Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Onderstaand vind je het resultaat van een door Max Herold uitgevoerde vaardigheidsanalyse van een praktijkmodel van prof.dr. Annemieke Roobeek. Haar unieke aanpak is uiterst effectief bij het oplossen van complexe vraagstukken. Wil je meer weten, neem dan contact met haar op:

Kenmerkende aspecten Methode Roobeek (eerste associaties). Wat doet haar methode in de onderstroom? Enkele trefwoorden:

  • Netwerkend werken.
  • Duurzame relaties (intercompany relations).
  • De-institutionaliseren (van relaties).
  • Organisch waarbij de kennisrelatie centraal van levende mensen.
  • Structuur belet vrije beweging van kennis.
  • Resultaatgericht (moet wat uitkomen).
  • Van wegstoppen in silo’s (disgebruik) naar Living Knowledge Networks. (Dynamisch/Voordurend aanpassen).
  • Nieuwe inzichten rondom thema’s genereren.
  • Kennis: geen belemmeringen/gemakkelijk van A naar B komen.
  • Doel: Naar ondernemende werknemers (ambtenaren) gaan (ondernemend denken)
  • In beweging naar buiten.
  • Partijen medeverantwoordelijk maken voor de vraagstukken waar we voor staan.
  • Interactief proces.

Kernvragen/aanpak:

1.  Hoe geef ik een eerste oriëntatie vorm?

  • Voordat je start met de gesprekken: Kijk naar de strategie van de onderneming/verslagen/kranten etc.
  • Begin met individuele gesprekken met veel mensen: opdrachtgevers, verschillende mensen uit de leiding, informele leiders, mensen van buiten de organisatie.

Te stellen vragen:
* Wat zijn de motivatoren van de mensen (diepte-interviews)?
* Wie is inspirerend geweest tijdens jouw carrière?
* Wat zijn je achtergronden/gezin etc.?
* Wat zijn je intrinsieke motivatoren?
* Hoe komt het dat dit thema een probleem is (als probleem wordt gepercipieerd?)
* Hoe komt het dat dit is op?
* Waar zijn netwerken voor nodig/zinvol en waar niet? Zijn netwerken nodig?

  • Doe Quick Networking Actions: goed voor weten hoe de hazen lopen: gebruik interne webbers (interne evenknieën voor w.b. netwerken met een sterk karakter) voor het vinden van interessante contacten.
  • Houdt daarna haardvuurgesprekken met de vraag:”Waar draait het écht om?”
  • Maak een eerste formulering van het vraagstuk (zie 2)

2.  Hoe het probleem te formuleren in de vorm van een realiseerbare opgave. Waar iedereen een bijdrage aan kan leveren?

De opgave voldoet dan aan de volgende kenmerken:
* Helder voor iedereen op elk niveau te begrijpen.
* Tastbaar.
* Dicht bij de probleemhouders.
* Als iedereen zijn activiteit doet/weet was zijn bijdrage is (en de toegevoegde waarde daarvan).

- Beschrijf de diverse aspecten van het vraagstuk.
- Wat is het vraagstuk?
- Medewerkers uitnodigen om mee te doen.

3.  Hoe doe je een stakeholdersanalyse?

  • Stakeholderanalyse: voor wie is dit thema óók een probleem?
    Vraag naar de aanwezigen toe.
    * Wie kan wat doen?

    * Wie brengt wat aan?
    * Wie heeft waar contacten mee?
  • Actie: geef kleine opdrachten om contact te leggen met stakeholders (soms bereidt de een daarvoor de weg bij de ander.).
    Te stellen vragen tijdens interviews:
    * Wat is jouw positie t.o.v. dit vraagstuk? Wat onderscheid jou m.b.t. dit vraagstuk?
    * Hoe kun jij een bijdrage leveren aan de oplossing van dit vraagstuk?
  • Vindt uit welke partijen cruciaal zijn. Dat zijn partijen die:
    * Trekkracht + oplossingsvermogen hebben.
    * Bereidheid om te investeren
  • Vindt uit van deze partijen in welke netwerken ze zitten.
  • Organiseer de terugkoppeling.

4.  Hoe vind je interessante oplossingsrichtingen?

  • Maak daarvoor een eerste schets/grafische weergave (actie van procesleider)
  • Bespreek deze met de totale groep actoren.
  • Schets vervolgens het vraagstuk oplossingsgericht op een wijze waar buitenpartijen bij betrokken zijn.
  • Wat is het verband met de totale compositie op een zodanige wijze dat deze ‘bevruchtend’ is? Hoe zit de samenhang in elkaar? Hoe vult het elkaar aan?
  • Zoek bij de oplossingsrichting altijd naar slimme ‘Neue Kombinationen’. De gemaakte compositie geeft een strategisch (LT) inzicht in originele combies.

Intermezzo: houdt de vinger aan de pols gedurende het gehele proces m.b.t. de vraag of het échte vraagstuk wordt aangepakt.
Kortom, is het vraagstuk het vraagstuk?

5. Hoe geef je vorm aan de uitvoering van het interactieve proces zelf?

  • Creeër een procesorganisatiestructuur proces.
    * Stel per team een coördinator aan.
  • Zit mensen achter de broek op een stimulerende manier.
  • Ontlast de deelnemende medewerkers (maak gespreksverslagen, borg de kennis etc.)
  • Doe aan actionlearning:
    * Wat zijn échte leermomenten?
    * Waar kan iemand een bijdrage aan leveren?
    * Wat onderscheidt deze partij?
  • Houdt alle kennis toegankelijk voor iedereen: virtueel en op papier.

Terugkoppeling/overlegstructuur.

  • Heb wekelijkse terugkoppeling net de interne webbers
  • Maandelijkse terugkoppeling met de opdrachtgever.
  • Grote bijeenkomst 1 X per kwartaal
  • Algemene rapportage en afvinken van activiteiten t.b.v. de opdrachtgever.

6. Hoe geef je vorm aan de uitvoering van de oplossingen vanuit de opdrachtgever?

  • Beantwoord de vraag ‘hoe te laten indalen?”
    Een vuistregel is een eindverantwoordelijke te vinden die ‘credits’ kan verdienen a.g.v. de uitvoering. Dan is duikgedrag niet aan de orde.

Tot slot: succescriteria.
Hoe weet je dat er succes is tijdens het proces?

  • Criterium 1: Zichtbaar verantwoordelijkheid nemen voor de inhoud (er worden producten afgeleverd).
  • Criterium 2: Waarneembaar leren netwerken op basis van simpele opdrachten.
  • Criterium 3: Waarneembaar is dat sommigen vragen gaan stellen als ‘wat heb ik te bieden’.
  • Criterium 4: Waarneembaar is dat mensen zorgvuldig om gaan met de opgebouwde relatie. (sturen van e-mail na gesprek; bedanktelefoontje etc.).

Hoe weet je dat hele proces een succes is geworden?

  • Mensen die het zelf gaan doen.
  • Opmerkingen als:
    “Ik ga het missen.”
    “Ik ben geïnspireerd.”

 Operating principles:
Belangrijke uitgangspunten/aannames en kernpunten bij de methode Roobeek.

  1. Variatie zorgt in compositie voor schoonheid. Dat betekent dat je bij het ontwerp veel verschillende ingrediënten (lees: mensen met bepaalde kennis/kunde die direct dan wel indirect aan het procesthema is gerelateerd)) nodig hebt.
  2. Zorg dat de meerwaarde van diversiteit tot zijn recht komt.
  3. Je dient overzicht over de totale compositie te zorgen. Anders weet je niet neer hoe het ene met het andere samenhangt (vgl. ook Ecosysteem).
  4. Samenhang betekent: relaties/Kwaliteit in het menselijke contact (horizontale/informele relaties)
  5. Achter elke compositie zit een concept/een gedachtepatroon.
  6. Zoek altijd naar Neue Kombinationen die een ‘1+1 = 3’ – effect hebben.
  7. Evenwicht betekent: aanvullen zonder te domineren.
  8. Let op de ‘rotte appels’. Dat zijn remmers die blokkades opwerpen (kenmerken: onbewust incompetent, meestal leidinggevende persoon, angst voor verlies van veiligheid van de hiërarchische organisatie). Analyseer waar de remmers zitten; maak daarvan een vlekkenplan (zie verder: interviews)
  9. Breng jezelf naar de ander toe.
  10. Mensen zichzelf in een groter verband laten zien.
  11. Biedt ook eigen netwerk aan indien nodig.
  12. Hou er rekening mee dat tijdens het proces het vraagstuk kan wijzigen. Het beginvraagstuk hoeft niet het eindvraagstuk te zijn.
  13. Geef masterclasses over netwerken: mobiliseer mensen die óók willen netwerken.
  14. Werk nooit verder met remmers. Alleen met degenen die willen (Willing Coalitions).
  15. Depolitiseer: maak het vraagstuk niet politiek. Focus op de inhoud.
  16. Leiderschap in een proces is een neutrale positie innemen en helpen overzicht te creëren.
  17. Ben de belichaming van ‘dat zo’n proces kan’.
  18. Geef vertrouwen aan mensen dat ze buiten en boven zichzelf kunnen uitstijgen: je kunt meer dan je denkt!
  19. Bedenk:”netwerken is je persoonlijk ontwikkelen én de organisatie ontwikkelen.
  20. Sluit zoveel mogelijk aan bij de passies van mensen: daar zit energie. Beweging = emotie!
  21. Doe bij voorkeur vier projecten tegelijk én Quick Action Networking. Dat zorgt er voor dat je nooit op een thema te vangen bent en biedt je een ontzettend goede inkijk in de organisatie.
  22. Gebruik bij problemen de techniek van het omkeren: hoe maak je er een uitdaging van!
  23. Speel niet de docent! Mensen in het proces dienen ia opdrachten de oplossingsrichting te vinden.
  24. Loop niet teveel voor de muziek uit.
  25. Zorg voor snelheid in het proces. Dat betekent dat er een voelbare beweging is van progressie en vooruitgang.
  26. Wat te doen met remmers/remmende medewerkers?
    • Direct de spiegel voorhouden.
    • Uitleggen waarom/wie remt.
    • Zoek naar mogelijkheden om vanuit perspectief/motivatoren van de remmer tóch constructief te werken.
    • Laat zien waarom het werk dat gedaan wordt voor hem/haar voordelig is.
    • Breng de buitenwereld actief in; breng voorbeelden actief in.
    • Houdt de kennis toegankelijk voor iederereen.
  27. Hoe creëer je verbanden?
    • Begin met interviews/gesprekken/kleine werkconferenties
    • Maak een visueel-grafische weergave van de thema’s: teken die op een flip-overvel/anderszins (vanaf begin samenhang laten zien)
    • Stel de vraag wat een relatie tussen de verschillende thema’s is/kan zijn.

BOX: Netwerken als ervaringsperspectief
De wereld ervaren als een netwerk van relaties maakt dat het lineaire machtsdenken van wordt vervangen door niet-lineairiteit. Die relaties zijn niet-lineair of niet-hiërarchisch. Dit houdt in dat een invloed of een bericht door het gehele netwerk gaat en waarbij de open terugkoppelingsketens er voor zorgen dat het netwerk zichzelf kan reguleren. Een gemeenschap bijvoorbeeld die een dergelijk open communicatienetwerk in stand houdt kan van zijn fouten leren omdat de gevolgen van die fouten zich door het netwerk verspreiden en via vele terugkoppelingskringen bij de plek van oorsprong terug komen. Dat zelfde geldt voor positieve acties waar anderen in het netwerk wat aan hebben. De gemeenschap kan dus van zijn fouten verbeteren, zichzelf reguleren en zichzelf organiseren. Dit laatste kan ook gemakkelijk leiden tot nieuwe structuren en nieuwe methoden en gedragswijzen. In een netwerkwereld ‘wonen’ kennis en deskundigheid in het netwerk.[1]

Door zijn open karakter en meer diffuse relatie tot de omgeving is zo’n netwerk ook nooit echt stabiel in de traditionele zin van het woord. Er blijft een constante stroom van ‘nieuwe’ informatie door het netwerk lopen.[2] . Het netwerk stelt, als mensen dat vanuit een FS/groen denkfundament vormgeven, iedereen in de ‘organisatie’ in verbinding met elkaar én tevens met alle mensen buiten de organisatie. Organisatiegrenzen worden diffuser. Je zou dan kunnen zeggen, in de woorden van Kevin Kelly dat mensen van buiten soms als medewerkers functioneren en medewerkers soms als buitenstaanders. Door deze nieuwe relaties vervagen de rollen van medewerkers en klanten totdat deze gelijk zijn geworden waardoor de klant en de organisatie meer ‘een’ worden.

Met een relatie zijn tenminste twee leden gemoeid die er in investeren. De waarde van een relatie is dus tweemaal zo groot als die van een enkel lid. Daarbij is de huidige netwerktechnologie een katalysator waarvan Kelly echter zegt. De netwerkeconomie berust op technologie maar die kan alleen maar worden gebouwd op basis van relaties. Het begint weliswaar met chips maar het eindigt met vertrouwen.[3] Maar je zou ook kunnen zeggen dat vertrouwen het begin is en dat chips er gemakkelijk een open netwerkgemeenschap omheen helpen vlechten. Een organisatie die is geëvolueerd naar een netwerkgemeenschap, kun je zeggen, kenmerkt zich door een focus op relaties en samenwerking, een open netwerkdemocratie en het vermogen van mensen zichzelf te managen. Daar is, zoals al eerder aangegeven, een basis van ER/oranje nodig is, waar mensen hebben geleerd wat autonomie en zelfsturing is. Zonder dat weten ze als deel van het netwerk ook niet bij te dragen en verzanden ze in reactief gedrag. Wachtend op de baas die hen komt vertellen wat te doen. Maar die ‘baas’ is er niet meer in een dergelijk netwerk.

Bron: denkfundamenten ontsluierd!


[1] Dit is een beetje een aangepaste uitspraak van Tom Peters die schreef ‘deskundigheid woont in het netwerk’. Zie het boek: Waanzinnige ondernemingen. Auteur: Peters, T. Uitgeverij Contact, Amsterdam, 1995.

[2] Bovenstaande informatie over niet-lineairiteit en terugkoppeling is te vinden in het boek: Het Levensweb. Auteur: Capra, F. Uitgeverij Kosmos –Z&K, Utrecht/Antwerpen, 1996.

[3] Nieuwe regels voor de nieuwe economie. Auteur: Kelly, K. Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2000.