Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

In november 2005 organiseert het ROI (Opleidingsinstituut voor de overheid) samen met managementissues.com, DBR, Penta Scope en het National Values Center uit de VS officiële certificatietrainingen van Spiral Dynamics in Nederland.
Voor informatie bel het ROI, dhr. Paul Jansen Schoonhoven tel. 070 3763629 of ga naar de site
www.spiraldynamics.info.

Soms worden er van die geesten geboren waarvan je denkt dat die in een ander tijdsgewricht thuis horen. Je hebt van die jongeren die op dit moment de theorie van Karl Marx aan het herontdekken zijn zich kennelijk niet realiserend dat dit gedachtegoed leuk was in een ander tijdperk waar het zijn functie kon vervullen. En dat ligt achter ons. Maar het tegenovergestelde zie je ook. Mensen die met theorie?n aankomen die decennia later pas interessant en toepasbaar blijken te zijn. Mensen die hun tijd ver vooruit waren. Mensen die helaas daardoor nooit de echte vruchten van hun werk hebben kunnen plukken. Ook zij zaten qua timing niet helemaal in het goede tijdsgewricht. En je hebt natuurlijk de zogenaamde tussengevallen. Mensen die op een vroeg moment in hun leven briljante idee?n hadden en daar en tien, twintig of dertig jaar later mee de boer op konden. Zo iemand is Clare Graves. Who the f... is Clare Graves. zul je nu denken? Nou laat ik een voorspelling doen. Net zoals iedereen die iets met organisatiekunde te maken heeft gehad is opgegroeid met Maslov (juist ja, die van de behoeftehi?rarchie) zo zal over een tien of vijftien jaren elke persoon opgroeien met de basisidee?n van Clare Graves. Tegenwoordig beginnen zijn idee?n ?hot' te worden. En veel personen die met waardenwetenschap te maken hebben vragen zich of waarom dit gedachtegoed niet eerder verspreid is.

Ik stootte op de ideeen van Graves een paar jaar geleden tijdens een verblijf in Israel. Een kennis aldaar liet met een bandje horen van iemand die de basisidee?n van Graves tijdens een lezing aan het vertellen was. Na met verbazing en zeer grote interesse geluisterd te hebben, wist ik: "Dit wordt de motivatietheorie van 2000 en beyond." Alleen een paar jaar geleden was er nog geen boek te krijgen over  Graves. Dat begint nu pas te komen. Ik heb echter dat bandje in die tijd aan een goede kennis van me laten horen en die begint de laatste twee jaren furore te maken op o.a. seminars met de idee?n van Graves. Omdat ik bijna zeker weet dat de idee?n van Graves, vanwege o.a  het voorspellende karakter, voor iedereen in overheden: van beleidsmedewerker, manager tot organisatie-adviseur de moeite waard zijn om te kennen volgt hieronder een zeer uitgebreide introductie. Je krijgt bijv. gevoel met wat voor soort beleids of organisatorische problemen je te maken gaat krijgen.

Clare Graves was een collega van Maslov op dezelfde universiteit in New York. Graves begon als docent Psychologie in de jaren na WO II. In het begin van de ?50-er jaren confronteerde hij zichzelf met een vraag waarop hij het antwoord schuldig moest blijven:"OK professor. Je hebt Maslov en Rogers en Skinner en nog veel andere vooraanstaande psychologen die allemaal hun eigen motivatietheorie hebben. Maar wie van hun heeft er nu gelijk? Welke van deze theorieen beschrijft nu echt de ontwikkeling van de menselijke natuur?"
Zijn gevoel gaf aan dat ze allemaal een deel van het antwoord konden bevatten maar het juiste kader ontbrak.

En Graves begon met onderzoek. Onderzoek dat hem zeker twintig jaar bezig hield.  Hij onderzocht o.a. Maslov's theorie en kwam er achter dat deze relatief weinig voorspellende waarde had. Discussie met zijn collega's over de betrouwbaarheid Maslovs theorie werden hem niet in dank afgenomen.
Maslov had het grote voordeel dat zijn idee?n over zelfverwerkelijking en zelfrealisatie perfect pasten in het tijdsgewricht: de flower power tijd van de jaren '60 met zijn nozems , geestelijke bevrijdingsdenken, de Beatles die aan meditatie gingen doen etc.

Graves echter bleef in de schaduw zij onderzoek doen. Een ander punt was dat collega's hem in de jaren '60 begonnen uit te dagen:"Wel als je er dan anders over denkt, waarom publiceer je dan  niet iets over je onderzoeken?", zeiden ze. En dat deed Graves pas in 1970. Toen bleek dat hij o.a. research had gepleegd op zijn eigen collega's. Iets dat hem er ook niet populairder op maakte. Graves heeft gelukkig wel nog mogen meemaken dat bij de eerste presentaties aan groepen van futuristen de ?wow's!' en ?oh no's!' en ?ah!' als zoete broodjes zijn kant op kwamen. Misschien waren die broodjes wel te zoet. Graves overleed kort daarna in 1984. Na het overlijden van Graves hebben Beck en Cowan zijn theorie verder vervolmaakt en zijn er mee de hort op gegaan. Het model van Graves hebben ze omgedoopt in "spiral dynamics".

Het model van Graves?
Spiral dynamics presenteert, in fascinerende details, een ontwikkelingsmodel in de vorm van een spiraal van wereldvisies (worldviews). Beck en Cowan noemen deze wereldvisies, deze patronen van denken vMemes, een afkorting van value attracting meta memes). vMemes kun je zien als een brede set basisparadigma's, : basisovertuigingen, basisvooronderstellingen van waaruit je de wereld beschouwt. Deze vMemes kunnen in zijn algemeenheid worden gecategoriseerd in acht niveaus. Net als bij produkten hebben deze vMemes een soort levenscyclus: een opkomst, piek en vervalfase.

Een eenvoudig voorbeeld: stel je bent in je pubertijd: de vMemes die dan hun piek hebben zijn wellicht anders dan de vMemes die je hebt als je midden twintig bent. de vMemes van de pubertijd hebben een opkomst, piek en een vervalfase gehad. Zoals gezegd Graves onderscheid acht stadia die je kunt toepassen op individuen, organisaties, samenlevingen kortom alles wat met duurzame groepsverbanden te maken heeft.

Meer algemeen zou je kunnen zeggen dat elke vMeme bepaalde aanvullend overtuigingen aantrekt en leidt tot zijn eigen karakteristieke sociale groeperingen, motivatiepatronen, organisatiedynamiek en doelen.

Zoals gezegd kun je acht niveaus van vMemes onderscheiden. Als je een verandering probeert door te voeren die qua niveau te ver weg ligt van het niveau waar je op een bepaald moment zit. Dan weet je dat deze verandering gedoemd is te mislukken. Je kunt de niveaus (stadia) alleen maar doorlopen op de manier zoals ze weergegeven zijn in de onderstaande beschrijving. Te vaak wordt gepoogd veranderingen door te voeren zonder respect te hebben voor de niveaus/stadia die eerst moeten worden ervaren voordat grote groepen mensen in een organisatie of samenleving kunnen handelen conform het nieuwe niveau.

Overigens Cowan spreekt niet zo graag over hoger of lager/beter of slechter niveau maar praten liever over niveaus van complexiteit die niveaus met zich meebrengen. Denk maar eens aan de samenleving van tegenwoordig. Die is complexer dan 500 jaar geleden. Maar of je de samenleving van nu beter moet noemen is een vraagteken? Wel zou je kunnen zeggen, zoals aangegeven, dat er een standaardvolgorde zit in ontwikkelingsstadia die je moet doorlopen.

Onderstaand vind je de vMemes (niveau's) beschreven. Toegelicht met een aantal factoren die de wereldvisie op dat niveau reflecteren. Daarbij moet ik nog ook opmerken dat Beck en Cowan kleuren gebruiken om de niveaus te onderscheiden om expliciet aan te geven dat het ene niveau niet beter is dan het andere. Cijfers en letters hebben meer de neiging om verschillen in termen van beter en slechter aan te geven. Bij elk niveau wordt ook aangegeven wat de kenmerken zijn bij transformatie naar een volgend niveau.

1. BEIGE
: Semi stenen tijdperk. Niet meer echt actief tegenwoordig. Gedrag wordt gedomineerd door de natuur en basisoverlevingsinstincten. Mensen gedragen zich op dit niveau meer als (de slimste van de) dieren. Kenmerkend op dit niveau is het overleven. ?Ik overleef'. Voorbeelden van dit niveau zijn pasgeborenen, geestelijk zieke mensen op straat, mensen in hongesnood, Alzheimers in laatste stadia.

 

                Transformatiekenmerken:

 

                Bewustwording van het afzonderlijke zelf.

 

                Bewustwording van oorzaak en gevolg.

 

                Handelen op grond van dreiging/angst

 

                Overleven vereist groepsinspanning

 

                Ontdekking van verwantschap

 


2. PURPER
: Animistisch stamgevoel - "We zijn veilig". Mystieke geesten, tekens en holen. Leven dicht bij de aarde. Bloedverwantschappen zijn sterk. Het management van purper vraagt respect voor de clanregels en trouw en respect aan de clanleiders (sjamanen, opperhoofden). Iedereen doet wat de leider zegt. Per definitie. Iemand zichtbaar te sterk belonen kan de groepsband breken met negatieve consequenties. Veranderingen in de groep worden belichaamd in rituelen, tradities en symbolen.

 

               Transformatiekenmerken:

 

               Ontdekken van het eigen ego en zelfexpressie.

 

               Ontdekken dat je beter bent dan de groep.

 

               Poging je persoonlijke vijanden en gevaarlijke krachten te beheersen.

 

               Opkomende beperkingen in het natuurlijk leefmilieu die eigen belang
               aanwakkeren.

 


3. ROOD
: de rebel. Ik beheers. Het uitbuiten van anderen op een echt (fysiek) ruwe en harde manier. Autoritair. Uitbuiten van ongeschoolden of slaven. Kenmerken van het management. Wordt gerung door een Topboss en een serie van gevolmachtigden/proteges. 
De ware leider moet menselijkheid onderdrukken. De harde macho uithangen. Kenmerkend zijn groepen op straat/gangs in de binnenstad: stop and rob. (rebelse jeugd). Sterk leven in het heden zonder gevoel voor consequenties. Ze worden gemotiveerd door helden en veroveringen. Individu staat voorop.

 

               Transformatiekenmerken:

 

               Erkenning van de sterfelijkheid

 

               Op zoek naar de betekenis en het doel van het leven.

 

               Tijdsbesef/toekomstbesef.

 

               Meer bewustzijn m.b.t. oorzaak-gevolg denken.

 


4. BLAUW
: Het streven naar de absolute waarheid. ?We zijn gered'. Er is slechts een juiste wijze van denken of bestaan. Patriotisme. Je voelt je schuldig als je je niet aan de groepsnormen conformeert. Schuldbewuste gehoorzaamheid aan hogere autoriteiten. Proberen het hogere te dienen door zelfopoffering. Discpline is zeer strict maar wordt als fair ervaren (zweepslagen in Singapore). Werkt zeer goed in het industri?le tijdperk: standaardisatie, 9 tot 5 denken. Amerika draait weg van blauwe industrie die is verdwenen naar Mexico, Taiwan, Maleisie, en andere landen war ?blauw' nu sterk is. Management is moralistisch, voorschrijvend. Organisatiestructuur is piramidaal.

 

               Transformatiekenmerken:

 

               Wens tot beter leven in het heden.

 

               Het uitdagen van de autoriteiten om tastbare resultaten te
               kunnen behalen .

 

               Zoekt de beste weg uit vele mogelijkheden.

 



5. ORANJE
: Ondernemersachtige persoonlijke succesori?ntatie. ?Ik verbeter'. Doelgerichte planning en strategie?n voor verbetering. Elke persoon calculeert rationeel waar hij het meeste voordeel uit kan halen. Motivatie is grotendeels economisch/materialistisch bepaald. Mensen zijn responsief op vrolijkheid, kicken, bonussen, geld is belangrijker dan loyaliteit en groepsbeloningen. Mensen proberen vele opties uit. Competitie bevordert productiviteit en groei. Dit is waarschijnlijk de dominante vMeme in Amerika tegenwoordig. Belangrijk vindt men autonomie en manipulatie van de omgeving. Promoting van de vrije markteconomie.

 

              Transformatiekenmerken:

 

              Ontdekt dat materiele welstand nog geen geluk of vrede brengt.

 

              Hernieuwde behoefte aan gemeenschappelijkheid, willen delen en een rijker
              innerlijk leven.

 

              Oog krijgen voor de kloof tussen ?hebben' en ?niet-hebben'.

 


6. GROEN
: Gevoelens van verbondenheid tussen mensen. ?We zijn op weg'. Collectiviteit.  Humanitair. Persoonlijke groei, aandacht voor milieu/omgevingsvraagstukken. In het werk wordt men gemotiveerd door menselijk contact en het leveren van bijdragen. Tolerantie voor en acceptatie van verschillen.  Leren van anderen. Aardig gevonden worden is belangrijker dan competitief voordeel verkrijgen. De waarden zijn openheid en vertrouwen.  Hi?rarchie?n vervagen in de beweging naar gelijkheid met een bijkomende tendens naar inefficiency en stagnatie.Dit kan zo ineffectief worden dat mensen terugvallen op het ORANJE-individualisme.

 

              Transformatiekenmerken:

 

              Overstelpt raken door de economische en emotionele kosten van zorg voor
              elkaar.

 

              Confrontatie met chaos en wanorde.

 

              Noodzaak voor tastbare resultaten en functionaliteit.

 

              Het ?kennen' gaat boven het ?voelen'.

 


7. GEEL
: systeemdenken. Dit is de eerste vMeme waar een ?quantumsprong' plaats vindt in het vermogen om verschillende perspectieven in het leven te kunnen hebben. Mensen worden gemotiveerd door zelf te leren EN zijn geori?nteerd op de integratie van complexe systemen. Besef dat chaos en verandering vanzelfsprekend zijn. Verandering is een aangenaam onderdeel van de organisatorische processen en van het leven. Men houdt van uitdagingen. Denken wordt gekarakteriseerd door systeemdenken en orientatie hoe delen interacteren om gehelen te cree?ren. Unieke talenten en eigenaardigheden worden bezien vanuit de optiek hoe ze een bijdrage kunnen leveren aan het grotere geheel. Generatie van vele nieuwe idee?n. Ecologische ori?ntatie maar dan op een meer ingetogen, ?achter de schermen' manier. GEEL-werkers vind men vaak aan de periferie van een organisatie.

 

Cowan duidt de tussenstadia (zie transformatiekenmerken) op twee manieren aan. Als hij bijv. schrijft BLAUW/oranje, dan is er nog spraken van overwegend een blauwe vMemes/wereldvisie gemixed met opkomend oranje. Als ze schrijven blauw/ORANJE, dan is er sprake van de beginnende fase van echt oranje waarin blauw significant is afgebouwd. Algemeen kun je zeggen dat de kleuren komen als golven op het strand.

Elke golf is iets hoger (meer complex) dan de voorgaande. Voorwaarde dat een nieuwe golf zich aandient is dat veranderende levenscondities voldoende zware problemen moeten oproepen om gemotiveerd te worden tot verandering. Een bedrijf bijv. mag zich koste wat kost willen vasthouden aan een BLAUWe wereldvisie terwijl de kenniseconomie van je eist dat je andere compleet nieuwe manieren gaat ontwikkelen om zaken te doen. Veel bedrijven gaan op de fles als de nieuwe golf van verandering hun onvermogen onthult om zich aan te passen aan de nieuwe economische omstandigheden.

Ook al is de lijn dat er een beweging is naar hogere, complexere vMemes je zult altijd delen blijven houden die denken als minder complexe vMemes.  Maar hier kan echter op een nuttige manier een beroep worden gedaan als de situaties daar om vragen.
Daarnaast kan een mens soms meerdere vMemes hanteren. Bijv. en een voetbalwedstrijd kan iemand ROOD zijn, maar in relaties kan dezelfde speler BLAUW zijn. Soms echter zijn mensen volstrekt niet in staat om op deze wijze flexibel te zijn. George Bush, de voormalige president van de VS, die primair een belichaming was van ORANJE (ondernemersachtig, persoonlijk succes, ik/mij staat centraal), had ook een beetje BLAUW, net genoeg om de conservatieven tevreden te houden terwijl hij de individualisering stimuleerde. Toen de Amerikaanse bevolking een verschuiving liet zien in het soort dingen die ze waardeerden (national healthcare), bleef Bush volharden in blauw/ORANJE argumenten waarmee hij zijn onvermogen demonstreerde om om te gaan met het opkomende GROEN vMeme.  Clinton bijv. zit veel meer in GROEN.

 

Algemeen wordt dit model in een verder uitgewerkte variant dan hier gepresenteerd  gebruikt voor prognose op een veelheid van wereld problemen. Wat voor soorten veranderaars er op het toneel zullen verschijnen en wie slaagt en wie niet. Of met wat voor soort (beleids)problemen je te maken gaat krijgen. Eveneens laat het je nadenken over nieuwe sturingsvormen. Het is o.a. ook toegepast bij de afschaffing van de apartheid in Zuid Afrika om na te gaan hoe de ontwikkeling van PURPER (stammendenken) naar BLAUW te begeleiden.

 


Je moet namelijk door ROOD. En dat heeft zo zijn eigen (criminele) problemen.
Ook bij het bepalen van de strategische waarden voor een organisatie en de vertaling daarvan naar organisatorische instrumenten kan het model nuttige diensten bewijzen.
Als laatste nog een eerbetoon aan Maslov. Graves gaf aan dat elke vMeme zijn eigen mogelijkheden tot zelfrealisatie en zelfverwerkelijking boden. Bij Rood wordt je bijv. Samoerai. Bij Oranje een succesvol ondernemer.