Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Artikel is eerder gepubliceerd in BOSS Magazine, TU-Delft, december 2008.  http://www.bosstudelft.nl/magazine/magazine.htm

Inleiding.
Netwerken als een manier van leven. Het blijkt niet zomaar een hype te zijn. Er zijn in de tegenwoordige tijd nieuwe vormen van contact-maken gekomen die passen bij andere denkfundamenten.
Wie de maatschappelijke ontwikkelingen van de afgelopen decennia enigszins heeft bijgehouden, heeft gezien dat tal van oude geïnstitutionaliseerde verbanden aan kracht hebben verloren. Vele nieuwe technische mogelijkheden hebben geleid tot een al maar complexer wordende omgeving om ons heen en vragen nieuwe manieren van denken en handelen om met die toenemende complexiteit verantwoord om te kunnen gaan.
In vergelijking tot de jaren bijvoorbeeld de jaren ’50 en ’60 wordt meer van ons geëist in termen van kennen en kunnen. Het leven was toen relatief eenvoudiger en de omgevingen waren minder complex (minder variëteit en dynamische veranderingen).
  

Veranderende paradigma’s niet alleen in de wetenschap
Zit er een dieper liggend patroon onder al deze veranderingen? De wetenschapshistoricus Thomas Kuhn ging in zijn boek ‘The structure of scientific revolutions’ 1) in op het fenomeen wetenschapsontwikkeling. Hij beschrijft hoe steeds twee periodes in de wetenschap elkaar afwisselen: normal science en revolution. Volgens Kuhn ontstaan deze overgangen doordat wetenschappers willen opereren binnen wat hij noemde paradigma’s. Dat zijn denkkaders waarbinnen wetenschappers doorgaans zelf zijn onderwezen en mee verweven geraakt. Een paradigma is te omschrijven als een 'samenhangend stelsel van waarden en normen die een denkkader vormen van waaruit de 'werkelijkheid' geanalyseerd en benaderd wordt'. 2)

Wat Kuhn bij wetenschappers zag, nam de futuroloog Joel Barker ook waar bij ontwikkelingen in bedrijven en maatschappelijke processen. 3)
Barker omschrijft een paradigma als een mentaal model, dat twee dingen doet:

  • het stelt perceptuele grenzen vast (wat kan ik zien en wat kan ik niet waarnemen op basis van mijn denken);
  • het laat je zien hoe je een probleem oplost binnen die grenzen.

Kijkend naar veranderingen in paradigma’s blijkt het werk van dr. Clare W. Graves interessant te zijn. Van belang is dat zijn model(len) inzicht biedt (bieden) in soorten netwerken en hun relatie tot het type omgeving.

Omgevingscomplexiteit en nieuwe waardensystemen
- Nieuwe contexten (lees: omgevingscomplexiteiten) maken nieuwe wijzen van denken (lees: paradigma's) noodzakelijk.
- Tegelijkertijd kunnen bepaalde paradigma’s maar een bepaalde complexiteitsniveau managen.

Dit waren enkele van de uitgangspunten die dr. Clare W. Graves formuleerde naar aanleiding van zijn onderzoek naar de ontwikkeling van paradigma’s welke hij ‘waardensystemen’ noemde. Graves zag, in zijn meer dan 35 jaar durende studie, een duidelijke ontwikkeling waarbij het ene paradigma logischerwijs voortkomt uit het andere. Er is daarbij sprake van een alternerend effect. Meer ‘wij’-georiënteerde manieren van denken wisselen af met ‘ik’-georienteerde manieren van denken. De waardensytemen werden door Graves met letters geduid. AN, BO, CP, DQ, ER, FS, GT. Daarbij stond de eerste letter (A,B,C,..) voor het type omgeving en de tweede (N,O,P….) voor de manier van denken die nodig was om problemen in die omgeving op te lossen.

Tenminste vier van deze waardensystemen zijn interessant bij het verkennen van ontwikkelingen in de sociale kant van netwerken. Onder netwerken versta ik hier het proces van het vormen van meer informele relaties door mensen rondom een centraal iets. Dat kan zijn buurt, thema, individu enz.

DQ: de gezagsgetrouwe, absolutistische maatschappij
Bij DQ is er sprake van een norm/afwijking van de norm denken. Je denken is absolutistisch: goed tegen slecht. Meer algemeen gezegd: dichotoom. Of /-of denken in plaats van en / en. In grijstinten denken is niet mogelijk. Daarbij is er een sterke gevoeligheid voor hiërarchie en lineaire top-down machtsmechanismen en het geschreven woord, regels en richtijnen. Het is het waardensysteem van de bureaucratie. Het geloof dat de wereld te beheersen is en moet door regels, richtlijnen, orde, procedures en straf. Daarbij is DQ ‘wij'-georienteerd. Het denkfundament gaat in die zin ook voor uniformiteit en één standaard voor iedereen.
Met zo’n manier van denken kun je goed uit de voeten in een samenleving die een hoge mate van stabiliteit en een beperkte mate van complexiteit en gezagsgetrouwheid bezit.

Mensen met veel DQ geloven dat er één juiste interpretatie van een tekst is. Is zo'n denkfundament dominant dan is er een sterke geneigdheid om dé norm te proclameren vanuit een soort messiaans gevoel. Ontvangers met veel DQ die zo'n boodschap ontvangen, willen ook die regels omdat ze daarmee een zekerheid hebben.

Het is in deze wereld ook niet zo gebruikelijk om over netwerken te praten. De formele rollen zijn belangrijker en die bepalen met wie men omgaan en met wie niet. Netwerken in deze wereld zijn relatief stabiele bolwerken. Denk aan de Rotary, het vereniging- of het buurtleven. Netwerken beperken zich doorgaans tot de mensen in de nabije omgeving.

ER: Individuele keuzemogelijkheden. Persoonlijke profilering. Succes is je motto!
ER denkt veel meer in alternatieven en keuzemogelijkheden en is daarbij meer ‘ik-georienteerd’.

Krijgt dit waardensysteem te maken met regels en richtlijnen is de vraag:"Wat kan ik er mee?"Waar zit de rek?" Doordat ER in alternatieven denkt, kan deze een grotere complexiteit tackelen dan DQ en vindt altijd wel een weg om de regelgeving en de goed/fout manier van denken te omzeilen. Het is een denkfundament dat het heeft gehad met gezag en zelf wil meebeslissen en meebepalen Daarom wordt ook wel eens gesteld dat wet en regelgeving (die een dichotoom karakter heeft) hoe langer hoe meer achter de feiten aanhobbelt als dit waardensysteem dominanter wordt in een maatschappij.

Tegelijkertijd zit er in het denken iets van ‘the sky is the limit’. Het kan altijd beter. En voor elk probleem is wel een technische oplossing te vinden. ER is gevoelig voor persoonlijk imago, succes en resultaten boeken. Persoonlijke profilering is deel van het scala van vaardigheden.

Dat maakt dat dit denkfundament heel andere denkt over netwerken. Hier is het meer ‘je bent wie je kent’. Netwerken heeft ook kenmerken van strategie-ontwikkeling. Wie moet ik kennen om persoonlijk er op vooruit te gaan resp resultaten te bereiken? Deze manier van denken ziet zichzelf als ‘het centrum van zijn neigen netwerk’. Dit in tegenstelling tot het vorige waardensysteem dat zich meer ‘deel van een groter geheel' voelt.
Netwerken betekent ook kansen creëren door mensen te ontmoeten. Dat maakt dat netwerken in ER een manier van leven wordt om persoonlijk vooruit te komen in de wereld.

FS: empathie, relaties en gelijkwaardigheid.
Bij FS zijn empathie, relaties en relativisme belangrijk. Dat vertaalt zich in gelijkwaardigheid, vormen van transparantie en een toenemend aantal vrijheidsgraden in vergelijking tot de voorgaande waardensystemen. Daardoor kan dit denkfundament weer een grotere complexiteit tackelen. Het welzijn staat centraal waarbij de doelstellingen van een bedrijf afgeleiden zijn van het dienen van de maatschappij en het continueren van verdienen. Dat laatste is niet maximaliseren maar voldoende te verdienen om te kunnen bestaan en investeringen te doen.

Netwerken in deze wereld zijn ‘wij’- georiënteerd. De focus ligt op het bevorderen van goede relaties onder het motto het zijn niet allen de punten (mensen) maar vooral ook de lijnen (relaties) tussen de punten die helpen resultaat te boeken.
Dit paradigmatische systeem heeft een bijna vanzelfsprekende open, netwerkgerichte, interactieve manier van handelen. Vaak geconcentreerd rondom maatschappelijk relevante thema’s. Denk aan duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen, cradle to cradle enz.

GT: een systemische manier van kennen en voelen zonder een voetdruk achter te laten.
Bij dit waardensysteem ben je niet meer zo gebonden aan wat andere mensen over je zeggen. In die zin is het een ‘ik’- georiënteerd systeem. Wat je wel in ethische zin bezit, is respect voor je omgeving, voortkomend uit de dieper gevoelde behoefte om geen voetafdruk na te laten op deze aarde. GT vindt complexe en lange termijnproblemen erg interessant.
Het systemische denken staat centraal. Dit betekent dat naast de kwaliteit van de relaties de werkelijke langere termijn op een systemische manier wordt verdisconteerd in het denken waarbij de vraag centraal staat:"Hoe kan het systeem ‘an sich' kan continueren?” Jij zelf ervaart je als ‘deel van het systeem’ en hoeft niet meer te scoren zoals dat bij ER het geval is. Als je iets doet stel je de vraag ‘hoe komt dat bij me terug?’

In GT zijn netwerken meer functionele netwerken. Je werkt samen als dat nodig is maar kan ook gerust op jezelf werken. Je bent veel minder bezig met relaties zoals dat bij FS speelt. In die zin ben je deel van wisselende netwerken afhankelijk van je interesse op dat moment. 

Organisatiestructuren en contextcomplexiteiten.
In 1967 verscheen het boek ‘organisation and environment’ van Lawrence en lorch, twee Amerikaanse managementexperts. Daarin vertelden ze dat organisaties, afhankelijk van de subjectief waargenomen kenmerken van ‘dezelfde' omgeving, verschillende keuzen maken ten aanzien van hun inrichting en vormgeving. Toendertijd was het idee dat er geen objectieve omgeving bestaat voor alle organisaties die opereren in hetzelfde gebied en in dezelfde markt,  een revolutie in het organisatie-denken.
Jay Galbraith kwam in 1973 op basis van deze gedachten tot zijn contingentietheorie door te stellen dat:

'There is no best way to organize.'
Er is niet één manier van organiseren. Het kan zo, maar het kan ook anders. Een bepaalde oplossing is aannemelijk, maar een andere, die er schijnbaar mee in tegenspraak is, is eveneens mogelijk.
'Any way of organizing is not equally effective.'
Iets kan goed of minder goed georganiseerd zijn en alles wat goed is georganiseerd, kan morgen weer beter worden georganiseerd. 4)

Er blijkt, aanvullend aan de uitspraken van Galbraith, met gezond verstand ook een impliciete relatie te kunnen worden verondersteld tussen organisatiestructuren en toenemende omgevingscomplexiteiten.
In veel organisaties wordt gesproken over flexibilisering. Bij vele bedrijven is het daarbij al geruime tijd gebruikelijk om minder gedetailleerde en meer algemene functiebeschrijvingen op te stellen zodat iemand gemakkelijker multi-inzetbaar kan zijn. Bij de discussie over organisatiestructuren kan men ook stellen dat deze toenemend flexibeler gedrag mogelijk moeten kunnen maken waarbij een relatie wordt verondersteld tussen flexibiliteit en kunnen omgaan met toenemende contextcomplexiteit. Dit leidt tot het volgende schema:

Schema 1: Relatie contextcomplexiteit, organisatievorm en structuurflexibiliteit
Vrije vert. uit: ‘Chaorder’ van Titia v.d. Berg & Janet Vollebregt
Van beneden naar boven toenemende contextcomplexiteit en van links naar rechts toenemende structuurflexibiliteit

Toenemende
Contextcomplexiteit
                                                    virtuele netwerkorganisatie
      ↑                                        netwerkorganisatie
                                        projectorganisatie
                                  matrixorganisatie
                          unitorganisatie
              hiërarchische organisatie
                      Toenemende structuurflexibiliteit -->

Opvallend is dat netwerken als organisatorisch fundament de plaats gaan innemen van de meer hiërarchische structuren. Ook is er een duidelijk relatie waar te nemen met de waardensystemen van Clare W. Graves. DQ (gezagsgetrouwe, absolutistisch), passend bij de klassiek hiërarchische organisatie. Een mengvorm van DQ en ER bij de unit en matrixorganisatie. Sterk ER (persoonlijke profilering) bij de projectorganisatie, FS en GT bij de netwerkstructuur, waarin openlijk kennis wordt gedeeld, en de virtuele netwerkstructuur.

Netwerken als organisatorische basis.
Netwerkorganisaties zijn veel opener dan hun klassieke voorgangers en daarnaast ook veel wendbaarder en flexibeler. Deze vrijheidsgraden zijn, zoals reeds aangegeven, noodzakelijk om met een complexer wordende omgeving te kunnen om gaan. Een organisatie die is ge-evolueerd naar een netwerkgemeenschap kenmerkt zich door een focus op relaties en samenwerking, een open netwerkdemocratie én het vermogen van mensen zichzelf te managen. Wachtend op een baas die hen komt vertellen wat te doen is er niet meer bij. In een netwerkorganisatie is er niet eens meer spraken van een ‘baas’.

Van belang is daarbij óók te beseffen dat men de autonomie van ER, en het bijbehorende ondernemerschap als onderliggend fundament dient te hebben ontwikkeld waarna het FS-denken denken pas in je kan gaan post vatten, om vervolgens in FS/GT-achtige netwerk te kunnen functioneren. Zonder eerst die ER-ervaring te hebben gehad is er geen gezonde doorgroei in je 'drives' naar FS mogelijk. Dan heeft men de neiging om passief te worden en te vragen 'om een baas die je vertelt wat je moet doen'.

Vooral vanuit een FS-manier van denken kunnen deze (open) netwerken gemakkelijk gedijen. Als netwerken dé basis van organisaties gaan worden, zullen ze de meer hiërarchische manier van denken en organiseren welke in DQ zit besloten op de achtergrond dringen. Dat betekent dat netwerken, en de tools die netwerken mogelijk maken, hét structuurfundament voor organisaties worden.

Karen Stephenson, specialist op het gebied van netwerken, geeft daarvan een voorbeeld in haar artikel 'the quantumtheory of trust ' 5). Ze onderscheidt een aantal soorten netwerken als een vorm van vervanging/aanvulling op de klassieke afdelingen:

  • Het werk-netwerk
    Met wie wissel je informatie uit als onderdeel van je dagelijkse routines
  • Het sociale netwerk
    Met wie check je in, binnen en buiten het kantoor. Om uit te vinden wat er aan de hand is
  • Het innovatie netwerk
    Met wie wissel je informatie uit en spreek je over meer fundamentele nieuwe ideeën
  • Het expert kennisnetwerk
    Naar wie ga je voor expertise of advies
  • Het carrière persoonlijk strategische netwerk
    Naar wie ga je voor (persoonlijk) advies over de toekomst
    Met wie houd/zoek je contact omwille van je carrière
  • Het lerende netwerk
    Met wie werk je samen om bestaande processen of methoden te verbeteren.

Daarnaast onderscheidt Karen drie soorten knooppunten in netwerken:

  • De kennishub
    Een kennishub is een individu dat zo’n goede connecties heeft met anderen (netwerken) dat het  een zeer belangrijke rol speelt in het op gang houden van de stroom van informatie.
    Het is het type persoon dat een verzamelend én delend punt is. Als een kennishub wegvalt in een organisatie, verdwijnt doorgaans een groot deel van de impliciete kennis.
  • Polsopnemers
    Polsopnemers cultiveren zorgvuldig relaties die het hen mogelijk maken de gezondheid als ook het topmanagement van de organisatie te monitoren. Zij voelen de organisatie erg goed aan.
  • De gatekeeper
    Gatekeepers zijn informatiebottlenecks, die de stroom van contacten naar een bepaald deel van de organisatie bepalen. In veel organisaties zijn dat managers op bepaalde plekken.

Netwerkgemeenschappen, laten regels aan menselijke relaties conformeren en niet anders om. Daar is een verschil met de klassieke hiërarchieën en bureaucratieën. Deze laatsten streven er naar om menselijke relaties aan de regels te laten conformeren terwijl in netwerken relaties juist worden gezien als het levenbrengende elixer van de op samenwerking gerichte netwerkgemeenschap. 6)
Door zijn open karakter en meer diffuse relatie tot de omgeving is zo’n netwerk ook nooit echt stabiel in de traditionele zin van het woord. Er blijft een constante stroom van ‘nieuwe’ informatie door het netwerk lopen. 7)

Netwerken stelt, zeker met de huidige technologie, iedereen in de ‘organisatie’ in verbinding met elkaar én tevens met alle mensen buiten de organisatie. Organisatiegrenzen worden diffuser. Je zou dan kunnen zeggen, in de woorden van Kevin Kelly, de bekende oprichter van Wired Magazine, dat mensen van buiten soms als medewerkers functioneren en medewerkers soms als buitenstaanders. Door deze nieuwe relaties vervagen de rollen van medewerkers en klanten todat deze gelijk zijn geworden waardoor de klant en de organisatie meer ‘een’ worden.

Met een relatie zijn tenminste twee leden gemoeid die er in investeren. De waarde van een relatie is dus twee maal zo groot als die van een enkel lid. Daarbij is de huidige netwerktechnologie een katalysator waarvan Kelly echter zegt:"De netwerkeconomie berust op technologie maar die kan alleen maar worden gebouwd op basis van relaties. Het begint weliswaar met chips maar het eindigt met vertrouwen" 8) Maar je zou ook kunnen zeggen dat vertrouwen het begin is en dat chips er gemakkelijk een open netwerkgemeenschap omheen helpen vlechten.

Tot slot.
Met dit artikel heb ik willen duidelijk maken dat er sprake is van een evolutionaire ontwikkeling in de perceptie op netwerken als manier van leven als én in functie van het denken over organisaties.  Maar dat wil niet zeggen dat deze ontwikkeling ook vanzelfsprekend plaatsvindt.

De eerder genoemde Clare W. Graves stelde ooit dat een systeem dat zich qua wijze van denken niet kan aanpassen aan toenemende omgevingscompexiteit, de ‘entropie-dood’ sterft.  Entropie als maat voor ‘wanorde’. Je creëert een zodanig grote chaos door je manier van denken en handelen dat een andere ‘denkfundament’ noodzakelijk wordt. Lukt dat niet dan sterft het systeem af. Kijkend om ons heen naar alle problemen en discussies over globalisering, milieu, CO2 en energie lijkt netwerk-denken en organiseren op een FS en GT – achtige manier een noodzakelijke bijdrage te kunnen leveren in het adequaat omgaan en oplossen er van. In die zin is leren netwerken vanuit het juiste ‘denkfundament’ niet alleen een evolutie maar mogelijkerwijs ook een noodzakelijke revolutie.

Max Herold
Januari, 2009

Noten:
[1]  Structure of scientific revolutions.  Auteur: Kuhn, T. Uitgeverij University of Chicago, 1962[
2] Herold M. (2005). Denkfundamenten ontsluierd. Auteur: Herold, M. Leiden, Managementissues.com.

[3] Paradigma’s: mentale modellen voor de toekomst Auteur: Barker, J. Uitgeverij Scriptum, Schiedam, 1996.
[4] Uit ‘provocatief adviseren: samenvatting. Zie: http://www.managementissues.com/organisatietools/organisatietools/provocatief_adviseren_
ii_20050214230.html

[5] Karen Stephenson’s Quantum Theory of Trust.  Auteur: Art Kleiner. Blad: Strategy + Business, 4th Quarter, 2002.
[6] Machtswisseling in management: naar de zelfsturende organisatie. Auteurs: Cloke, K. en Goldsmith, J. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam, 2003.

[7] Informatie over niet-lineairiteit en terugkoppeling is te vinden in het boek: Het Levensweb. Auteur: Capra, F. Uitgeverij Kosmos –Z&K, Utrecht/Antwerpen, 1996.
[8] Nieuwe regels voor de nieuwe economie. Auteur: Kelly, K. Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2000.