Een soort Germaanse variant voor organisaties stond beschreven in de Harvard Business Review van sept-oct. 1997: ‘How to make experience your company’s best teacher?’ Van een toepassing van deze methode in Nederland, hoorde ik pas voor het eerst bij Penta Scope. Dit adviesbureau paste de methode toe bij de afdeling Logistiek bij de divisie Reizigers van de Nederlandse Spoorwegen. Hun ervaringen staan beschreven in het kwartaalmagazine van Penta Scope in het artikel ?nuttige verhalen’ van Carolien de Monchy. Een enkel voorbeeld daaruit is in de onderstaande tekst meegenomen. Onderstaande info komt primair uit het eerder genoemde HBR – artikel.
Learning histories: een andere benadering van Institutioneel Leren.
Al in de prehistorie verzamelden mensen zich, soms rond een kampvuur en soms op andere plaatsen, om verhalen te vertellen en te hervertellen over belangrijke gebeurtenissen: oorlogen, rampen, nieuwe leiders etc. Tijdens deze bijeenkomsten waren veel mensen geneigd hun meningen of overpeinzingen (wat organisatie-adviseurs ‘perspectieven’ zouden noemen) te geven. Meestal leidde een shamaan of een andere wijze het proces waarbij hij, door gebruik van de verschillende percepties van de deelnemers, in discussies de fundamentele betekenissen van het verhaal aan het licht probeerde te brengen. Kenmetkend was ook dat de groep als totaal een mening creeerde over de essentie van het verhaal waarmee de ervaringen uit het verleden werden doorgegeven.
Hoe nu kunnen (project)organisaties collectief reflecteren op ervaringen, zodat de ervaringen van het verleden worden ?geprocessed’ in meer effectieve acties. Aangetrokken door deze vragen hebben een aantal personen van het MIT-Center for Organisational Learning een methode ontwikkeld die ze ?learning history’ noemen. In zijn essentie is ‘a learning history’ een geschreven verhaal van een recente kritische episode: een gebeurtenis die de gehele organisatie raakte, een innovatie, een succesvolle produktlancering etc.
Het document wordt gepresenteerd in twee kolommen: de rechterhandkolom en de linkerhandkolom.
In de rechterhandkolom worden belangrijke gebeurtenissen beschreven van mensen die deelnamen aan het project, mensen die er door beinvloed werden en mensen die het geheel van dichtbij konden observeren. Bijv. secretaresses. Iedereen vertelt zijn deel van het verhaal. Er wordt letterlijk neergeschreven wat de persoon zei. De persoon zelf wordt niet met naan genoemd maar wel diens functie. De meest belangrijke uitspraken worden samengeweven tot een emotioneel rijk verhaal.
Een voorbeeld van de rechterkolom ziet er als volgt uit:
Planners: Ze luisteren toch niet naar ons. Stoppen met het project is geen optie. Het moet toch. Ook al hebben we er niets aan.
Managers: weten de planners wel hoeveel tijd we besteden aan luisteren? Moeten we er mee doorgaan? Kunnen we niet beter ophouden met luisteren? etc
De linkerhandkolom is een andere zaak. Die bevat commentaren, vragen en analyses van de ‘learning historians’. Dit kleine team is normaal gesproken samengesteld uit getrainde outsiders, mensen met kennis van organisational learning, en interne mensen met consultancy vaardigheden, meestal van de afdeling Human Resource Management.
Een voorbeeld van de linkerklolom zou er, in het verlengde van bovenstaande kunnen uit zien als volgt:
* Wat zou er gebeuren als er wel wordt gestopt?
* Wat veroorzaakt nu precies het gevoel dat er niet wordt geluisterd?
* Hoe wordt er geluisterd?
Een verslag in de vorm van een selectie van verhalen is goed leesbaar, ook voor mensen die niet zelf bij de bijeenkomsten aanwezig waren. En wordt bovendien veel liever gelezen dan een technisch document.
Als de ‘learning history’ op schrift staat wordt het gebruikt als de basis voor groepdiscussies. Zowel voor mensen die betrokken waren bij de gebeurtenis als ook mensen die er iets van willen leren.
Bijv. een ‘learning history’ van de succesvolle produktlancering van de ene divisie kan worden gebruik voor het inspireren van de discussies in een andere divisie die op het punt staat zijn eigen product te lanceren. Leden van die laatste divisie worden uitgenodigd om de ‘learning history’ te lezen en zaken daarin te accentueren waar ze enthousiast van worden, die ze ergeren of die ze gewoon interessant vinden.
De deelnemers ontmoeten elkaar in kleine groepen. Het doel van die bijeenkomsten is om een beter begrip te krijgen van de kritieke keuzes die de tweede groep zal dienen te maken bij het plannen van nieuwe acties.
Mogelijke stappen.
1. Samenstellen ‘learning history’ – team.
2. Maken van een omgevingsanalyse: wie waren van belang voor het project?
Wie voelden de impact? Wie stonden er dicht bij en konden alles gewoon
waarnemen?
3. Interviews met betrokkenen.
4. Per functie relevante uitspraken selecteren.
5. Opbouwen rechterkolom: uitspraken in logische volgorde plaatsen en
samenweven tot emotioneel pakkend verhaal.
6. Opbouwen linkerkolom: opvallende punten.
7. Definieren perspectieven t.b.v. groepsdiscussies bijv. managersperspectief,
gebruikersperspectief, projectmedewerk(st)ersperspectief en selecteren
van geschikte praktijkervaringen als input voor de groepsdiscussies.
8. Houden van groepsdiscussies.
9. Gebruik van het document als basis in groepsdiscussies van een mix
tussen leden van het afgeronde project en starters van een nieuw project.
Wat leveren ‘learning histories’ op?
Allereerst bouwen zij vertrouwen. Mensen die vonden dat hun meningen werden genegeerd in het verleden zien dat hun opmerkingen serieus worden genomen doordat ze ze terug zien in het document.
Ten tweede schonen de groepsdiscussies de lucht. Niet uitgesproken zaken worden alsnog bespreekbaar gemaakt waardoor de onderlinge relaties positief worden beinvloed. Er gaat een “helende” werking van uit.
Ten derde hebben ‘learning histories’ bewezen een goed transferinstrument te zijn voor kennis. Kennismanagement via verhalen vertellen dus. Ontwikkelde inzichten worden als het ware via een staffel doorgegeven in de tijd.
Ten vierde heb je met ‘learning histories’ een instrument om ‘best practices’ te ontwikkelen en die in te bedden in de collectieve kennis van de organisatie.
Max Herold
Februari 2005
