Kennismanagementpraktijken: een aantal concrete voorbeelden.
Boston Beer Company
Boston Beer geeft haar medewerk(st)ers veel ruimte voor creativiteit en het ontwikkelen van innovatieve ideeen mits die gebaseerd zijn op kennis van de markt. Om meer over de markt te weten te komen worden medewerk(st)ers onder andere aangemoedigd om naar cafes te gaan en met klanten te praten over het product.
Uit: Kennismanagement in de praktijk van M. Weggeman pag. 183
Het was herfstvakantie toen de Tweede Kamer een bepaalde minister ter verantwoording riep om uitleg te geven over de betrouwbaarheid van bepaalde cijfers. Aan de orde was de politiek beladen vraag of de minister de Kamer juist geinformeerd had. Het departement dat binnen enkele dagen de verdeling van de minister moest voorbereiden, had als gevolg van de vakantie op dat moment slechts een bezettingsgraad van ongeveer 35 procent.
De Secretaris-Generaal van dat departement vertelde later dat men de minister van zeer goede adviezen had weten te voorzien, dat er in die dagen ongekend effectief en efficient was samengewerkt, dat iedereen zijn kennis deelde, dat er geen sprake was van territoriumsdrift of competentiestrijd tussen centraal en decentraal of tussen beleidsvoorbereidende en stafdiensten. Kortom: als gevolg van de crisis (minister in gevaar, weinig tijd en deskundigen op vakantie) bestond er even geen 'kennis = macht' – cultuur en werkte iedereen constructief samen. Pag. 186 van KM in de praktijk
Mercedes, onderdeel van het Daimler Benz concer, heeft een matrix ontwikkeld met op de ene as negen kennisgebieden en op de andere as zes leerfasen die een toenemend competence maturity level representeren. De inhoud van de matrix is afgebeeld op de ?plattegrond' van de van de organisatie. Zo zijn zogenaamde kennislandkaarten verkregen waarop met behulp van verschillende kleuren staat aangegeven op welke plaats welke strategisch belangrijke kennis op welk niveau beschikbaar is.
Tevens is er een kennislandkaart gemaakt waarop aangegeven is op welke plaats welke strategische kennis op welk niveau beschikbaar zou moeten zijn. Beide kaarten worden periodiek geactualiseerd. Het is uiteraard de bedoeling dat de verschillen tussen beide kaarten steeds kleiner worden. Niet alleen als gevolg van collectieve leerinspanningen maar ook – vanuit de andere richting – door een voortgaande terugtrekking op kernactiviteiten c.q. kerncompetenties.
Aangespoord door het succes van deze presentaties in de vorm van beelden in plaats van teksten zijn naar analogie van de kennislandkaarten ook cultuurlandkaarten en leergedragkaarten opgesteld.
Veel aandacht wordt besteed aan de inrichting van de horizontale en de verticale communicatie over de verschillende kaarten.
Elke kennismanager in het primaire proces van PINK, krijgt vanuit de HRM-afdeling een ?loods' toegewezen. Tenminste twee maal per jaar vindt tussen beiden een gesprek plaats aan de hand van de 'skills list'. Op deze vaardighedenkaart wordt bijgehouden over welke kennis de medewerk(st)er al beschikt en welke kennis nog verder ontwikkeld moet worden, gegeven de strategie van de onderneming.
Die ontwikkeling vindt deels plaats door opleidingen, deels door opname van de kenniswerker in project- en opdrachtteams waarbinnen de ontbrekende ervaring of vaardigheid kan worden opgedaan. De loods zet zodoende een ?ervaringsproject' uit voor de kenniswerker.
Over het inventariseren van schaarse kennisdragers bij DAF.
Schoolland (directeur HRM van de afdeling productontwikkeling) stak in zijn laatste DAF-jaren veel energie in het traceren van diegenen die voor de vrachtwagenfabrikant over essentiele kennis beschikten: de kennisdragers van key technologies. Dat waren volgens zijn maatstaven op de Eindhovense R&D-afdeling slechts 40 van de 700 medewerk(st)ers. "Je hebt allerlei lagen van kennis", lichtte hij in Tilburg toe. "Kennis die je kunt automatiseren is sowieso dode kennis in die zin dat je er geen nieuwe kennis mee kunt genereren."
In een bepaald onderdeel van Philips CFT heeft men voor het invantariseren van beschikbare kennis een afwijkende keuze gemaakt: niet de betreffende professional geeft zelf aan over welke kennis hij of zij in welke mate beschikt maar een collega verzamelt – in een tijdelijke rol als ?kenninsschrijver' – via interviews de aanwezige kennis van betrokkene en documenteert en structureert die vervolgens. De aldus geinventariseerde kennis wordt in een knowledgebase opgeslagen en vervolgens vai een KM-IT-tool voor alle CFT medewerk(st)ers wereldwijd beschikbaar gemaakt.
Een van de leerdoelen van het Amerikaanse leger is om voor, tijdens en na een bepaalde activiteit, van die activiteit te kunnen leren. Daartoe heeft het leger de zogenaamde 10 Minutes Action Review ontwikkeld die een onderdeel is van de continue cyclus 'move on, stop, reflect, learn, move on etc.', waarbij de move on periode varieert van korter dan een uur tot lager dan een dag. In de 10 minuten worden de volgende vier vragen beantwoord:
1. Wat moesr er gebeuren?
2. Wat gebeurde er?
3. Wat was het verschil? (Dus niet mee de tijd kostende vraag: Hoe ontstond het verschil?) 4. Wat hebben we geleerd?
Deze procedure is door BP Amoco overgenomen en van toepassing verklaard op alle projectactiviteiten. De leerresultaten van de 10 Minutes Action Review worden via een intranet verspreid.
De basisstructuur van het SKF E&R Centre bestaat uit zogenaamde Competence Teams. Met de uitvoering van de regel dat zo'n team maximaal 3 jaar mag bestaan, wordt voorkomen dat er op de langere termijn afdelingsvorming op gaat treden. Iedere deelnemer is tegelijkertijd lid van 3 van die teams: 2 teams waarin de professional zijn kennis toepast en 1 team waarin hij voornamelijk leert van de kennis van anderen.
Aan het hoofd van een Competence Centre staat een Competence Team Leader. De CTL is verantwoordelijk voor de kennisontwikkeling van de teamleden en fungeert zelf als bron van kennis in nog 2 andere teams. De CTL wordt gekozen door de leden van het team. Het team is collectief verantwoordelijk voor het bereiken van resultaten en heeft een eigen budget voor training en opleiding. Verwacht wordt dat een Competence Team eigen doelen voor kennisontwikkeling stelt. Binnen de teams bestaan verder geen hierarchische functies.
Bij dit bedrijf is het de gewoonte om na elk project een kort verslag op video te maken van het verloop en de output van het betreffende project. Projectmedewerk(st)ers worden geinterviewd (Wat ging goed? Wat was moeilijk?) en het projectresultaat worden gefilmd. De video is vervolgens via het intranet beschikbaar. HOC ziet als voordelen van die aanpak vooral dat de informatie persoonlijker en duidelijker overkomt dan geschreven tekst en getekende plaatjes en dat de informatie bovendien sneller geproduceerd kan worden met relatief weinig weerstand van de professionals.
Ernst&Young/Gemeentewerken Rotterdam/Buckman Labs
Tegelijk met de introductie van groupware heeft E&Y een nieuw beloningssysteem geintroduceerd. Dit beloningssysteem is gekoppeld aan het Personal Performance Plan. Een van de beoordelingscriteria is de mate waarin de medewerk(st)er de IT-systemen voorziet van nieuwe kennis (bedoeld wordt informatie).
Bij gemeentewerken staat in het Functionerings-/Bezoldigings-/beoordelingsgesprekformulier o.a. het volgende. Overdracht van kennis en vaardigheden: de mate waarin de medewerk(st)er in staat bleek de nodige kennis en vaardigheden aan anderen over te dragen.
'Wil kennis delen' (attitude) en ?deelt kennis met anderen' zijn bij Buckman Labs expliciete beoordelingscriteria in het Performance Review Process. De kennisdelers die tot de top-15 behoren, krijgen als eerste het nieuwste type laptop met de grootste capaciteit en mogen deelnemen aan zelf gekozen conferenties (= vorm van erkenning).
Buckman Labs noemt als een van haar grootste wapenfeiten dat zij er in is geslaagd een cultuur te creeren waarin vragen en mededelingen via het intranet (K'Netrix genaamd)ongeveer evenveel en even snel aandacht krijgen als vragen en mededelingen via de telefoon.
Cyanamid Benelux
In haar loopbaanbegeleidingsprogramma moedigt Cyanamid Benelux haar medewerk(st)ers aan om voor bepaalde ontwikkelingsbehoeften een 'model' te identificeren binnen of buiten de organisatie Dit is iemand die goed is in iets waarin hij/zij zelf beter wil worden. Hun opdracht daarbij is om uit te zoeken hoe die persoon dat doet. De onderwerpen kunnen varieren van bijv. agendabeheer en het geven van presentaties tot het schrijven van rapporten en time-management.
De meesterklas in een Advocatenkantoor
Het probleem van een groot advocatenkantoor was dat de compagnons onvoldoende tijd namen om de aan hen toegewezen stagiaires op te leiden. Een stagiair is in die kroingen een pas afgestudeerde meester in de rechten die bij gebleken geschiktheid na 3 jaar een vaste aanstelling als medewerker van het kantoor mag verwachten. Het spreekt vanzelf dat de kans daarop groter is als er intern de nodige leergelegenheid wordt geboden. En daar wrong de schoen! Compagnons hadden het al zo druk, maakten zoveel uren en waren doorgaans meer tijd kwijt aan het uitleggen van het vraagstuk aan de stgiair dan dat ze voor het oplossen nofig hadden. Bovendien vonden ze dat de afgestudeerden van nu minder wist dan zij zelf destijds.
Op advies van een Kennismanagementconsultant (niet de eerste de beste) is toen het systeem van het toewijzen van stagiairs dramatisch veranderd. In plaats van binnenkomende afgestudeerden naar rato van de formatie van de verschillende practice areas over die gebieden te verdelen, worden tegenwoordig telkens ?klasjes' met stagiaires gevormd die in de eerste maanden een tour d'horizon maken langs alle compagnons. Na afloop bepaalt iedere stagiair om hem moverende redenen welke compagnon hij of zij als leermeester verkiest. Omdat het hier een groot kantoor betreft, leidt dat tot een distributie die niet veel afwijkt van een evenredige verdeling over de practice areas.
De dynamische Top-20 van de meest gekozen compagnons wordt periodiek gepubliceerd in het huisblad van het kantoor. Hierdoor is de sfeer veranderd en kan men in de gangen van het kantoor conversaties als de volgende beluisteren:"Een goedenmiddag colega. Heb je mij zien staan op plaats 5 van de Top-20? Dacht niet dat ik jouw naam daarop was tegengekomen, amice. Hoe dat zo?"
Compagnons van de Top-20 zijn zich gaan realiseren dat ze ?school maken', dat zij fungeren als rolmodel voor jonge professionals die graag willen worden zoals zij al zijn. Opleiden is daardoor minder een last en meer een lust geworden. En op mooie dagen kan men de meester met zijn gezellen door het park zien wandelen terwijl hij hen uitlegt hoe het zit.
Compagnons voor wie geen plaats in de Top-20 is weggelegd kunnen vrijgesteld worden van stagiairs.
Het voorbeeld is genoteerd in een gesprek en geeft aan hoe de evaluatie van aldoende ontwikkelde kennis nieuwe strategische kansen biedt.
Kenniswerker 1:'Wat wij eigenlijk in al die jaren heel goed geleerd hebben, is het veranderen van de luchthaven terwijl die in alle opzichten operationeel blijft. Of het nu gaat om het verbouwen van een terminal of om het aanleggen van nieuwe infrastructurele voorzieningen, het primaire proces blijft gewoon op hetzelfde niveau doorgaan.'
Manager A:'Mee eens, en we doen dat terwijl we in het polder-consensus model voortdurend, parallel aan de voorbereiding en uitvoering van die veranderingen, in overleg zijn met de politiek, met de milieubeweging, met vertegenwoordigers van KLM, met de media en dergelijke.
Kenniswerker 2:'Ik denk niet dat er in ons vak, ergens op de wereld een moeilijkere situatie denkbaar is.'
Manager B:'Inderdaad en wij weten hoe je in zo'n complexe setting toch op een effectieve en efficiente manier resultaten boekt. Daar zouden we eigenlijk meer mee moeten doen. Met die kennis.'
Kenniswerker 3:'Waarom richten we niet AAS-Consultancy op en schrijven we in op de call for tender van JFK in New York en Brisbane in Australie.
En zo geschiedde. In 1985 is begonnen met de opleiding en training van medewerk(st)ers van andere luchthavens. Daarna startte men met advisering op het gebied van het airport management en sinds kort wordt zelfs de ontwikkeling en expoitatie van dleen van buitenlandse luchthavens gedaan.
Boeken van Mathieu Weggeman.
Kennismanagement in de praktijk.
Enigszins geïrriteerd sprak de manager: 'Het is me nu vaak genoeg gezegd dat we in een kenniseconomie zijn terechtgekomen, dat kennis de belangrijkste productiefactor is geworden en dat we daarom met kennismanagement aan de slag moeten. Dat geloof ik nu onderhand wel, maar de vraag blijft: Hoe moeten we dat doen? We hebben nu een intranet, een kennis-informatiesysteem, onze eigen opleidingsacademie, we kennen onze best practices en we hebben zelfs een kennismanager aangesteld, maar is het dat dan? Hebben we kennismanagement nu geoperationaliseerd?' De twijfel van deze manager wordt door veel van zijn collega's gedeeld. De awareness voor kennismanagement is er, de theorie wordt interessant gevonden, er is het een en ander gedaan en ingevoerd, maar hoe nu verder?
Met dit boek wordt op die vraag voor een deel antwoord gegeven.
Zie voor meer informatie:
http://www.managementboek.nl/boek/9789055941803/kennismanagement_de_praktijk_
mathieu_weggeman?affiliate=1910
Organiseren met kennis
Natuurlijk kan een organisatie niet leren. Dat kan alleen alles wat leeft. Maar als we de organisatie beschouwen als een verzameling mensen waarvan de meesten ervoor gekozen hebben om met elkaar eenzelfde doel of ideaal na te streven, dan kan in een organisatie geleerd worden. Zowel individueel als collectief. Bestaat het grootste deel van die mensen uit professionals, dan moeten zij vooral leren om de bij hen aanwezige kennis voortdurend zo te verrijken dat daardoor het nagestreefde doel of ideaal beter bereikt kan worden. Dat wil zeggen: sneller, goedkoper, gemakkelijker, aangenamer of vollediger. Daarover gaat dit essay: kennismanagement als middel om het rendement en het plezier van de productiefactor kennis te verhogen. Zie voor meer informatie:
http://www.managementboek.nl/boek/9789055940950/organiseren_met_kennis_
mathieu_weggeman?affiliate=1910
Leidinggeven aan professionals? Niet doen!
Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie
Door het voortdurend stijgende opleidingsniveau krijgen we steeds meer kenniswerkers in Nederland. De vloeren van onze organisaties worden in toenemende mate bevolkt door professionals en het aantal organisaties dat kennisintensief genoemd mag worden, groeit nog steeds: r&d labs, hightech-, ict- en mediabedrijven, organisaties voor zakelijke dienstverlening, gezondheidszorg- en onderwijsinstellingen, beleidsontwikkelende instanties, et cetera.
In al die organisaties moet leiding gegeven worden, zeggen de managers. 'Niet doen', zegt Mathieu Weggeman, 'professionals zijn al gemotiveerd. Ze hebben jaren gestudeerd om eindelijk te mogen doen waar ze zo enthousiast over zijn. Pas op dat u dat enthousiasme niet verprutst! Daar bedoel ik mee: faciliteer de kenniswerkers in plaats van hun werkprocessen alsmaar te plannen en te controleren. Dat betekent: zorg ervoor dat ze niet te veel lastig gevallen worden met formulieren, rapportenschrijverij, regels en procedures, dan komt de productiviteit en kwaliteit vanzelf. Waarom? Omdat echte professionals liever iets goed dan iets fout doen.' Zie voor meer informatie:
http://www.managementboek.nl/boek/9789055943524/leidinggeven_aan_professionals_
niet_doen_mathieu_weggeman?affiliate=1910
