Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Voor sommigen een verrassing. De eerste managementtheorieën werden niet voor het eerst in het bedrijfsleven in de praktijk gebracht, maar in non-profitorganisaties en overheidsinstellingen.
De uitvinder van het wetenschappelijke management ('scientific management'), Frederick Winslow Taylor (1856-1915), is waarschijnlijk de eerste geweest die de termen 'management' en 'consultant gebruikte in de betekenis die wij er tegenwoordig aan geven. Op zijn visitekaartje noemde hij zich 'Consultant to Management' (Adviseur van het management). Hij zei deze uitzonderlijke benaming met opzet te hebben gekozen om potentiële klanten te laten zien dat hij iets volkomen nieuws te bieden had.

Maar in de rede die hij in 1912 voor het Congres hield, waardoor men zich in de VS voor het eerst van het belang van management  bewust werd, gebruikte hij een ziekenhuis (de Mayo Clinic) als het 'perfecte voorbeeld van wetenschappelijk management'. En het experiment met Taylors wetenschappelijk management dat de meeste aandacht kreeg, vond niet het bedrijfsleven plaats maar bij het Watertown Arsenal van het Amerikaanse leger, een instelling die tot de overheid behoort en door de overheid wordt bestuurd.

De eerste werknemer die de naam manager kreeg opgeplakt, werkte niet bij een bedrijf, maar bij de lokale overheid: dit was de 'City Manager', een Amerikaanse uitvinding aan het begin van deze eeuw. De eerste bewuste en systematische toepassing van een 'managementprincipe' vond al evenmin in een bedrijf plaats, maar in het Amerikaanse leger dat in 1901 werd gereorganiseerd door Elihu Root (1845-1937), minister van oorlog onder Theodore Roosevelt.

Het eerste managementcongres - dat in 1922 in Praag plaatsvond - werd niet door zakenmensen georganiseerd, maar door Herbert Hoover, die minister van Handel was, en door Thomas Masaryk, een wereldberoemd historicus en de oprichter en president van de republiek Tsjechoslowakije. En Mary Parker Follett, die rond die tijd met haar managementonderzoek begon, maakte geen onderscheid tussen het management van bedrijven en van niet-zakelijke organisaties omdat ze meende dat de achterliggende principes hetzelfde waren.

Management werd pas na de beurskrach van 1929 als het management van bedrijven geïnterpreteerd. In de crisisjaren stond het grote publiek vijandig tegenover bedrijven en bedrijfsdirecteuren.

Om minder commercieel over te komen, noemde het management van de openbare sector zich 'public adminsitration' (openbaar bestuur) en vormde het een eigen discipline, de bestuurskunde, met een eigen afdeling op de universiteiten, een eigen vakjargon en een eigen carriereladder. Om dezelfde redenen distantieerde ziekenhuizen zich van bedrijven en herdoopten hun management tot 'hospitalmanagement'. Management en managers werden tijdens de crisisjaren dus niet 'politiek correct' gevonden.

Pas sinds kort beginnen we die vergissing van 60 jaar geleden weer recht te zetten. Veel 'business schools' vormen zich om tot 'managementinstituut', en bieden 'executive managementprogramma's' zowel voor managers van profit als van non-profit clubs.
Belangrijk kenmerk van de manier waarop overheidsmanagement werd ingevuld is dus het 'beheersconcept. En terwijl vele organisaties de rol van managers langzaam anders aan het invullen zijn, heeft de overheid, in het verlengde van de politiek, als eerste toepasser van managementprincipes veel last van de 'wet van de remmende voorsprong'.

Alle traditionele vooronderstellingen waren gebaseerd op het idee dat het domein van een manager binnen het bedrijf lag. Deze vooronderstelling verklaart het verder totaal  onbegrijpelijke verschil tussen management en ondernemerschap. In de praktijk lijkt dit onderscheid onzinnig. Een onderneming of een andere instelling moet innoveren en ondernemen om te kunnen overleven.

De nieuwe vooronderstelling en de basis voor het nieuwe paradigma waarop het management in theorie en de praktijk gebaseerd dient te zijn, luidt daarom:
Het management is er om positieve resultaten voor de organisatie tot stand te brengen. Het dient te beginnen met vast te stellen welke resultaten er nodig zijn en vervolgens de middelen te organiseren om deze resultaten te behalen. Het management is het instrument dat de organisatie in staat stelt om buiten de eigen grenzen resultaten te behalen.

Dit betekent dat ook het systeem van beloning en erkenning aandacht dient te zijn voor innovatie. We weten al heel lang dat een organisatie alleen echt innovatief kan zijn als de mensen die voor de fundamentele innovaties zorgen, afdoende worden beloond. We weten ook al heel lang dat een onderneming/organisatie waarin de mensen die voor succesvolle innovaties zorgen, niet snel tot de hogere managementlagen of liever gezegd het topmanagement kunnen doordringen, nooit echt innoverend kan zijn. Wat je daaraan kunt toevoegen is dat mensen die zorgen voor continue kleinere verbeteringen, dus minder fundamentele veranderingen, als even waardevol te beschouwen voor de organisatie en derhalve evenveel erkenning en beloning te geven.