Kennismanagement in de praktijk I

Het dominante paradigma van de manager is nog steeds ‘planning en control’.
Bezien vanuit dat perspectief zijn de complexiteit en de dynamiek van onze wereld in relatief korte tijd dramatisch toegenomen. De in 1964 door Marshal Mc Luhan voorspelde Global Village, gemanaged door een soort wereld-gemeentebestuur (de VN), is inmiddels alweer passé en heeft plaatsgemaakt voor wat Castells (1998) de Casino Society noemt: we weten steeds minder goed welke knoppen we in welke volgorde moeten indrukken om een beoogd effect te krijgen. Sommigen beweren zelfs dat er geen dashbord meer is.

Bovendien wordt het steeds onduidelijker wie er bevoegd of verantwoordelijk is om – zo dat al mogelijk is – aan te geven welk maatschappelijk effect gewenst is. Op kleine schaal, local for local, vallen er nog wel wat activiteiten met een redelijke kans op succes te plannen en te controleren, maar op het speelveld van de nieuwe Global Economy heeft het beheersingsparadigma definitief afgedaan. Zo zit de overheid met de handen in het haar als het om Schiphol gaat en kopen vermogende particulieren het pand dat Justitie zou willen gebruiken voor de opvang van asielzoekers. Een grote bank dreigt infrastructureel niet langer mee te financieren als het ministerie van Verkeer en Waterstaat vasthoudt aan de invoering van rekening rijden. De belastingdienst tast steeds dieper in het duister bij het maken van een onderscheid tussen werk en privé. Geneesmiddelen die hier nog niet zijn toegelaten worden via internet besteld in Nieuw Zeeland. En de parlementaire enquête Vliegramp Bijlmermeer’ blijkt eigenlijk te gaan over de macht van de topambtenaren en de verkokering van Haagse departementen. Kortom: er valt top-down niet meer zoveel te plannen en te controleren end at geldt evengoed voor de private sector.

Hiërarchen moeten dus af van het idee dat zij met behulp van het beheersingsparadigma grip zouden kunnen houden op de wereld onder hen. Het alternatief is eenvoudiger: accepteren dat het in toenemende mate een illusie is te menen dat een organisatie bestuurd kan worden op basis van het principe: de top denkt na en de vloer voert uit. De manager heeft bijgevolg niet veel andere mogelijkheden dan te vertrouwen op de loyaliteit en de kennis van zijn mensen. Kennis om uit het grote aanbod de relevante data te selecteren en daar inhoudelijk de ‘juiste’ betekenis aan toe te kennen en loyaliteit om de aldus verkregen informatie om te zetten in real time acties die een bijdrage leveren aan de realisering van de doelen van de organisatie. 

Vanuit die optiek is de manager gebaat bij een hoog kennisniveau van zijn medewerk(st)ers en bij een sterke collectieve ambitie  van de mensen die samen met hem de (deel)organisatie vormen waaraan hij de leiding geeft. Zonder collectieve ambitie wordt op het niveau van het individu een ‘kennis = macht’ attitude in de hand gewerkt. Via de implementatie van managementconcepten als structuurverplatting, intern ondernemerschap, empowerment en zelfsturende teams hebben organisaties dit alternatief voor het beheersingsparadigma min of meer zelf ontdekt.
In algemene zin omschrijven we kennis als volgt:

Kennismanagement is het zodanig inrichten van de KennisWaardeKeten dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis wordt vergroot.
De KennisWaardeKeten als cyclisch proces bestaat uit het op basis van de missie, visie, doelen en strategie vaststellen van de benodigde kennis, inventariseren van de beschikbare kennis, delen van kennis, toepassen van kennis en evalueren van kennis.
Naast het Intellectual of Human Capital – debat dat voornamelijk gevoerd wordt door de economen en accountants, zijn in de praktijk nog drie dominante verbijzonderingen van kennismanagement ontstaan:

1.   Kennismanagement = ICT management.
Deze stroming richt zich vooral op gecodificeerde kennis, dus op informatie. Uitgegaan wordt van de stock-benadering die als aanname heeft dat kennis objectief overdraagbaar is. Kennismanagement is bijgevolg gericht op het beheren (opslaan, muteren en toegankelijk houden) van gegevens in databases. Impliciete kennis dient voortdurend ge?xternaliseerd te worden om vervolgens persoonsonafhankelijk aan anderen ter beschikking te worden gesteld. Informatie technologie speelt daarbij een belangrijke rol: e-mail, internet, intranet, CV-bestanden, projectreview informatiesystemen etc. In tegenstelling tot Japan is deze Kennismanagement = ICT-stroming in de VS en West-Europa nog steeds het meest populair.

2.   Kennismanagement = human talent management.
Deze stroming richt zich vooral op impliciete kennis: ervaringen, vaardigheden en attitude. Hierbij wordt prioriteit gegeven aan het faciliteren van individueel en collectief leren op basis van o.a. socialisatieprocessen. IT vervult daarin slechts een bescheiden rol. Andere faciliterende praktijken die de beoogde leerprocessen bevorderen zijn onder meer: de introductie van meester-gezel-leerling relaties, het invoeren van personal committment statements met leerdoelstellingen, het ter beschikking stellen van self-assessment instrumenten voor kenniswerkers, het periodiek per medewerk(st)er vaststellen van het huidige van het huidige en gewenste kennisniveau, stimuleren van gastdocentschappen etc.

3.   Kennismanagement = het inrichten van een kennisvriendelijke organsiatie.
Deze stroming gaat er van uit dat de inrichting (en besturing) van de kennisintensieve organisatie in hoge mate bepalend is voor de mate waarin organisatiedoelen en persoonlijke doelen van kenniswerkers met elkaar in overeenstemming gebracht kunnen worden. Praktisering van deze benadering leidt al doende tot een operationalisering van de lerende organisatie. Tot die operationalisaties horen onder meer het tot stand brengen van een collectieve ambitie, participatieve strategieontwikkeling, middle-up-down besluitvorming, networking, de oprichting van een bureau ?Lessons learned’ etc.

Op dit moment lijkt ICT nog steeds de meeste tijd en aandacht te krijgen en bovendien het meeste geld te gebruiken. Kennisintensieve organisaties maken de indruk overwegend gericht te zijn op informatie ten koste van ervaring, vaardigheden en attitude.

Een aardige manier om deze onbalans geleidelijk aan weer in evenwicht te brengen, is het uitvaardigen van de oekaze dat elke uitgave aan ICT (video-conferencing, intranets, collaborative writing software etc.), een verhoging van het reisbudget met eenzelfde bedrag tot gevolg heeft.
Het enthousiasme voor het oplossen van KM-problemen met ICT kan verder nog getemperd worden door het volgende ervaringsfeit. Invoering van ICT kost doorgaans zoveel tijd en energie dat er nauwelijks nog aandacht overblijft om de inrichting en besturing van de organisatie aan te passen aan de nieuwe ICT-rijke situatie. Ook komt het voor dat men denkt dat er verder niets veranderd of aangepast hoeft te worden. In beide gevallen is Iske’s Law van toepassing:

NT + OO = EOO
New Technology + Old Organisation = Expensive Old Organisation 

Tot slot van deze inleiding vast 15 aanbevelingen die hun nut in de praktijk hebben bewezen: