Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Het boek was meteen een hit toen het uitkwam in 1992. Het heette 'Reinventing Government' en was geschreven door Osborne en Gaebler. In zijn essentie bevatte dit boek tien principes waaraan het moderne openbare bestuur zich zou moeten houden, wilde het in de toekomst succesvol kunnen blijven. Niet zozeer binnen de Nederlandse overheid maar meer in vaktechnische organisatorische kringen was het toendertijd een interessant gespreksonderwerp.

Onderstaand vind je de principes zoals ze in dat boek staan samengevat (met dank aan Twijnstra & Gudde die ze in een boek over openbaar bestuur zo mooi hebben gebundeld). Stel je daarbij maar eens de vraag wat daar nu daadwerkelijk van is terechtgekomen. Sommige zaken beginnen zich pas nu te etaleren, een enkele is al weer op zijn retour. Ze zetten je wel aan het denken zelfs zoveel jaren later. We hebben nu internet. Dat was er begin 1990 niet zo expliciet. Hoe zouden die tien principes er nu uit zien? Moet je ze eigenlijk wel veranderen of zijn ze tijdloos?

De overheid diende volgens Gaebler en Osborne het volgende te doen:

1.  Steer more than they row.
De auteurs zien bij de overheid een gebrek aan richtinggevend leiderschap. 
Er is meer van dit leiderschap nodig omdat de overheid zich meer met de grote lijnen en minder met de details zou moeten bezig houden.

2.  Empower communities rather than simple deliver services.
Activiteiten binnen lokale gemeenschappen moeten worden ondersteund.


3.  Encourage competition rather than monopoly. 
Osborne en en Gabler verwachten dat concurrentie tussen overheidsdiensten zal
leiden tot grotere efficiëntie en meer klantgerichtheid.

4.  Be driven by their missions, not their rules. 
Veel overheidsorganisaties ontberen een werkelijk gevoelde missie. 
Hierdoor is hun bestaansrecht vaak, ook voor de individuele medewerker, onduidelijk.

5.  Fund outcomes rather than inputs.
Binnen de overhead moet de nadruk op budgetten verschuiven naar nadruk op
resultaten.

6.  Meet the needs of the customer, not the bureaucracy.
De wens van de klant moet het uitgangspunt zijn voor de overheidsorganisatie, 
niet de belangen van de eigen organisatie, politici of het maatschappelijke middenveld.

7.  Concentration on earning, not just spending.
 In de traditionele overheid ligt de nadruk op het besteden van het volledige budget,
 omdat onderuitputting meestal tot bezuinigingen leidt. Dit denken moet omslaan naar een houding waarin ambtenaren zich afvragen met welke activiteiten zij geld kunnen verdienen voor de overheid dan wel, met respect voor de te realiseren doelen, met minder kosten uit de voeten kunnen.

8.  Invest in prevention rather than in cure.
 Ambtenaren moeten veel meer dan in het verleden pro-actief optreden.


9.  Decentralize authorithy.
 Osborne en Gabler gaan uit van het zog. subsidiariteitsbeginsel. 
Dat stelt dat beslissingen op een zo laag mogelijk niveau moeten worden. Daar is immers de meeste informatie aanwezig.

10.Solve problems by levering the marketplace, rather than simply creating public programs. 
 Volgens de auteurs kan het probleemoplossend vermogen van de overheid worden
 vergroot door meer gebruik te maken van het marktmechanisme.

Als ik deze principes bekijk dan zou ik er slechts twee wijzigen aanbrengen. Ik zou nr. 3 helemaal verwijderen en vervangen door de volgende:

3.  Build networks and communities and let them particpate in making policies.
Geef vorm aan het van buiten naar binnen denken. Geef interactieve
beleidsontwikkeling een centrale plaats in de werkwijzen binnen de overheid. Maak daarbij slim gebruik van de tegenwoordige technologie.

Daarnaast zou ik nr. 10 een beetje aanpassen.

10.Solve problems, not only by simply creating public programs.
Besteed meer aandacht aan de probleemoplossende en procesmatige 
vaardigheden/technieken van de ambtenaar. Dat zijn zaken die je niet op de universiteit leert. Denk daarbij aan de definitie van een product. Wat is een product? Dat is een oplossing voor een probleem bij een klant (vgl. met een bedrijf. Een bedrijf koopt niet zo maar een heftruck (dat doen ze omdat ze een laad en losprobleem hebben). 
 Houd daarbij waar nodig de langere termijn voor ogen.

Voor de rest echter zijn m.i. de genoemde principes nog steeds leading voor de overheid of zouden dat moeten zijn.

Max Herold
Maart, 2005