Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

De invoering van zelfsturende of nog beter: zelforganiserende teams, is op veel plaatsen succesvol verlopen maar is ook vaak mislukt. Voor dat mislukken zijn veel oorzaken te noemen zoals midden-managers en ex-teamleiders die gewoon op hun stoel kunnen blijven zitten en enthousiast op zoek gaan naar mogelijkheden om toch nog te kunnen plannen, controleren en vergaderen. Bovendien mogen zij, gegeven hun plaats in de hiërarchie, zelf meebeslissen over het invoeren van zelfsturende teams, en you can’t ask turkeys to vote for Christmas. Daarbij komt nog dat het doorgaans aangeboden alternatief om met behoud van salaris weer als professional op de vloer aan de gang gaan, door weinig managers als een wenkend perspectief wordt beschouwd. Andere oorzaken van het mislukken van zelfsturing: te weinig vertrouwen in de vakdeskundigheid van de professionals, verkeerde motieven (bezuinigen) en het verlangen van de top naar één mooie, symmetrische organisatiestructuur. Niet 16 zelforganiserende teams en 4 met een teamleider. “Als we dat toestaan, dan krijgen we hier een heel onduidelijke situatie waarbij de mensen niet meer weten waar ze aan toe zijn”, zei een bestuurder van een grote technische organisatie me ooit. En ik wilde toen zeggen: “Je bedoelt dat jullie in de Raad van Bestuur dan niet meer weten waar je aan toe bent. Als de professionals mogen kiezen uit beide mogelijkheden, vinden ze dat juist fijn, en dat is goed voor hun arbeidstevredenheid en productiviteit. Maar jullie durven niet te differentiëren!” Ik heb hem dat uiteindelijk niet gezegd omdat er geen ruimte voor was. Een duale structuur met zelfsturende teams èn teams met een teamleider is voor hen en voor veel andere directies en besturen nog steeds een Ver-Van-Mijn-Bed-Show.

Dit verhaal gaat over een verlichte zorgbestuurder die wèl durft te differentiëren: Verpleegkundigen mogen zelf kiezen of ze in een zelforganiserend team willen werken of in een traditioneel team met een teamleider, en geen van de twee structuren doet dienst als sterfhuisconstructie voor de andere. Het gaat hier letterlijk om een reorganisatie. Een reorganisatie die ineens voor 100% ingevoerd moet worden omdat een team moeilijk half met, en half zonder teamleider kan werken. Dus hebben we een soort D-Day voorbereid, met de D van decision. Het motto is: “bevrijding uit het keurslijf van beklemmende structuren en nieuwe ruimte voor de professionals”. Ook deze D-Day speelt zich op 6 juni, maar dan in de comfortabele zomertuin van een groot conferentiehotel. De verpleegkundigen zijn vooraf uitgebreid geïnformeerd over het verloop van de dag. Ze zijn verzocht om zich tussen negen en half tien in het hotel te melden. Bij de ontvangstbalie in de lounge vóór de zomertuin krijgt iedereen een badge en herhalen de medewerkers van het secretariaat nog even de belangrijke zin die ook in de vooraf toegestuurde briefing staat: “Als u wil blijven werken met een teamleider slaat u bij binnenkomst in de zomertuin rechtsaf en daar vindt u vergadertafels met bij elke tafel een teamleider. U weet dat het u vrij staat om aan de tafel met uw huidige teamleider te gaan zitten of bij een andere teamleider aan te schuiven. Wilt u lid worden van een zelforganiserend team dan slaat u bij binnenkomst linksaf en gaat u aan de tafel zitten met de mensen met wie u heeft afgesproken. Bent u de eerste, dan moet u even kijken naar de bordjes op de tafels met de namen van de schilders en dan gaat u zitten aan de tafel met de schilder die u heeft gekozen. Het wijst zichzelf. ”

In de informatie die vooraf is toegestuurd staat namelijk dat medewerkers die met elkaar een zelfsturend team willen vormen, dat vooraf zelf kunnen regelen. Als er, na de nodige analoge en digitale communicatie, een groep van ten minste 10 en maximaal 15 medewerkers is, dan kan de groep via de D-Day website een nog vrije schilder reserveren en daarbij de namen invoeren van de medewerkers die met elkaar het zelfsturende team willen vormen. Zo ontstaan vooraf het Rembrandt Team, het Van Gogh Team, het Breitner Team en zo meer. Aardig is dat het team op die manier en passant een eerste proeve van bekwaamheid aflegt op het gebied van zelforganisatie. De reden om met elkaar een zelfsturend team te willen vormen, zijn divers: omdat de medewerkers allemaal aan dezelfde hogeschool gestudeerd hebben, omdat ze in hetzelfde dorp wonen en ‘sochtends met hetzelfde openbaar vervoer naar hun werk in de stad gaan, omdat Italië ieders favoriete vakantieland is, omdat ze allemaal fan zijn van de Bee Gees (Staying Alive) et cetera. De mensen die wèl zelfsturend willen werken maar vooraf geen maatjes gezocht hebben, verspreiden zich over de nog vrije tafels of vragen aan een team dat nog niet vol zit, of ze mogen aanschuiven. Elke tafel met een zelfsturend team krijgt een externe technische voorzitter toegewezen die hen helpt om tot een teamplan te komen. In dat plan moeten in elk geval de volgende twee vragen beantwoord worden: Wat is onze collectieve ambitie en hoe gaan we ons team noemen?, (soms blijft dat de naam van de schilder maar er ontstaan ook de nodige fancy aanduidingen zoals Team 24/7, het B-Team, Team Oceans 12, Team Tegenaan!, Team Eerstik, Team Nightingale, Team TIK (Thee In plaats van Koffie). En de tweede vraag: Hoe gaan we onszelf managen en organiseren? Het rechterdeel van de zomertuin doet hetzelfde, maar dan onder leiding van de teamleider. ‘s Avonds dimt het licht, is er een bandje en wordt er plezier gemaakt.

Nog een paar details voor de liefhebbers:

  • D-Day is aangekondigd als een reorganisatiesimulatie. Het bestuur heeft later meer dan negentig procent van de resultaten van de simulatie goedgekeurd.
  • Vooral verpleegkundigen boven de 50 en gemiddeld opgeleiden (MBO) kiezen voor het werken met een teamleider. De meeste jongeren en hoger opgeleiden (HBO) willen in een zelfsturend team.
  • Vanaf drie maanden na de invoering van ‘de nieuwe organisatie’ mogen medewerkers intern solliciteren bij een ander team (met of zonder teamleider) als ze denken dat dat beter is voor hun arbeidstevredenheid.
  • Elke 3 jaar is er D-Day, ergens in een zomertuin.   

Het loopt daar nu al een tijdje prima, de mensen hebben het naar hun zin, de cliënten zijn tevreden en er is een harmonische blended cultuur ontstaan zonder Hoekse en Kabeljauwse twisten tussen zelforganiserende en geleide teams. Allemaal omdat het bestuur durft te differentiëren.

De een werkt graag onder leiding van een chef, de ander is het liefst zelfsturend. Waardeer daarom de verschillen tussen mensen en geniet van de rijkheid en de schoonheid van de variëteit. Er zijn geen gelijke monniken meer. What’s good for Peter, must be good for Paul klopt misschien soms nog voor een koekjesfabriek, maar niet voor organisaties met professionals op de vloer. Bestuurders moeten durven differentiëren zoals ouders dat ook doen ten opzichte van hun kinderen want - met dank aan Aristoteles - niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken.

Mathieu Weggeman,
25 maart 2021

Mathieu Weggeman