Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

(overgenomen uit ?de geindividualiseerde onderneming' van Ghoshal en Barlett. De laatste uit een serie van vier mails. In deze mail staat de meer informatietechnische/financieel technische kant centraal van een geindividualiseerde organisatie)
Democratisering van informatie en de relatie tussen boekhouden en cultuur.
Inleiding.
Een op controle ingesteld topmanagement behoudt zijn macht dank zijn een exclusieve toegang tot informatie en de analyse van gegevens. In de meeste ondernemingen is het zelfs zo, dat de informatiesystemen duidelijk ontworpen zijn om aan de behoefte van slechts een gebruikersgroep tegemoet te komen, namelijk de top van de onderneming. Wekelijkse, maandelijkse en kwartaalrapporten met de meest gedetailleerde gegevens uit alle hoeken en gaten van de organisatie worden samengevoegd, geanalyseerd en gereedgemaakt ten behoeve van het topmanagement, dat er vervolgens zijn goedkeuring aan hecht.

Ondertussen voelen degenen die het eigenlijke werk doen zich gefrustreerd. Waarom? Omdat ze weten dat het voornaamste doel van de informatie die ze verschaffen is om hun eigen activiteiten in de gaten te kunnen houden en te controleren. (In de woorden van een gefrustreerde manager:"Alles wat je rapporteert kan als bewijs tegen je gebruikt worden.") Tegelijkertijd beseffen ze dat het tijdrovend verzamelen van gegevens en invullen van rapporten alleen maar gegevens oplevert waar ze zelf weinig aan hebben bij het leiden van hun tent.

Een van de meest effectieve stappen die een onderneming kan nemen om zichzelf om te vormen tot een ge?ndividualiseerde onderneming , waarin discipline niet van bovenaf wordt opgelegd maar vanuit de organisatie zelf komt, is om het gebruik van informatiesystemen op een fundamenteel andere leest te schoeien. Concerns die zichzelf hebben omgevormd tot een ge?ndividualiseerde onderneming, hebben naast de eerste en voor de hand liggende stap om allerlei nauwelijks gebruikte rapporten te schrappen, een hele reeks maatregelen getroffen om er voor te zorgen dat hun systeem van rapportage tegemoet komt aan de behoeften van lijnmanagers.

ABB voerde een dergelijke revolutionaire verandering toen het concern zijn bekende ABACUS-systeem ontwikkelde, oftewel het ABB Accounting and Communication (NIET control!) System. ABACUS is ontwikkeld vanuit de gedachte dat ?iedere lijnmanager moet leren zijn of haar eigen controller te worden', en houdt 32 prestatie-indicatoren in de gaten aan de hand waarvan de productiemanagers kunnen zien hoe hu eigen tent zich ontwikkelt. Managers op alle niveaus in de organisatie krijgen hun rapporten gelijktijdig; het topmanagement krijgt dezelfde gegevens (zij het geaggregeerd) in dezelfde vorm en op hetzelfde moment, als de managers van de afzonderlijke (concern)onderdelen die verantwoordelijk zijn voor hun eigen resultaat.

ABB had het op PC's draaiende ABACUS-systeem niet alleen ontworpen om uniforme, gedetailleerde metingen te kunnen doen van alle belangrijke aspecten van de bedrijfsvoering. Dit systeem was dus vooral bedoeld om de informatie te democratiseren, door alle rapporten volgens een vast stramien en op hetzelfde moment beschikbaar te maken voor iedereen in de gehele organisatie. ABACUS was in de eerste plaats bedoeld om de managers in het veld in staat te stellen om problemen op te sporen en diagnoses te stellen. Informatievoorziening aan de top van het concern over de voortgang van de prestaties kwam pas op de tweede plaats. De top hanteerde echter wel een managementstijl van ?vingers in de pap' zoals Lindahl dat noemde. De topmanagers aarzelden nooit zich met de zaken aan de basis te bemoeien als ze het gevoel hadden dat er problemen waren. Hun doel daarbij echter was vooral om te helpen, niet om te interveni?ren. Zoals al in een eerdere mail aangegeven, stelden ze altijd drie vragen:"Wat is het probleem? Wat doe je er aan? Hoe kunnen we je helpen?"

Democratisering van de informatie: nog een stapje verder bij ISS.
ISS, een schoonmaakbedrijf is zelfs nog verder gegaan. Het Management Reporting System (MRS) van die onderneming was alles behalve een traditioneel naar boven gericht controlesysteem. De basiseenheid van de analyse was niet de divisie of de nationale organisatie, en zelfs niet de businessunit, maar het afzonderlijke contract van een schoonmaakploeg met zijn klant. De ploegleiders bij ISS hadden geleerd de maandelijkse MRS-rapporten, die de geraamde en werkelijke kosten per klant lieten zien, te lezen en te intepreteren.

Al gauw begonnen ze samen met hun schoonmakers die cijfers te bekijken en te bespreken en te bedenken hoe ze winstgevender konden werken. Niet alleen konden de kosten zo actief beheerst worden, maar ook gingen veel schoonmaakploegen hun klanten voorstellen doen over het leveren van extra diensten. Toen ze inzicht kregen in de overheadkosten van alle opeenvolgende managementlagen, gingen sommigen hun bazen zelf vragen om te bewijzen dat ze inderdaad waarde toe voegden aan een bepaald schoonmaakcontract.

De inrichting van het informatiebeheer weerspiegelt de fundamentele opvattingen van een bedrijf over de capaciteiten van het individu en de bron van motivatie bij de mensen. Wordt informatie vrijelijk door de hele organisatie verdeeld, dan kan het een krachtig instrument worden waarmee mensen hun eigen prestaties kunnen controleren en bijstellen. Is informatie alleen voor de top bestemd dan zal deze eerder als knuppel gebruikt worden om de organisatie te conformeren aan een opgelegd doel. De idee?n van 3M over wat mensen kunnen, zijn duidelijk te herkennen in de filosofie van oprichter William Mc Knight. Hij vroeg zich af:"Welke beslissingen kunnen wij, aan de top van het concern, nu nemen over een bedrijf die niet even goed en veel sneller genomen zouden kunnen worden door diegenen die dat bedrijf direct leiden, als ze dezelfde informatie hebben?"

Meetsystemen en de lerende organisatie.
Ondanks de diverse formele en informele verbanden voor meer en betere horizontale communicatie en integratie van bedrijfsonderdelen, werden veel bedrijven gehinderd in hun streven naar een lerende organisatie doordat de verticaal bestuurde en op financi?le criteria gebaseerde meetsystemen geleid hadden tot kortzichtigheid en protectionisme in de organisatie. Begin jaren '90 begonnen managers in te zien dat een extreme aandacht voor doelstellingen, uitgedrukt in termen van een rendement op investering en begrote winstcijfers, dikwijls leidde tot ongewenst gedrag in de organisatie.

Sommige managers begonnen daarom te experimenteren met meer genuanceerde prestatiemetingen (?balanced scorecard'), terwijl andere ertoe overgingen medewerk(st)ers niet alleen door superieuren maar ook door ondergeschikten en collega's op eenzelfde hi?rarchische niveau te laten evalueren (?360 gr. feedback') om los te komen van de tirannie van de hierarchische beoordelingen. Dergelijke radicale breuken met de traditie zijn van groot belang geweest om de voor een kennisnetwerk zo cruciale horizontale informatiestromen op gang te brengen.

De eenvoudigste manier om veranderingen te weeg te brengen is door bestaande meetsystemen anders te gaan gebruiken. Zo heeft BancOne zijn zeer succesvolle bancaire netwerk in de VS opgebouwd op basis van overgenomen lokale banken. BancOne koppelde deze banken aan elkaar en zorgde ervoor dat ze van elkaar leerden in een horizontaal proces van informatie-uitwisseling dat ?delen en vergelijken' werd genoemd.

Voor dit proces werd gebruik gemaakt van een standaard management-informatiesysteem dat de prestaties van de bankfilialen mat aan de hand van een reeks traditionele maatstaven zoals de kwaliteit van de leningen, liquiditeit, productiviteit en de verhouding tussen inkomsten en uitgaven. Het bijzondere was dat deze rapporten niet zo zeer opgemaakt werden om door het topmanagement om gecontroleerd te worden, maar om door andere filialen bekeken te worden. De 98 banken in het netwerk werden op grond van hun balanstotaal in drie groepen ingedeeld, waarna het management een vergelijkingsrapport van twee bladzijden verspreidde onder de aangesloten banken, zodat ze hun prestaties op de belangrijkste punten konden vergelijken met die van andere banken van vergelijkbare omvang.

Vervolgens stimuleerde het management de banken om toonaangevende methoden over te dragen:. Er kwamen nieuwe communicatiekanalen (bijv. vergadering van bankdirecteuren), en de nieuwe horizontale betrekkingen werden bekrachtigd (bijv. door bepaalde banken formeel als mentor voor weer andere banken aan te wijzen). Met deze regelingen konden nieuwe methoden echter pas overgedragen worden als de ontvangende partij voldoende gemotiveerd was om een andere bank in het netwerk om hulp te vragen. Het management van BancOne was er van overtuigd dat het meetinstrument van ?delen en vergelijken' ervoor zorgde dat die motivatie er kwam.

Skandia heeft het meetsysteem nog veel ingrijpender veranderd. Jan Carendi raakte er van overtuigd dat het concurrentievermogen van het bedrijf bepaald werd door de waarde van de kennis die hij in huis had. Zoals bij ieder bedrijf in de financi?le dienstverlening , keek echter ook de boekhouding van Skandia  bijna uitsluitend naar financi?le aspecten. Carendi vreesde dat de traditionele systemen de kennisstromen en het intellectuele kapitaal , die hij van zulk vitaal belang achtte voor de toekomst van het concern, niet eens zouden herkennen laat staan meten. Hij nam Leif Edvinsson in dienst om het intellectuele kapitaal te beheren en een alternatief meetsysteem en nieuwe managementprocessen te ontwikkelen met het oog op deze cruciale aspecten.

Edvinsson kreeg de vrije hand en een sterke steun in de rug van Carendi, en ontwierp een conceptueel model en een begrippenkader waarmee onder managers een discussie op gang gebracht kon worden over het tot dan toe ongrijpbare kennisbezit van de onderneming. De echte doorbaak kwam echter toen hij van Carendi een controller voor het intellectuele kapitaal in dienst mocht nemen. Nu kon hij maatstaven opstellen en gegevens verzamelen waarmee de tot dan toe grootscheepse academische exercitie kon worden uitgebouwd tot een concrete prestatiebeoordeling.

Met behulp van een instrument dat hij de bedrijfsnavigator noemde, begon Edvinsson prestatieveranderingen op vijf aspecten te volgen: het traditionele financi?le aspect (dat voor zijn gevoel de prestatie van gisteren registreerde), klanten, medewerk(st)ers, proces (de lopende prestatie) en vernieuwing en ontwikkeling (de prestaties van morgen in de beleving van Edvinsson). Voor deze maatstaven moesten managers tientallen niet-financi?le aspecten van hun activiteiten benoemen en bijhouden. Ten aanzien van het klantenaspect waren dat bijv. het aantal verkooppunten en het percentage be?indigde polissen; ten aanzien van de medewerk(st)ers de verhouding tussen het aantal managers en het aantal werknemers, en de uitgaven aan training per medewerk(st)er; ten aanzien van vernieuwing werden bijv. het percentage premie-inkomsten uit nieuwe producten, en de verhouding van de kosten van ?bedrijfsontwikkeling' tot de algehele bestuurskosten bijgehouden.

Volgens Carendi moest de organisatie zichzelf door een totaal nieuwe bril gaan bekijken, teneinde managers gespitst te maken op het opbouwen en overdragen van kennis. Edvinsson verwoordde dat als volgt:"Wij zien de financi?le resultaten als ons vertrekpunt. Het echte eindresultaat dat ons interesseert is ontwikkeling en vernieuwing, het fundament voor onze toekomst." Een zo ingrijpende verschuiving van  het strategisch doel van de organisatie had nooit kunnen plaatsvinden zonder een even radicale verandering in de manier waarop de organisatie haar prestaties mat en evalueerde.

Skandia gebruikte ook zijn geavanceerde informatietechnologie om een open sfeer te creeren in de organisatie. De afzonderlijke netwerken van alle dochtermaatschappijen over de gehele wereld werden met elkaar verbonden in een doorzichtig, op de behoeften van Skandia toegesneden, communicatienetwerk. Zo ontstond een wereldwijde infrastructuur voor het versturen van electronische post, de centrale opslag van buiten het bedrijf ingewonnen informatie, de verspreiding van baanbrekende methoden via een ?bulletinboard', de uitwisseling van documenten en bestanden, en de constante toelevering van actuele informatie aan rondreizende topfunctionarissen, ongeacht waar ze zich bevonden. ook konden, wanneer er kwesties aan de orde waren die om gemeenschappelijke actie vroegen, mensen uit alle delen van de organisatie zichzelf of anderen voordragen om aan het probleem te werken.

De uiteindelijke samenstelling van het team werd bepaald door de genomineerden te vragen wie naar hun mening het beste gekwalificeerd was om zitting te nemen in het team. In deze omgeving van algemene betrokkenheid, gestimuleerd door de doorzichtigheid van de organisatie, concentreerden degene aan de top zich voornamelijk op het formuleren van de vraagstukken, om vervolgens iedereen uit te nodigen om mee te werken aan de oplossing ervan. Edvinsson, de directeur intellectueel kapitaal, zei hierover:"We spreken niet over Stockholm als het hoofdkantoor. Het hersenwerk wordt daarbuiten gedaan. Het centrum fungeert eerder als hartkantoor, want het houdt de waarden van de groep in stand en helpt informatie - ons bloed - rond te pompen door de organisatie. 

Cultureel boekhouden.
De discipline van een organisatie kan versterkt worden door initiatieven om de frequentie en de kwaliteit van de interne feedback te verhogen. De introductie van een nieuw boekhoudsysteem bij Philips Semiconductors bijv. gaf het management daartoe het middel in handen. Ten eerste werden met het systeem bepaalde soorten informatie overbodig, zodat de grove weekcijfers de dinsdag erop al bekend waren, waardoor direct een beter overzicht ontstond van het resultaat over kortere perioden. De hoofddirecteur en de financi?le directeur hielden deze cijfers nauwkeurig in de gaten en intervenieerden persoonlijk als er onverwachte uitkomsten opdoken.

Het nieuwe boekhoudsysteem verhoogde de frequentie en snelheid van de feedback en de vraag om uitleg. Daarnaast werden kwartaalvergaderingen ingevoerd, waarin de directies van alle business units de resultaten bespraken; dit bevorderde de openheid, eerlijkheid en openhartigheid. Mede door de stijl van de algemeen directeur ("als iets waardeloos is dan noem ik het ook waardeloos") groeide dit overlegorgaan uit tot een open beoordeling van alle aspecten van de divisie. Dit intensieve proces van beoordeling door de eigen collega's droeg er weer toe bij dat er normen werden opgesteld die openlijk politiek of averechts werkend gedrag afkeurden. Door ook dergelijke vergaderingen te organiseren in hun eigen bedrijfsonderdelen ter voorbereiding van de vergaderingen van de directeuren, en ter bespreking van de uitkomsten daarvan, hielpen de meeste managers de nieuwe normen van openhartige en eerlijke feedback in de gehele organisatie in te voeren en te handhaven.

De decentralisatie en in het verlengde daarvan autonomie en zelfwerkzaamheid werd bevorderd doordat het nieuwe boekhoudsysteem sneller meer betrouwbare informatie gaf over de activiteiten per productgroep; het oude systeem had alleen schattingen gegeven van de winstgevendheid op het niveau van de business units. Dankzij het nieuwe systeem konden productmanagers sneller vaststellen waar problemen waren. Een ander voordeel was dat de hogere managers een duidelijker beeld kregen waardoor ze minder behoefte voelden om zich met de dagelijkse gang van zaken te bemoeien. "Het nieuwe systeem is zo precies dat we een veel beter overzicht hebben," zei een van de managers."Daarom is het veel minder nodig de bestuurders aanwijzingen te geven vanaf de achterbank."

Afsluiting.
Als laatste in deze mail wil ik nog eens een keer afsluiten met korte anekdote over het ontwikkelingsproces van de managementinzichten van Jack Welsh, de topman van GE over hoe met streefcijfers om te gaan.
Welsh raakte er in het begin van de jaren '90 van overtuigd dat GE veel harder zou kunnen groeien als de medewerk(st)ers hun eigen ambitieuze doelen konden opstellen en zich niet hoefden te richten naar streefcijfers die vanuit de top gedicteerd werden. "Begrotingen maken mensen zenuwachtig, ambitie geeft ze energie" werd  het motto en Welsh gaf er deze uitleg over.

"Vroeger schoven we heel voorzichtig onze targets vooruit, en streefden we bijv. naar een verhoging van de winst uit bedrijfsvoering van 8,53 naar 8,92 procent.  Vervolgens voerden we dan tijdrovende, bureaucratische onderhandelingen om dat getal een paar hondersten omhoog of omlaag te krijgen. Maar het maakte allemaal zo weinig uit.......Nu geven we de organisatie een uitdaging, stellen we gedurfde streefcijfers, en rekenen we erop dat iedereen doet wat hij kan om die te halen. Mensen laten ons cijfers zien die nog veel beter zijn dan dat wij zouden hebben durven vragen.....De geleerden zouden het niet geloven maar het gebeurt wel!"