuwe technologie.
   (De Blécourt-Maas et al, 2007)

Bovenstaande ligt in het verlengde van de gedachten van de bekende journalist Thomas Friedman als deze zegt: ‘De aarde is heet, plat en overbevolkt’ (Friedman, 2008). Met ‘plat’ doelt Friedman op het globaliseringsproces.

Ad 5. De gevolgen van het niet rekening houden met genoemde ecosystemen en milieufuncties.
De milieu-econoom Roefie Hueting stelt dat milieufuncties een belangrijk aspect vormen van de nieuwe ‘schaarste’. (Hueting, 1974). Vrije ‘collectieve’ goederen zoals lucht, ruimte, water, bomen, vogels en vissen worden juist schaarser. Van die collectieve goederen waren er vroeger heel wat meer. En als je in een wereld leeft waar bijvoorbeeld zuivere lucht ongelimiteerd aanwezig is, denk je niet aan de mogelijkheid dat deze lucht wel eens minder verkrijgbaar kan worden.

Tegelijkertijd zie je dat dergelijke functieverliezen (lees: verlies van genoemde collectieve goederen) worden verstopt door de wijze waarop onze samenleving (nu nog) is georganiseerd. Het niet verrekenen van genoemde functieverliezen en bijbehorende kosten in de productiegroei, maakt dat deze kosten voor ons uit worden geschoven als een vorm van ‘creatief boekhouden’. B

ovendien nemen deze kosten ook geleidelijk toe. In die zin sluit de gedachtegang van Hueting nauw aan bij een definitie van economische groei in ruime zin. Daarin worden de effecten van de productie op milieu en maatschappij meegenomen als ook het zogenaamde ontkoppelen waarbij dezelfde hoeveelheid product gemaakt kan worden met minder milieudruk.

3.0 Mogelijke innovatierichtingen bezien vanuit een ecologisch perspectief
De toenemende omgevingscomplexiteit, vertaald in onder andere eco-geocomplexiteit, vraagt daarbij aanvullend om zicht op innovatiestrategieën (lees: het type ‘Neue Kombinationen’) die bij deze ontwikkeling passen.

Tegelijkertijd hebben technologische middelen en de bijbehorende mondiale standaardisatie een wereldwijde supply chain, en bijbehorend complexe netwerken / integraal ketenbeheer (ketendenken), mogelijk gemaakt. Slim gebruik van ICT-middelen kan ketendenken op lokale en/of internationale basis tot een bron van concurrentievoordeel maken. Ketendenken is een combinatie van onderhandelen en samenwerken om horizontale waarde voor elkaar te creëren (Friedman, 2006 pag. 170). Innovatie vindt in de keten plaats door de combinatie van kennis en specialismen van de verschillende schakels.

Een voorbeeld van een internationale keten is de Amerikaanse retailer Wal-Mart. Het enige dat dit bedrijf ‘produceert’ is een hyper-efficiënte supply chain. De onderneming profiteert van de beste producten en de laagste prijzen waar die zich in de wereld bevinden. Productie wordt deel van een geïntegreerd mondiaal netwerk.
Een voorbeeld van een lokale (regionale) keten, en het gebruik van lokale netwerken is de Gulpener bierbrouwerij in Limburg (De Blécourt-Maas et al, 2007). Deze organisatie maakt bewust gebruik van leveranciers uit de omgeving en onderhoudt nauwe banden net de regio. Bij stijgende transportkosten kan deze optie interessanter worden.

Onder milieugericht integraal ketenbeheer verstaat men het afstemmen van processen, technieken en producten tussen bedrijven in de keten om tot milieuverbetering te komen. Bij ketenbeheer gaat het om milieugevolgen van een product van ‘wieg tot graf’, dat wil zeggen van de winning van grondstoffen, de industriële verwerking, het consumptieve gebruik tot het verwijderen van afvalstoffen (De Blécourt-Maas et al, 2007). Dit betekent dat in een keten meerdere schakels bij innovaties worden betrokken. Dat maakt dat bij toenemende wederzijdse afhankelijkheden het rendement van innovaties meer wordt bepaald door te kijken naar het effect in de totale keten.

Een goed voorbeeld van integraal ketenbeheer is de 'Industrial symbiosis' in het Deens Kalundborg. Al sinds de jaren negentig van de vorige eeuw werken onder andere een energiecentrale, een farmaceutisch bedrijf, lokale boeren en de stadsverwarming van de gemeente Kalundsborg samen (Hawken, 2005).

Hieronder worden twee benaderingen gepresenteerd die inzicht bieden in mogelijke innovatiestrategieën. Beide benaderingswijzen zullen vervolgens worden gecombineerd in een tabel. Deze kan door organisaties worden gebruikt om zogenaamde innovatievelden te kiezen.

3.1 Milieustrategieën als generieke innovatiestrategieën.
Cramer beschrijft drie type milieustrategieën die tevens kunnen worden beschouwd als innovatiestrategieën (Cramer, 2008). Tegelijkertijd kunnen deze strategieën als een volgtijdelijk innovatie-ontwikkelingsproces in organisaties worden vormgegeven. In de praktijk zal immers niet elk bedrijf even gemakkelijk keteninnovatie als innovatiestrategie kunnen vormgeven. De huidige positionering – als gevolg van al dan niet ervaren afhankelijkheden van leveranciers en klanten, historie, huidige werkwijzen enzovoort spelen een rol. De drie milieu annex innovatiestrategieën zijn:

1. Optimalisatie van bestaande productie en producten.
Denk daarbij bijvoorbeeld aan afval en emissiepreventie maar ook aan milieugerichte productie-ontwikkeling (ecodesign) ‘cradle-to-cradle en levenscyclusanalyse.
2. Verdergaande vernieuwing van huidige productietechnieken.
Dit kan worden gezien als een volgende stap waarbij bedrijven een voortrekkersrol gaan vervullen en andere bedrijven actief  in hun strategie benaderen.
3. Integraal ketenbeheer.
Dat is het integraal beheer van een productketen in termen van het milieutechnisch, maatschappelijk en en economisch verantwoord beheersen van de productie-, consumptie, distributie en eindverwerkingsfase van een product.

3.2 De TechnEcologie gebieden van Barker en Erickson als generieke innovatiestrategieën
Een andere benadering is afkomstig van de Joel Barker. Hij heeft in een boek getiteld ‘Five regions of the future: preparing your business for tomorrow’s technology revolution’, samen met Scott W. Erickson, een ander ordeningskader gepresenteerd waarmee technische innovaties kunnen worden geduid in relatie tot omgevingsontwikkelingen, ecologie en ondernemerschap (Barker & Erickson, 2005). Het biedt handvatten om kansrijke innovaties te duiden in een wereld van ‘de nieuwe schaarste’. Hun ordeningskader gaat uit van de percepties die mensen kunnen hebben op grond van hun samenhangend stelsel van waarden en normen die een denkkader vormen van waaruit de 'werkelijkheid' geanalyseerd en benaderd wordt.

Barker en Erickson maken een indeling in vijf gebieden:
1. Het Super TechnEcologie Gebied (ST).
2. Het Gelimiteerde TechnEcologie Gebied (LMT).
3. Het Lokale TechnEcologie Gebied (LOT).
4. Het Natuurlijke TechnEcologie Gebied (NT).
5. Het Humane TechnEcologie Gebied (HT).

Onder TechnEcologie Gebieden, oftewel technologische ecosystemen, worden verstaan de geaccumuleerde ontdekkingen, uitvindingen en innovaties gebaseerd op bepaalde uitgangspunten. Een bepaalde uitvinding leidt tot weer nieuwe uitvindingen en die weer tot nieuwe, enzovoorts. Daardoor ontstaat een systeem waarin alles met alles samenhangt. De uitvinding van de auto leidde bijvoorbeeld tot autowegen, die weer leidden tot tankstations en raffinaderijen die weer leiden tot nieuwe producten etcetera. Dat geheel is een technologisch ecosysteem. Al die zaken hangen met elkaar samen.

Elk TechnEcologie Gebied kan worden gekarakteriseerd aan de hand van de volgende vragen:
• Wat is de attitude van dit gebied met betrekking tot materiële weelde?
• Wat is de visie van dit gebied op wetenschap en technologie?
• Hoe ziet dit gebied zijn relatie met de natuur?
• Wat is de visie van dit gebied op werk en vrije tijd?
De antwoorden op de vragen leiden tot een aantal fundamentele paradigma’s welke gebruikt worden bij het bepalen van innovatierichtingen. Hieronder zullen we de vijf gebieden kort verder verkennen.

Het Super TechnEcologie Gebied (ST).
ST denkt in termen van groter, meer en meer. Het is de wereld van de grote wolkenkrabbers en de enorme projecten. Van Superman, supermarkt, super bowl, supercomputer en wat dies meer zij. Het kan niet groot en sterk genoeg zijn. The sky is the limit. Bovendien denkt deze stroming dat wetenschap en technologie, gegeven genoeg tijd en geld, alle problemen kan oplossen. Wetenschap en technologie waren de motor voor de voorspoed van de mensheid in het verleden. Het gebruik van wetenschap en technologie is de beste manier om welk probleem dan ook op te lossen dat opdoemt. Tevens is het tijd voor mensen om boven de natuur uit te stijgen met onze eigen middelen en instrumenten (bijvoorbeeld kunstmatige nieren en elektronische ogen).

Superovervloed van energie is natuurlijk erg belangrijk in dit gebied. Het drijft er op. Zonder zou dit technologische ecosysteem in elkaar klappen.

Voorbeelden: supergrote gebouwen, meer en meer gevarieerd voedsel, nieuwe grondstoffen, supertankers, supercomputers, superrobots, megaconcerten.

Het Gelimiteerde TechnEcologie Gebied (LMT).
LMT baseert zijn inzichten op een enkele vooronderstelling: de wereld heeft zijn fysieke begrenzingen. Als je over de grenzen gaat, dan tikt de aarde vroeger of later een keertje heel hard terug. Acties en technologie worden gemeten rondom de vraag wat het effect is op de planeet de komende duizend jaar. LMT richt zich op de vraag:”Hoe kunnen we datgene wat we al hebben en oogsten, beschermen en verduurzamen (en waar mogelijk de oogst te verminderen)? Deze manier van denken is gebaseerd op de gedachte dat wetenschap en technologie, zoals ze zijn gebruikt de laatste eeuw, Faustiaanse contracten zijn die op korte termijn voordelen brengen maar rampspoed op lange termijn. De mensheid zal erg hard moeten werken willen ze overleven en moeten ontdekken dat soberheid mooi is.

Voorbeelden: maximale productieniveaus, maximale visquota, hele kleine satellieten die weinig grondstoffen nodig hebben, carbonfiber (je hebt er maar héél weinig van nodig om toch een sterk materiaal te hebben), superzuinige auto’s en treinen.

Het Lokale TechnEcologie Gebied (LOT).
LOT heeft als adagium: Small and local is beautiful. Deze kop lijkt op de titel van het boek van E.F. Schumacher ‘Hou het klein’. Op basis van zijn ervaringen benadrukte deze auteur dat het idee van ‘grootte’ (schaalgrootte) veel te sterk werd overschat en werd gezien als dé manier van winst maken en efficiëntie. Er wordt bij LOT uitgegaan van de vooronderstelling dat productie van lokale bronnen voor lokale behoeften de meest rationele manier is om het economische leven vorm te geven. Met andere woorden, LOT prefereert kleinschalig boven grootschalig. Wetenschap en technologie zijn ok, zolang ze correct worden ‘geschaald’.

Voorbeelden: fietsen, zeilboten, mistnetten voor het extraheren van water uit mist, lokaal geproduceerd voedsel, huizen gemaakt op basis van lokale natuurlijke stoffen, energie uit de beweging in rivieren/stromend water.

Het Natuurlijke TechnEcologie Gebied (NT).
NT-denkers werken vanuit de gedachte dat de natuur voor elk probleem een oplossing heeft. Dit gebied is gebaseerd op de centrale vooronderstelling dat mensen de biologische elementen die al op de planeet werkzaam zijn op nieuwe manieren kunnen gebruiken. Een andere vooronderstelling is dat we ook hun DNA kunnen nemen en dit zorgvuldig en doordacht kunnen veranderen op zo’n manier dat het de menselijke soort dient zonder de natuurlijke wereld te vernietigen. Er zit de overtuiging aan vast dat alle menselijke behoeften kunnen worden vervuld door gebruik te maken van Natuur-systemen. Onze relatie met de natuur is er een van co-gelijke partner: een wederzijdse relatie tussen mensen en de levende systemen die de aarde bedekken.
Voorbeelden: ethanol gemaakt van landbouw afval, groene algen die waterstof in plaats van zuurstof produceren als energiebron, cradle-to-cradle, economie op basis van ecologie)

Het Humane TechnEcologie Gebied (HT).
Dit is een compleet anders iets dan de andere gebieden. Deze is gericht op ons innerlijk. HT-denkers zeggen over de mensheid:”We are beautiful.”. Dit gebied verrijkt, omgeeft en brengt beweging in alle eerder genoemde gebieden. Hier wordt ervan uitgegaan dat de werkelijke behoeften van mensen géén materiële behoeften zijn. De wetenschap is nu pas aan het leren hoe onze diepere menselijke kwaliteiten kunnen worden gemeten. Ons echte werk is onszelf te kennen.

Voorbeelden: Biofeedback, zelf je DNA kunnen beïnvloeden, optimisme leren, alle kwaliteitsverbeterings- en managementtechnieken.

3.3 Het combineren van de milieustrategieën met de TechnEcologie gebieden van Barker en Erickson
Interessant is dat, als we het hebben over innovatiestrategieën in relatie tot de beschreven (ecologische) omgevingsontwikkelingen, de indeling van Barker en Erickson aangeeft dat niet ST maar vooral LMT, LOT en NT belangrijker gaan worden als basis voor innovatieve strategieën. Deze richtingen gaan veel respectvoller om met natuur en milieu dan bijvoorbeeld het ST-gebied.

Het combineren van de twee benaderingen leidt tot een tabel die ondernemingen kan helpen meer specifiek een innovatiestrategie te kiezen door te bepalen welke milieustrategie ze wenselijk acht alsmede welk TechnEcologie gebied de voorkeur heeft. Het veld (of de velden) waarop men dan uitkomt, kunnen zelf dan verder worden verkend en worden ingevuld. In de tabel  zijn enkele begrippen genoemd die als eerste aanzet kunnen dienen voor een innovatieproces dat organisaties zelf verder kunnen vormgeven. Daarmee kan men ook explicieter uitvinden hoe men zich wil positioneren op de markt vanuit een duurzaam perspectief.

Tabel 1: Mogelijke relatie tussen de milieustrategieën en de TechnEcologie Gebieden van Barker en Erickson. In deze tabel is ST niet meegenomen.

4.0 Stadia van ondernemerschap in relatie tot omgevingsontwikkelingen
In deze paragraaf wordt de relatie tussen omgevingsveranderingen en typen ondernemerschap  verkend. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van het zogenaamde paradigmatische denken. Daarbij zal ook worden ingegaan op de wijze waarop nieuwe paradigma’s kunnen worden geconcretiseerd in een organisatie.

4.1 Paradigma’s
Gedrag en attitudes zijn goed te duiden paradigma’s. Een paradigma is te omschrijven als een samenhangend stelsel van waarden en normen die een denkkader vormen van waaruit de 'werkelijkheid' geanalyseerd en benaderd wordt (Herold, 2005).

Het begrip is populair geworden in de jaren ’60 door de fysicus en wetenschapshistoricus Thomas Kuhn. In zijn boek ‘The structure of scientific revolutions’ (Kuhn, 1962) gaat hij dieper in op het fenomeen wetenschapsontwikkeling. Hij beschrijft hoe steeds twee periodes in de wetenschap elkaar afwisselen: normal science en revolution. Volgens Kuhn ontstaan deze overgangen doordat wetenschappers willen opereren binnen wat hij noemde paradigma’s. Dat zijn denkkaders waarbinnen wetenschappers doorgaans zelf zijn onderwezen en mee verweven geraakt. Het leren denken en werken vanuit nieuwe wetenschappelijke paradigma’s, het ‘inburgeren’ daarvan, kostte volgens Kuhn zo’n 30 jaar.

Joel Barker was de eerste persoon die het paradigmadenken ging toepassen in het bedrijfsleven (Herold, 2005). Hij begon hiermee in 1975, nadat hij een jaar had gewerkt met visionaire denkers in Europa en Amerika. Hij kwam erachter dat het paradigmadenken, dat in die tijd alleen in het kader van wetenschappelijke discussies werd gebruikt, een werkbaar kader was op alle gebieden van menselijk gedrag.

Barker omschrijft een paradigma als een mentaal model, dat twee dingen doet.
• het stelt perceptuele grenzen vast (wat kan ik waarnemen en wat kan ik niet waarnemen op basis van mijn denken);
• het laat je zien hoe je een probleem oplost binnen die grenzen.

Het tweede punt in de definitie van Barker ‘hoe een probleem op te lossen binnen de (bestaande) grenzen’ biedt een paradigmatische basis voor de uitspraak ‘todays problems are yesterdays solutions’. De oplossingen van existentiële problemen, die worden uitgedokterd op basis van geaccepteerde paradigma’s, leiden op de langere termijn vrijwel altijd tot mislukking. Dit omdat er bijna altijd een verschil ontstaat met een veranderende omgeving.

Daarvoor zijn twee oorzaken aan te geven:
• De oplossingen zelf leiden tot veranderingen in de omgeving. De oplossingen worden vanuit bepaalde paradigma’s geformuleerd. Maar de oplossingen dragen zelf weer bij aan het complexer maken van de wereld (Herold, 2005).
• De oplossingen hebben onvoorziene bijeffecten die vanuit de toen geldende paradigma’s niet konden worden waargenomen. Er ontstaan nieuwe problemen waardoor de oplossingen van ‘gisteren’ niet meer voldoen. Een nieuwe set paradigma’s is nodig en de cyclus begint opnieuw.

Er blijkt op basis van bovenstaande gedachten van Kuhn en Barker een relatie te kunnen worden verondersteld tussen toenemende omgevingscomplexiteiten en veranderde paradigma’s die zijn terug te zien in ontwikkelingsstadia van ondernemingen. Daarbij gaf Thomas Kuhn aan dat het ongeveer 30 jaar duurt voordat wetenschappers een nieuwe wetenschappelijke theorie accepteren en als een nieuw paradigma hanteren in hun eigen werk (Drucker, 1985).

Als organisaties nieuwe ‘businessparadigma’s’ moeten gaan hanteren, gaat dat eveneens niet zonder slag of stoot. De gevoelde noodzaak is significant verschillend tussen verschillende bedrijven in verschillende branches waardoor bedrijven in verschillende fases zitten en niet iedereen genegen is een dergelijk pad in te slaan. Vele bedrijven beginnen nu pas, als gevolg van gevoelde milieu- en energiekosten, na te denken over nieuwe businessparadigma’s.

Het leren denken en handelen vanuit nieuwe paradigma’s blijkt geen gemakkelijke opgave te zijn voor wetenschappers, de samenleving en organisaties. Een te langzame verandering van paradigma’s kan echter serieuze problemen creëren.

Paradigmaveranderingen hebben grote consequenties voor de wijze waarop organisaties worden gezien, waarop organisaties zichzelf zien, hun besturingsstructuur en hun innovatie-accenten. Veranderende paradigma’s leiden tot verschuivingen in waardenprioriteiten. Andere thema’s en punten worden belangrijker. Medewerkers moeten anders leren ‘kijken’ naar de omgeving. Daarbij is een vertaling naar nieuwe of aanvullende kennis, vaardigheden en werkwijzen noodzakelijk.

4.2 Omgevingsveranderingen en veranderende organisatorische paradigma’s
Gedurende de geschiedenis heeft men gezien dat visies op ondernemingen veranderden als reactie op een veranderende context. Deze ontwikkeling is te duiden met behulp van een verschuiving in de volgende organisatorische paradigma’s:

• van gestandaardiseerde massaproductie naar klantspecifieke producten gebaseerd op een flexibele productie;
• van de relatieve zelfvoorzienende organisatie van het verleden (denk aan het oude Ford die alles in eigen beheer deed) naar meer gespecialiseerde onderling afhankelijke organisaties. (Schary & Skjott-Larssen, 1998).

Kijkend vanuit de omgeving, en de veranderingen daarin, kunnen drie typen ondernemerschap worden waargenomen als aanpassing aan een toenemende complexiteit:

1. Traditioneel ondernemerschap als reactie op een geringere omgevingscomplexiteit.
2. Strategisch ondernemerschap als als reactie op culturele veranderingen zoals ontzuiling, internationalisering van markten en het geldwezen.
3. Eco-netwerkondernemerschap, passend bij de omgevingscomplexiteit van de nabije toekomst.

Van belang is te beseffen dat het ene type ondernemerschap voortkomt uit en volgt op het voorgaande. Men kan ze derhalve zien als een ‘fit’ aan het omgaan met problemen die gesteld worden aan een onderneming vanuit de omgeving. Niet alle typologieën bezitten de mogelijkheid om deze ‘fit’ gericht te duiden. Daarom is in deze verhandeling bijvoorbeeld niet gekozen bijvoorbeeld voor de typologie van Cock et al. (1986) die een indeling maakt in vier cultuurtypen: ondersteunende cultuur, innovatieve cultuur, respect voor regels cultuur en doelgerichte cultuur (De Blécourt-Maas et al, 2007).

Het meer traditionele ondernemerschap
Geert Mak geeft in zijn boek ‘de eeuw van mijn vader’ een goede omschrijving van dit type ondernemerschap. Hij beschrijft dat er rond de eeuwwisseling nog een soort ondernemerschap bestond dat bij concurrenten en afnemers niet het onderste uit de kan wilde halen, dat het spel van vraag en aanbod niet tot het uiterste speelde en dat geen reclame nodig had omdat de goede naam van de ambachtsman en de degelijkheid van zijn product voldoende waren. Dikwijls was er sprake van een patriarchaal ondernemerschap. Innovatie had in deze wereld betrekkelijk weinig prioriteit. Zoals later, in tijden van grotere veranderingen 'jong en flitsend' de norm werd, zo was dat in die jaren 'oud en degelijk'. Als er voor een product al reclame werd gemaakt, dan gold 'nieuw' niet als een aanbeveling, maar juist het feit dat de maker 'van oudsher bekend' was (Mak, 2006).

Kijkend vanuit de relatie omgeving – ondernemingstypologie blijkt er sprake te zijn van een ondernemerschap dat paste bij een relatief stabiele omgeving en een lokale georiënteerdheid.

Het strategische ondernemerschap
Ontzuiling, de ontworteling van de religie als richtinggevend kader voor het maatschappelijke verkeer, leidde tot een meer gedifferentieerde en complexere samenleving. Tegelijkertijd ontstonden er meer competitieve markten. Daardoor veranderde de traditionele visie op het bedrijfsleven. Van religieus getint ontwikkelde de visie zich naar meer strategisch en praktisch van aard (De Blécourt-Maas et al, 2007). Er werd gesproken over strategische plannen, sterkte/zwakte-analyses en andere technieken om een sterkere positie in de markt te krijgen. Je kunt stellen dat de strategische aard van denken noodzakelijk was om de toenemende complexiteiten te tackelen waarmee het gemiddelde bedrijf werd geconfronteerd in zijn externe omgeving de afgelopen eeuw. Daarbij kan onder andere worden gedacht aan de internationalisering van markten, deregulering en het ontwikkelingen in geldwezen.

Het eco-netwerkondernemerschap
Verder toenemende omgevingscomplexiteit maakt dat een organisatie met nog meer externe variabelen (stakeholders, milieu, biodiversiteit etcetera) rekening dient te houden en vereist nieuwe wijzen van bedrijfsvoering en percepties op ondernemerschap om hiermee te kunnen omgaan en zijn bestaan te kunnen continueren. Dat betekent letterlijk het ontwikkelen van weer nieuwe ondernemingsparadigma's. Dit varieert van het vinden van interactieve methoden en technieken om grotere getallen stakeholders op een respectvolle wijze te betrekken bij het strategievormings- en/of productontwikkelingsprocessen (en er eventueel mee samen te werken) tot aan innovatievormen die rekening houden met grote aantallen stakeholders. Dit wil ik eco-netwerkondernemerschap noemen en sluit het dichtst aan bij de door mij gegeven definitie van ‘Duurzaam Ondernemen vanuit een ecologisch perspectief’.

Louter strategisch denken, de wereld als een plek van competitie zien, is een andere attitude dan eco-netwerk-ondernemen. Als men het in persoonlijkheidstypen duidt, zou men kunnen zeggen dat de strategische ondernemer meer ‘ik-georiënteerd’ is en gaat om te winnen. De eco-netwerker is meer ‘wij-georiënteerd’ en gaat uit van de gedachte om samen met anderen de samenleving en de natuur te dienen en tegelijkertijd blijvend geld te verdienen.

5.0 Het vertalen van de ontwikkelingen in de omgeving naar de cultuur van een organisatie
Paradigma’s zijn eerder in deze verhandeling omschreven als ‘een samenhangend stelsel van waarden en normen die een denkkader vormen van waaruit de 'werkelijkheid' geanalyseerd en benaderd wordt’.

Als een bedrijf het pad van duurzaam ondernemen betreedt, krijgt het te maken met veranderende waarden en normen. Een waarde is in dit kader te definiëren als een 'richtinggevend criterium voor gedrag'. Een norm is dan te omschrijven als een ‘passend’ waarneembare gedragsregel consistent met de gekozen waarden. Om als organisatie duurzaam ondernemen vanuit 'ecologisch' perspectief vorm te geven, kunnen de volgende richtlijnen worden gebruikt (Herold, 1995).  Deze richtlijnen zijn opgesteld als vragen en kunnen in aangepaste vorm ook van nut zijn bij de invoering van ecologisch perspectief in organisaties. Voor de beantwoording van de vragen is de omvang van het bedrijf niet van belang.

1. Wat is de essentie van ecologie in relatie tot ons bedrijf en bedrijfsomgeving (trends/ontwikkelingen, gemeenschappen en natuur)?

2. Wat betekent dat voor onze missie?
Soms het het handig door allereerst het woord ecologisch aan de missie toe te voegen. Als een bedrijf als Black & Decker als missie heeft: “Wij helpen klanten gaatjes te maken”, dan zou de hernieuwde missie kunnen luiden:”Wij helpen klanten gaatjes te maken op een ecologische wijze. Als Waterstaat de missie heeft: “Wij zorgen voor droge voeten”, dan kan de hernieuwde missie luiden: “Wij zorgen voor droge voeten op een ecologische wijze”. Dit kan als startpunt dienen voor verdere verkenning.

3. Wat betekent dat voor wie we zijn als organisatie (identiteit)?
Nadenken over de identiteit van een organisatie in termen van ecologie kan eveneens op een vergelijkbare wijze geschieden als aangegeven bij de missie. Voorbeeld: Als Philips een identiteit zou hebben: “wij zijn een organisatie die goed is in het maken van consumentenelektronica”, dan zou de hernieuwde identiteit kunnen luiden: “Wij zijn een organisatie die goed is in het maken van consumenten elektronica op een ecologische wijze”.

4. Wat betekent dat voor onze kernwaarden? Wat verstaan we dan onder deze kernwaarden?
Naast de meer sociale waarden kan het overdenken van de volgende twee kernwaarden in relatie tot missie en identiteit de moeite waard zijn als men stappen richting ecologisch denken en handelen wil zetten:
– Systemisch relationeel: Daaronder kan worden verstaan: letten op de effecten van producten en gedrag op gemeenschap en natuur (en relaties tussen beiden) respectievelijk feedbackloops hierover organiseren die aangeven of het systeem als totaal duurzaam kan blijven bestaan.
– Innovatie: met name gebaseerd op het Natuurlijke TechnEcologie Gebied (NT) en tevens gericht op het Lokale TechnEcologie Gebied (LOT) respectievelijk het Gelimiteerde TechnEcologie Gebied (LMT).

5. Wat betekent dat voor onze bedrijfsstrategieën?
Ook hier kan men starten om in voorkomende gevallen te verkennen wat het betekent indien men bij een strategie de toevoeging doet ‘op een ecologische wijze’.

6. Wat kan de bijdrage van verschillende producten, afdelingen, productieprocessen, taken en werkwijzen aan deze kernwaarden zijn (en daarmee aan de ecologie en al haar levensvormen)?
Of: hoe vertalen we deze waarden naar producten, afdelingen, taken, productieprocessen en werkwijzen? Of: hoe verbinden we de geformuleerde ecologische kenmerken met producten, afdelingen, productieprocessen, taken en werkwijzen?

7. Hoe kunnen we leerprocessen vormgeven die helpen de geformuleerde kernwaarden te verinnerlijken en vorm te geven in producten, afdelingen, productieprocessen, taken en werkwijzen?

8. Hoe weten we dat we op de goede weg zijn met de vastgestelde kernwaarden? Hoe meten we dat?

Men kan zeggen dat het beantwoorden van de eerste vier vragen leidt tot het ontwikkelen van een gemeenschappelijk referentiekader en dat de verdere vragen helpen de gevonden kernwaarden handen en voeten te geven in de organisatie. Van belang daarbij is dat medewerkers worden gestimuleerd en geholpen om passende vertalingen van deze waarden naar hun eigen context te maken. Daarbij is er uiteraard sprake van voortschrijdend inzicht. Het is geen proces dat snel te verwezenlijken is maar jaren kan duren. Een bedrijf ontwikkelt geleidelijk een scherper beeld van duurzaam ondernemen door concrete activiteiten uit te voeren en op de bijdrage daarvan te reflecteren, kijkend naar geformuleerde identiteit en kernwaarden.

Voor wat betreft de externe communicatie kunnen de richtlijnen van de Global Reporting Initiative van nut zijn. Daarin zijn voor de ecologische dimensie milieuprestatie-indicatoren geformuleerd voor de volgende milieuaspecten: materialen, energie, water, biodiversiteit, luchtemissies, afvalwater en afvalstoffen, producten en diensten, naleving, transport en algemeen (Cramer, J., 2008).

6.0 Conclusie: een toenemende omgevingscomplexiteit en andere businessparadigma’s: géén gemakkelijke opgave!
Kijkend naar de omgevingscomplexiteiten en meer gewenste ondernemersvormen (eco-netwerkondernemerschap) mag het duidelijk zijn de weg daar naartoe voor vele bedrijven geen gemakkelijk pad is. Louter strategisch denken, de wereld als een plek van competitie zien, is een andere attitude dan eco-netwerk-ondernemen. Er is sprake van verschillende wereldbeelden. De strategische ondernemer die meer ‘ik-georiënteerd’ is, gaat om te winnen. De eco-netwerker is meer ‘wij-georiënteerd’ en gaat uit van de gedachte om samen met anderen de samenleving en de natuur te dienen en tegelijkertijd blijvend te verdienen. Bij een verkenning van innovatiestrategieën kan de combinatietabel van milieustrategieën en TechnEcologie Gebieden van nut zijn.

Als organisaties nieuwe ‘businessparadigma’s’ moeten gaan hanteren, gaat dat niet zonder slag of stoot. Er is dikwijls geen sprake van gevoelde noodzaak. Deze is significant verschillend tussen verschillende bedrijven in verschillende branches waardoor bedrijven in verschillende fasen zitten en niet iedereen genegen is een dergelijk pad in te slaan. Vele bedrijven beginnen nu pas, als gevolg van gevoelde milieu- en energiekosten, na te denken over nieuwe businessparadigma’s en ecologische innovatiestrategieën.

Nieuwe paradigma’s hebben grote consequenties voor de wijze waarop organisaties worden gezien, voor hun besturingsstructuur maar ook voor de inbedding in zoiets als ondernemingsrecht. In die zin staat we eigenlijk pas aan het begin van een nieuw ‘businessparadigma’-pad dat voor ons ligt. Het leren denken en handelen vanuit nieuwe paradigma’s blijkt geen gemakkelijke opgave te zijn voor wetenschappers, de samenleving en organisaties. Een te langzame verandering van paradigma’s kan echter serieuze problemen creëren.

Literatuurlijst

Barker, J.A. & Erickson, S.W. (2005). Five Regions of the future: preparing your business for tomorrow’s technology revolution. Toronto, Penguin Group.

Beusmans, B & Dam-Mieras, R. van. (2006). Duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen:”business as usual”?! In: Natuurlijk ondernemen: kompas op de toekomst. Heerlen, Uitgeverij Stichting Expertise Centrum leren voor Duurzame Ontwikkeling. p. 13

Bie, Y. de. (2008). Casus MKB. Leereenheid 14, in: Duurzaam Ondernemen, Blécourt-Maas de, J. et al., cursus, deel 2, Open Universiteit Nederland, p. 128.

Blécourt-Maas, C. (2007). Structuur en cultuur bij bedrijven. Leereenheid 2, in: Duurzaam Ondernemen, Blécourt-Maas de, J. et. al., cursus, deel 1, Open Universiteit Nederland, p. 39.

Cramer, J. (2006). Duurzaam ondernemen: van defensief naar innovatief, Inaugurele rede, Universiteit Utrecht, bijlage 5, in:Duurzaam Ondernemen, Blécourt-Maas de, J. et. al., cursus, werkboek, Open Universiteit Nederland, p. 25-59

Cramer, J. (2007). Duurzaam ondernemen: inleiding, Leereenheid 1, in:Duurzaam Ondernemen, Blécourt-Maas de, J. et. al., cursus, deel 2, Open Universiteit Nederland, p. 12-15.

Cramer, J. (2007). Ecologische dimensie van duurzaam ondernemen. Leereenheid 8, in:Duurzaam Ondernemen, Blécourt-Maas de, J. et. al., cursus, deel 1, Open Universiteit Nederland, p. 181, 191, 214.

Drucker, P. (1985). Innovation and enterpreneurship. Oxford, Butterworth-Heinemann, p. 102.

Elkington, J. (1998). Cannibals with Forks. Gabriola Island, New Society Publishers.

Friedman, T.L. (2006). De aarde is plat. De Nieuwe editie. Uitgeverij Nieuw Amsterdam, Amsterdam, p. 170.

Gore, A. (2006). Een ongemakkelijke waarheid. Amsterdam. Uitgeverij Meulenhoff.

Hawken, P. (2005). The ecology of commerce. A declaration of sustainability. New York. Collins Business, p. 62-63.

Herold, M. (2005). Denkfundamenten ontsluierd: een introductie in Spiral Dynamics. Leiden, Managementissues.com.

Herold, M. (1995). De zes aspecten van verandering. Leiden, Managementissues.com. Verkregen op 11 september 2008 via http://www.managementissues.com/nlp/nlp/de_zes_niveaus_
%28aspecten%29_van_verandering_20050210181.html

Herold, M & Muermans S. (2008). Een verkeerd geloof in een verkeerde groei: een interview met dr. Roefie Hueting. The Planet Times, Jaargang 1, Nr. 2, November 2008, p. 3.

Hueting, R. (1974). Nieuwe schaarste en economische groei. Meer welvaart door minder productie. Amsterdam, Agon Elsevier.

Kuhn, T. (1962). Structure of scientific revolutions.  Uitgeverij University of Chicago.

Mak G. (1999). De eeuw van mijn vader.Uitgeverij Atlas, Amsterdam , p. 21.

Ondernemersorganisatie VNO-NCW (2006). Ondernemen in het Europa van morgen: Discussienota Bilderbergconferentie 2007. Verkregen op 10 september via http://www.vno-ncw.nl/web/servlet/nl.gx.vno.client.http.
StreamDbContent?download
=brochure&code=1550

Ravenhorst, B. (2007). Klimaatcrisis definitief op de kaart dankzij Al Gore. Managementissues.com. Verkregen op 11 september 2008 via http://www.managementissues.com/duurzame_ontwikkeling/
duurzame_ontwikkeling/klimaatcrisis_definitief_op_de_kaart_dankzij_al_gore._20070714449.html

Rifkin, R. (2004). De waterstofeconomie: schone en duurzame energie voor iedereen. Uitgeverij Lemniscaat, p. 21.

Schary B & Skjott-Larssen. (1998). Managing the Global Supply Chain. Handelshøjskolens Forlag, Copenhagen Business School Press, Kopenhagen, p. 97.

Scholtens, B. (2007). Duurzaamheid en financiële instellingen. Leereenheid 5, in:Duurzaam Ondernemen, Blécourt-Maas de, J. et. al., cursus, deel 1, Open Universiteit Nederland, p. 109-112.

Woestenenk, M. (2007). Overheid en duurzaam ondernemen. Leereenheid 9, in:Duurzaam Ondernemen, Blécourt-Maas de, J. et. al., cursus, deel 2, Open Universiteit Nederland, p. 8, 16.

Begrippenlijst.

Duurzaam ondernemen: alle inspanningen die bedrijven en instellingen verrichten aan duurzame ontwikkeling

Duurzame ontwikkeling: een proces van verandering waarin het gebruik van hulpbronnen, de richting van investeringen, de oriëntatie van technologische ontwikkelingen en institutionele verandering alle met elkaar in harmonie zijn en (alle) zowel de huidige als de toekomstige mogelijkheid vergroten om aan menselijke behoeften en wensen tegemoet te komen.

IMF (Internationaal Monetair Fonds): Organisatie die een bijdrage levert aan de stabilisering van het internationale monetaire en financiële stelsel. Het IMF analyseert economische ontwikkelingen op nationaal en internationaal niveau, biedt onder bepaalde voorwaarden financiële hulp aan landen met betalingsproblemen en verleent technische assistentie.

Innovatie: het maken van ‘Neue Kombinationen’.

Innovatiestrategie: het gericht anticiperen op trends en ontwikkelingen in de omgeving van een organisatie, deze vertalen in innovatierichtingen en deze richtingen concretiseren in het handelen van een organisatie  met het oog op het continueren van het bestaan van een organisatie.

Milieufuncties: de gebruiksmogelijkheden van de fysieke omgeving die  onmisbaar zijn voor het menselijke bestaan.

Norm: (normen en waarden) ‘passende’ waarneembare gedragsregel consistent met gekozen waarden.

Paradigma: een samenhangend stelsel van waarden en normen die een denkkader vormen van waaruit de 'werkelijkheid' geanalyseerd en benaderd wordt. Een mentaal model, dat twee dingen doet. Het stelt perceptuele grenzen vast (wat kan ik waarnemen en wat kan ik niet waarnemen op basis van mijn denken). Het laat je zien hoe je een probleem oplost binnen die grenzen.

Technologische ecosystemen (of TechnEcologie Gebied): de geaccumuleerde ontdekkingen, uitvindingen en innovaties gebaseerd op bepaalde uitgangspunten. Een bepaalde uitvinding leidt tot weer nieuwe uitvindingen en die weer tot nieuwe, etcetera. Daardoor ontstaat een systeem waarin alles met alles samenhangt.

Waarde: (normen en waarden) richtinggevend criterium voor gedrag.

WTO (World Trade Organization): Intergouvernementele organisatie die toeziet
Meer weten?

Ondernemen natuurlijk ! + CD / druk 1
Herold, M.E.J.

Boek Cradle-to-Cradle
Via Bol.com

Cradle to Cradle: afval = voedsel / druk 1
Michael Braungart & William McDonough
Via Managementboek.nl
Het huidige milieudenken spoort aan tot 'beperken, hergebruiken en recyclen', ofwel: doe meer met minder om de schade te beperken. Maar dat leidt, zoals chemicus Michael Braungart en architect William McDonough in dit visionaire boek aangeven, alleen maar tot het instandhouden van het productiemodel van 'cradle to grave', dat enorme hoeveelheden afval en vervuiling produceert. De visie van Braungart en McDonough klinkt provocerend: 'We moeten niet minder consumeren, maar juist meer.' Dat kan. Als we ophouden met het maken van 'minder slechte' producten en uitsluitend nog intelligente producten ontwerpen, gemaakt van materialen die we steeds weer kunnen teruggeven aan technische of biologische kringlopen. Met dit grondbeginsel als richtlijn leggen de auteurs uit hoe dingen van meet af aan kunnen worden ontworpen. Puttend uit hun ervaringen met het (her)ontwerpen van producten voor grote opdrachtgevers als Ford, Unilever, Nike, Herman Miller, BP en Rohner Textil bouwen Braungart en McDonough een revolutionaire argumentatie op om eco-effectiviteit in de praktijk te brengen.
Inhoudsopgave
Inleiding
Een nieuwe industriële revolutie
Hoofdstuk 1: Een kwestie van ontwerp
Hoofdstuk 2: Waarom 'minder slecht' niet goed is
Hoofdstuk 3: Eco-effectiviteit
Hoofdstuk 4: Afval = voedsel
Hoofdstuk 5: Respect voor diversiteit
Hoofdstuk 6: Eco-effectiviteit in praktijk brengen
Zie verder:
http://www.managementboek.nl/boek/9789055945771/cradle_to_cradle_william_
mcdonough?affiliate=1910

Boek Cradle to cradle in bedrijf
Via Bol.com

Cradle to cradle in bedrijf
Marieke van der Werf

Via managementboek.nl
Cradle to Cradle verovert de wereld, maar vooral Nederland. Het inspirerende verhaal van de bedenkers, Michael Braungart en William McDonough, vormt daarbij een belangrijke motor. Op tal van plaatsen en in diverse bedrijven gaat men enthousiast met het concept aan de slag. C2C maakt creativiteit los en leidt tot innovaties. Het leidt echter ook tot nieuwe vragen. Waar begin ik? Hoe krijg ik anderen enthousiast? Hoe realiseer ik C2C binnen een traditionele infrastructuur? Waar vind ik partners? Hoe kom ik aan de juiste kennis en materialen? Bij de mensen die iets willen met het concept bestaat vooral behoefte aan praktische informatie. Maar het C2C-concept laat zich niet vangen in regels of stappen. Elke specifieke situatie vraagt om een eigen aanpak. Omdat een blauwdruk ontbreekt, zijn het vooral de voorbeelden van anderen die inspireren en waar lessen uit kunnen worden getrokken. Kern van het boek vormen een vijftiental voorbeelden van Nederlandse bedrijven en organisaties die het C2C-concept toepassen. Of ze nu al een product of dienst hebben ontwikkeld, het voornemen hebben of midden in het proces zitten.
Inhoudsopgave
Voorwoord
Inleiding
Een introductie tot het concept Cradle to Cradle in bedrjif
Cradle to Cradle boeit en bindt
Verder denken dat jouw stukje van de keten
Meedrijven op een golf met betekenis!
Als je cynisch wordt, houdt het op
Weg met gevaarlijke materialen
Wij voegen de toekomst toe
Cradle to Cradle werkt als een vliegwiel voor duurzaamheid
Je moet een bijzondere werkplek bieden
Het concept eco-effectiviteit betekent een doorbraak
Zonder passie wordt het niks!
Je zit in een nieuwe tak van de sport
Een slimme manier om met het leven bezig te zijn
Wij kiezen ervoor om een stap verder te gaan
Het geheel zijn we uit het oog verloren
Een permanente opgave
De rol van de overheid
Raad en daad
Zie verder:
http://www.managementboek.nl/boek/9789055946235/cradle_to_cradle_in_bedrijf_
marieke_van_der_werf?affiliate=1910

op de naleving van afspraken over de handel tussen landen