Het enige onveranderde is dat de snelheid en dynamiek van de veranderingen voorlopig onveranderd hoog blijft", luidt een conclusie uit de jongste Shell scenario's.'
Welke krachten laten hun invloed gelden op onze wereld en wat kunnen deze krachten teweeg brengen binnen de samenleving in het algemeen en ondernemingen in het bijzonder? Deze vragen probeert de Koninklijke/Shell Groep regelmatig samen te vatten in zogeheten Group Scenario's. Geen toekomstvoorspellingen maar beredeneerde visies op de mogelijke effecten van grote trends.
In het eerste jaar na verschijning dragen deze Group Scenario's het etiket ?confidential'. In die tijd moeten de managers bij Shell het gedachtengoed tussen de oren krijgen om er hun gehoopte winnende strategische visies mee scherp te slijpen. Na dat jaar gaat het doek eraf en begint een wereldwijde presentatieronde richting wetenschap, politiek, overheid, media en andere geinteresseerden.
Uitdagende verhalen.
Zo stond eind vorig jaar in Den Haag Ged Davis, vice president Global Business Environment, tegenover een forum van politici, ambtenaren en vertegenwoordigers uit de wereld van wetenschap, maatschappelijke organisaties en media.. Davis gaf de aanwezigen niet alleen een uitleg over de scenario's van Shell, maar betrok ze ook interactief bij een toetsing van de (mogelijke) betekenis van deze scenario's in de praktijk.
?De Groepsscenario's zijn geen voorspellingen, maar waarschijnlijke en uitdagende verhalen', beklemtoont Shell altijd. Ged Davis:"We ontwerpen raamwerken om de wereld te begrijpen. Het doel is om onze managers gevoelig te maken voor wat leeft in de buitenwereld en om ze om te leren gaan met onzekerheid, onvoorspelbaarheid en verandering. Zo kan men percepties omzetten in de realiteit."
De scenario's worden ook gemaakt als uitdaging voor de soms ingeslepen denkpatronen, om strategieen te beproeven op hun risico's en veerkracht en om in het bedrijf een ?gemeenschappelijke taal' en gedeeld begrip te laten ontstaan.
Nog steeds TINA.
De jongste Groepsscenario's, die de periode 1998 tot 2020 dekken, steunen nog steeds op het in de vorige scenarioronde ontwikkelde uitgangspunt dat de wereldontwikkeling momenteel wordt gestuwd door drie autonome maar elkaar versterkende elementen namelijk liberalisering, globalisering en technologie-ontwikkeling. Gelijktijdig is er sprake van een groei in onderwijs, welvaart en keuzevrijheid voor grote aantallen wereldburgers. Alles bij elkaar vormt het een machtige en ook niet af te wenden golf van verandering, in het Shell-jargon samengevat met TINA, There Is No Alternative.
Vanuit het hoofdgedachtengoed van TINA zijn voor de visie vanuit 1999 twee scenario's ontwikkeld, The New Game en People Power.
The New Game
Volgens Ged Davis zullen in The New Game (dat in feite een adaptatie is van het eerdere Da Wo scenario uit de Groepsscenario's van 1994) bestaande instellingen en instituties zich succesvol aanpassen aan de krachten van TINA. De ontwikkeling verloopt langs relatief redelijk rustige paden, gestimuleerd door de aanwezigheid van krachtige organisaties (al dan niet onderdelen van de Verenigde Naties) die een redelijk breed mandaat van de wereldbevolking krijgen om ontwikkelingen bij te sturen.
The New game is in de filosofie van Davis c.s. een harde wereld voor het bedrijfsleven. De toenemende transparantie en concurrentie duwen producten en diensten steeds meer in de richting van ?bulkgoederen' waarop de winstmarges erg laag zijn. Daarbij zullen bedrijven proberen hun concurrentievoordeel te halen door het innemen van steeds grotere strategische posities, waarbij ze echter telkens vaker in botsing zullen komen met de mededingingsautoriteiten.
In de wereld volgens dit scenario is ?strategisch kostenleiderschap' van absoluut doorslaggevend belang. De uitdaging van het management wordt om uit te blinken in alle aspecten van het ondernemerschap en om het geld het meest doelmatig in te zetten in een versplinterde, onpersoonlijke en uiterst doelmatige markt. Kortom voor veel toegevoegde waarde te zorgen. Naast het bezit van strategisch kostenleiderschap moeten bedrijven ook constant opletten dat ze met hun producten en diensten in dat deel van de winstketen blijven waarin klanten bereid zijn de winstmarges te betalen die de kapitaalkosten overtreffen. Dat kan door:
? goedkoper te produceren dan anderen;
? door een voorsprong te hebben in productontwikkeling;
? via een sterke merkuitstraling een bijzondere relatie met de klanten hebben;
? via het bieden van unieke producten;
? en de meest ultieme margegenerator, door een hele technologische standaard
neer te kunnen zetten (op dit moment bijvoorbeeld de positie van Microsoft).
People power
In het scenario People Power (dat een verdere verfijning is van het eerdere Just do it scenario) bloeit daarentegen de diversiteit in veel sterkere mate omdat bestaande instellingen en instituties niet om weten te gaan met de snelheid, complexiteit en intensiteit van veranderingen. Ze zullen daarin dan ook plaats moeten maken voor nieuwe structuren. In dit scenario verloopt de lijn schoksgewijs, inclusief de mogelijkheid van tussentijdse diepe recessies.
Davis:"Het wordt een sterk gefragmenteerde ontwikkeling ook, waarbij mensen individueel en in gelegenheidsgroepen hun eigen voordeel zullen najagen" In een meer romantische beeldspraak:"Het is alsof de nauwe banden van autoriteit en armoede, die de mensen heeft bijeengehouden, als bloemen in een boeket, plotseling worden doorgeknipt. Daarbij vallen de bloemen uiteen en bloeien in alle richtingen. Temidden van een wereld met honderden media-verschijningen, altijd op zoek naar iets nieuws.
