1. Een dramatische vergroting van het speelveld: 'the medium is the message' (TV, Internet) en het tijdperk waarin de nationale staat het speelveld kon begrenzen, is afgesloten. Volgens Gu?henno (1993) zijn internationale netwerken dominant en geworden waarin diensten, informatie en relaties opgebouwd en weer afgebroken worden. De nationale democratie roept steeds minder energie en betrokkenheid op, zie de opkomstpercentages bij verkiezingen. De 'quality of life' wordt meer bepaald door de grote banken, de technologie-ontwikkeling, spiritualitiet en niet te vergeten Bill Gates en andere leden van de business elite.
2. Een dramatische versnelling van alle ontwikkelingen waarbij technologische doorbraken als katalysator functioneren.
3. Een dramatische toename van de complexiteit van (business) interacties wat een resultante is van de twee hiervoor genoemde ontwikkelingen.
De productiefactor kennis embedded in de hoofden, harten en handen van de kenniswerkers biedt meer en betere mogelijkheden om met deze complexiteit om te gaan dan uiteraard de vroegere (fysieke) arbeid. Daar is iedereen het wel over eens. De implicatie hiervan zou moeten zijn dat tijd en aandacht van het management sterk gericht worden op kenniswerkers, onder meer door middel van het uitdragen van een op shared values gebaseerde en geinspireerde visie, human talent management, het creeren van stimulerende werkomgevingen, er zijn voor de mensen, sturen op output e.d. Bij startende bedrijven gebeurt dat vanzelf. Voor grote en beursgenoteerde bedrijven ligt dat heel anders. Daar lijken de aandeelhouders hun voorsprong in belangrijkheid nog verder te hebben uitgebouwd. In het algemeen vinden topmanagers de aandeelhouders het belangrijkst, dan de klanten en dan het personeel.
Mijn voorstel (= M. Weggeman) is om die volgorde volledig om te draaien. Op de eerste plaats komen dan de medewerk(st)ers en daarna de klanten. Zoals ze bij Rank Xerox zeggen:'You can't get a 100 % satisfied customer with an 80 % motivated employee'. Als de ondernemer de kenniswerkers en de klanten het hoogste waardeert en als hij daarnaast beschikt over visie en leiderschapskwaliteiten, dan heeft hij de aandeelhouders misschien niet eens nodig. Een ander punt is het 'kennis = macht' denken. Daar waar kennis macht is: * Heerst een gebrek aan collectieve ambitie. * Ontlenen mensen hun positie aan wat zij weten ('Wat Joost weet, weet Joost alleen en dat moet vooral zo blijven!') * Zijn politieke spelletjes aan de orde van de dag. * Is de uitdaging en de crisis ver weg (geen spannende erop of eronder projecten; geen breaktroughs, geen out-of-the-box denken).
* Is de organisatie meer een jungle dan een speelveld.
* Is weinig openheid, spontaniteit en humor.
Als adviseur die uitsluitend in KIO's (kennisintensieve organisaties) werkt, stel ik regelmatig in die organisaties de vraag:"Is kennis hier macht?" Het verbaast me dan steeds hoe vaak daar 'ja' op geantwoord wordt. Overheidsorganisaties spannen wat dat betreft de kroon. Met name op sommige ministeries lijkt een uitgesproken 'kennis-is-macht' cultuur te heersen. Pratend met medewerk(st)ers over mijn verbazing, blijkt de oorzaak van het koesteren van de eigen kennis telkens weer betrekkelijk voor de hand te liggen: het delen van kennis levert voor degene die dat doet nauwelijks voordeel op. (zie ook punt 2 hier bovengenoemde lijstje). Enkele illustratieve reacties als voorbeeld:'Ik wordt hier goed betaald omdat ik over bepaalde schaarse kennis beschik. Als ik die ga delen met anderen, hebben zij mij straks misschien minder hard nodig.' Of:'Ik ben jurist en dat is een moeilijk vak. Als wij onze kennis straks op het intranet zetten en leken gaan er mee aan de haal, dan is de ellende niet te overzien.' Of:'Op het beoordelingsformulier dat bij ons wordt gebruikt, staat niet 'deelt kennis met anderen'. Wat er w?l staat is 'kan zelfstandig werken', begrijpt u wel?'
Er zijn echter ook heel andere ervaringen waaruit o.a. respect en een collectieve ambitie spreekt. Roy Heiner, schipper van het Nederlandse team dat met de Brunel Sunergy in 1997-'98 zeer goede resultaten boekte in de Whitbread Round the World Race. Roy vertelde over de ontberingen die de 12 bemanningslieden moesten lijden:'Een ritme van 4 uur slapen en 6 uur werken, in totaal slechts 5 slaapzakken aan boord en iedereen mag maar 2 paar sokken en 2 sets ondergoed meenemen want alles heeft zijn gewicht en meer gewicht vermindert de snelheid van de boot. De organisatieregels zijn simpel: het individu staat ten dienste van het team en het team staat ten dienste van het leveren van een topprestatie. Dat kan alleen als ieder lid van de crew respect heeft voor de vakdeskundigheid van de ander en als er een sfeer van openheid is waarin alle kennis gedeeld wordt, teneinde het beoogde doel eerder te bereiken. Ruzie maken mag, zolang het maar gaat over de manier waarop beter gepresteerd kan worden.' Veel van het voorgaande vinden we terug in de tien cultuurregels van Twynstra Gudde Management Consultants:
1. Plezier staat voorop: we gaan voor mooie unieke opdrachten, mooie opdrachtgevers en plezier in ons werk. Maar zonder voldoende winst is er geen plezier in het werk. Om dit te begrijpen, moeten medewerk(st)ers direct delen in het resultaat (via tanti?mes, bezit en via het opmaken van de winst aan leuke dingen die belangrijker zijn dan geld).
2. Ruimte: we hebben een platte organisatie, waar veel vrijheid is om opdrachten naar beste inzicht uit te voeren en om initiatieven te nemen; waar ruimte is om het werk te doen dat je interessant en boeiend vindt; ruimte om jezelf verder te ontwikkelen.
3. Verantwoordelijkheid en verantwoording: je krijgt alle vertrouwen en verantwoordelijkheid die je pakt, zolang je je wilt verantwoorden en zolang je je verantwoord gedraagt.
4. Elkaar vormen en opleiden: we vormen elkaar en leiden elkaar op, we ontwikkelen de eigen TG medewerkers. De ouderen werken in principe samen met de jongere. We nemen risico's door jongeren snel los te laten in het veld.
5. Openheid, integriteit, authenticiteit en respect: we hechten aan openheid, integriteit en en onafhankelijkheid zowel binnen als buiten. Je moet in het bureau niet anders zijn dan buiten het bureau (authenticiteit). We tonen respect voor elkaar en voor de klant.
6. Kwaliteit, zowel in- als extern: stel de kwaliteit voorop. Kwaliteit in de zin van pragmatische, te implementeren oplossingen. We zorgen voor een klantvriendelijke interne organisatie en investeren veel in een goede facilitaire ondersteuning.
7. Eenvoudig blijven: eenvoud, niet 'teveel' regels; niet te veel 'plannen'. We houden niet van dikdoenerij.
8. Taakgericht: we zijn taakgericht, betrouwbaar en degelijk. We zijn bereid om intensief en lang te werken als dat nodig is.
9. Teamspirit: mensen in teams zijn de kern. Het bureau is een collectief van kritische individualisten, dat samengebonden wordt door de TG-cultuur. Stel samenwerking boven het individu. Doe aan interne promotie, benoem (laat benoemen) de beste teamleiders in de noodzakelijke trekkersfunctie om individuele talenten te sturen.
10. Unieke opdrachten: we doen liever unieke opdrachten, waar creativiteit en organisatietalent belangrijker zijn, dan dat wij routines en modellen toepassen. We worden onrustig van routine, regelmaat en stabiliteit.
11. Directie werkt in opdrachten: de directie participeert in opdrachten en wordt van binnen uit gerecruteerd. Het bureau is eigendom van iedereen. We hechten veel waarde aan een externe, onafhankelijke controle.
Laat ons deze mailcyclus over kennismanagement afsluiten met enige wijze woorden van Manuel Castells die het kennisdenken in een mondiaal perspectief plaatst. ' Bezien op wereldschaal heeft minder dan een-derde van de bevolking meer dan twee-derde van de technologie en het geld in haar bezit. Dankzij de 141, e-mail, videoconferencing, CNN en de toenmende inzet van beveiligingstechnologieen leeft deze A-groep daadwerkeijk in een global village. De menu- en wijnkaarten van de internationale hotels bevatten waar ook ter wereld de vertrouwde items. In de grote steden van de advanced economies draaien elke avond dezelfde nieuwe films, lopen dezelfde musicals en worden dezelfde klassieke concerten uitgevoerd. Reception desks, boardrooms en executive meetings rooms zien er overal hetzelfde uit, compleet met beamers, overheadprojectors, zonweringen en koffiekannen met kraantjes (USA) of drukknoppen (Europa). De B-groep omvat meer dan twee-derde van de wereldbevolking en beschikt over minder dan een-derde van het geld en de technologie. Voor zover de B-groep zich binnen de advanced economies bevindt, leeft die in local communities waarvan de cultuur bepaald wordt door het juiste merk schoenen, het juiste type skateboard, de juiste soort muziek en het juiste type stimulerende middelen.
Technologie is voor de Westerse B-groep vooral amusement: surfen, chatten, home-studio's, adventure games, gokpaleizen, GSM-gebabbel, en dergelijke. Een trend die gesignaleerd kan worden is dat de A-groep, de B-groep steds meer als bron vban entertainment gaat beschouwen: een New Yorkse taxichauffeur zover krijgen dat hij voor veel geld 's avonds bereid is een ritje door de Bronx te maken zodat je op de eerstvolgende receptie kunt vertellen hoe beklemmend de situatie was. Hoe je donkere lieden met wollen handschoenen, waarvan de vingertopjes afgeknipt waren, dreigend naast olie-drums hebt zien staan waaruit vlammen opstegen van brandend afval. De skybox is een ander voorbeeld: vermogende lieden van de A-groep bereiken via aan hen voorbehouden parkeerfaciliteiten en ingangen de luxe ruimt van waaruit zij met een glas champagne in de ene en een toastje zalm in de andere hand, genieten van het spel en van 'het geweld' aan de overkant.
Castells poneert de stelling dat de A-groep, voor het eerst in de geschiedenis, de B-groep niet meer nodig heeft. In de tijd van de landeigenaren en de slaven bestond er eveneens een groot verschil in (materiele) macht, maar beide groepen waren tevens in een bepaalde mate van elkaar afhankelijk. Als gevolg van de beschikbaar gekomen technologie is die afhankelijkheid nu verdwenen. De grootste zorg van de A-groep is dat de B-groep zich rustig houdt. Het lijkt onwaarschijnlijk dat dat zal gebeuren als de huidige trend van door beveiligingstechnologie ondersteund separatisme zich doorzet. In dat geval is de kans groot dat vanuit de B-groep een nieuwe revolutie ontketent wordt. De relevantie van dit betoog ligt in het type oplossing dat voorgesteld wordt om de bestaande kloof te verkleinen: onderwijs. De veronderstelling dat een substantiele en innovatoeve uitbreiding van het onderwijs, kansrijke mogelijkheden biedt om de A- en de B-groep dichter bij elkaar te brengen. Voor wat de inhoud van die uitbreiding betreft, kan het UNESCO-rapport van de Commissie Delors richtinggevend zijn:
1. Learn to know: weten op basis van informatie: verkrijgen van expliciete kennis.
2. Learn to do: kunnen op basis van ervaringen en vaardigheden; verkrijgen van tacit knowledge.
3. Learn to work together: willen op basis van een houding die onder meer gekenmerkt wordt door respect, vertrouwen en empathie; anderen willen begrijpen, willen leren van hun geschiedenis, tradities en cultuur en geestelijk leven.
4. Learn to be: in evenwicht en harmonie zijn met jezelf en je omgeving. De Westerse mens is als gevolg van de technologische ontwikkelingen in de laatste decennia, veel onafhankelijker geworden van met name zijn sociale en ecologische omgeving. Die situatie brengt tevens de noodzaak met zich mee om expliciet de ontwikkeling te stimuleren van een persoonlijk verantwoordelijkheidsgevoel voor het omgaan met die omgeving In ons onderwijs gaat nog steeds de meeste tijd, aandacht en geld uit naar niveau 1: leran to know. Dat geldt in nog sterkere mate voor het HBO en WO. Het mag duidelijk zijn dat juist de niveaus 3 en 4 de grootste kans bieden om de kloof tussen de A- en de B-groep te verkleinen. Verbetering en uitbreiding van het onderwijs op met name die twee niveaus, dient daarom absoluut en dus ook relatief de hoogste prioriteit te krijgen. Slagen we daarin, dan komt de Echte Nieuwe Economie vanzelf.
