Dat is wat elke directie van een bedrijf zich afvraagt en zeker als zij onder druk staat om te presteren, wordt er volop geëxperimenteerd. Iedereen is op zoek naar de Perfecte Verkoop Organisatie die de motor moet zijn van het bedrijf. Daarbij worden onorthodoxe methoden niet geschuwd. Lucratieve commissie modellen zoals in de Verenigde Staten worden ge?ntroduceerd of als er voldoende middelen zijn wordt marketing aangejaagd om dure campagnes op te starten.
In dit artikel wordt behandeld hoe commerci?le organisaties dat kunnen bewerkstelligen. Het presenteert het concept ?Total Commerce' waarbij meerdere mensen dan alleen de verkopers ingezet worden bij het opsporen van nieuwe klanten en orders, door een betrekkelijk eenvoudig verkoop procesmodel toe te passen. Invoeren van dit model verhoogt de ?seek en score' mentaliteit van de individuele verkoper.
De meeste commerciële organisaties werken in het gunstige geval op halve kracht. Tijdbestedingmetingen tonen aan dat een verkoper gemiddeld slechts 40% van zijn of haar tijd effectief aan verkoop werk doet. De rest van de tijd wordt besteed aan intern administratief werk (ca. 25%, doorgaans opgevraagd door de interne organisatie) en rond de 35% voor het in juiste banen leiden van de levering van hetgeen recentelijk verkocht is, het z.g. 'brandjes bussen'.
Het zou een behoorlijke prestatie zijn als die 60% met de helft zou worden terug gebracht. Dan hebben de verkoper meer tijd om aan nieuwe klanten werving te doen. Ook bekend is dat reeds gevestigde bedrijven qua orders ophalen, drijven op de bestedingen van de bestaande klanten. Na de initi?le acquisitie wordt er betrekkelijk weinig aan nieuwe klanten winning wordt gedaan, omdat de bestaande klanten alle aandacht vragen. Dat gaat een tijdje goed, tot dat de bestaande klanten verzadigd zijn van uw product (of dienst).
Vaak hoort men bij de meeste organisaties de klacht van de verkopers dat er te weinig wordt gedaan aan marketing, waarmee hij of zij bedoelt dat er acties gedaan moeten worden om de acquisitie inspanningen voor nieuwe orders voor hem of haar gemakkelijk te maken. De directie voelt instinctief aan dat de verkopers te weinig tijd besteden aan nieuwe klanten winning, vinden dat er minder geklaagd moet worden en meer verkocht. Dit patroon vindt men in meer of minder sterkere mate, bij alle bedrijven terug, in alle sectoren en in alle landen van Europa.
Zijn de klachten van de verkopers terecht?
Tot op zekere hoogte wel. Het is moeilijk om niet afgeleid te worden door de interne organisatie (hoe valide dan ook) en nieuwe klanten winnen wil iedereen, maar het benodigde werk vergt concentratie en sneuvelt als eerste bij een korte termijn crisis.
Wat doorgaans goed gaat bij een verkoop organisatie is het begeleiden van de klant vlak voor de offerte fase en direct daarna. Als de klant zelf in betrekkelijk korte tijd kan beslissen dan krijgen ze optimale aandacht. Indien de verkoop cyclus langer duurt dan verslapt de aandacht. Uiteraard zou het prettig zijn om ?n de klant ?n de omzet centraal te stellen, in plaats van de interne aangelegenheden van het bedrijf.
Terwijl deze observaties zich redelijk vaak voordoen en iedereen wel praktijk voorbeelden kent, is weinig onderzoek gedaan naar de oorzaken en oplossingen van deze situaties. Er zijn een aantal goede verkoopproces modellen in theoretische vorm bekend, maar iedereen heeft er toch moeite mee om het in de praktijk te brengen.
Analyse
Ons eigen (niet representatief) onderzoek wijst het volgende uit.
Het verkoopproces bestaat eigenlijk uit drie hoofdfasen.
1) Positioneren en onderzoeken van een kooppropositie in de markt.
2) Het continu genereren van leads op basis van deze propositie
3) Het opvolgen van de leads en converteren tot orders.
Fase 1 wordt niet of slecht gedaan
Fase 2 wordt te kort gedaan omdat het te duur is van opzet.
Fase 3 verkopers hebben het vaak te druk om goed de leads op te volgen.
Onderzoeken of de kooppropositie aanslaat in de markt wordt niet gedaan omdat de heersende opinie is dat dit heel kostbaar zal zijn. En als het wel wordt gedaan dan is het meestal een marketing organisatie die dat uit voert die de vorm meer apprecieert dan de effectiviteit.
Maar na een actie van een week, waarbij verschillende versies van de propositie worden uitgetest op verschillende doelgroepen, kunt u al redelijk voorspellen wat de verkoopcijfers zullen zijn!
Een campagne moet minimaal een jaar lopen om effectief te zijn. Eenmalige of tweevoudig uitgevoerde acties zijn een verspilling van geld en tijd. Het moet zo ingericht zijn dat er een continue maandelijkse stroom aan leads binnenkomt.
Een verkoper besteedt te weinig tijd aan leadopvolging omdat dat het veel tijd kost en er meerdere andere bezigheden zijn die zijn aandacht vergen. Vaak moet hij of zij brandjes blussen bij het uitleveren van orders. Zijn of haar prioriteit ligt niet bij het genereren van leads omdat hij op kort termijn moet scoren en niet 3 of 4 maanden vooruit kan (of wil) denken.
Het model wat dit grotendeels opvangt is eenvoudig en snel te implementeren.
Onze ervaring is dat het reeds na enkele maanden resultaat brengt.
Het verdeelt en combineert de ?cold calling' activiteiten, operationele marketing, verkoop ondersteuning en verkoop opvolging met elkaar, en de afzonderlijke processen worden in elkaar verweven. Degene die de orders moet binnehalen is leider van het hele proces. Wij noemen dit het ?Total Commerce Model' of afgekort tot TCM. De organisatie zal een kleine wijziging moeten ondergaan.
Hoe ziet zo'n organisatie eruit?
Wat de nieuwe organisatie mee moet krijgen is een 'seek and score' mentaliteit.
De doelstelling is een continue scanning van de markt opdat er iedere maand zo goed als alle 'mogelijke koop signalen' worden geïdentificeerd. Dit vindt plaats bij zowel bestaande klanten als op de vrije markt. Allereerst worden de marketing en verkoop ondersteuning nauwkeurig op elkaar afgestemd, onder leiding van de commercieel manager, die de eindverantwoordelijkheid heeft voor het binnenhalen van de orders. Aan de hand van het Verkoopplan wordt het aantal 'leads' of 'suspects' per maand bepaald dat vanuit Commerci?le Marketing gegenereerd moeten worden. Marketing plant in overleg met de Commercieel Manager (Team leider) wat de acties moeten zijn om aan de 'leads' te komen. Verkoop ondersteuning draagt dan zorg voor het najagen van de 'leads' en maakt afspraken voor de verkopers waarbij zij eventueel gezamenlijke bezoeken brengen naar de klant. Vooral dit laatste is ongebruikelijk maar essentieel voor een goed en volledig begrip van wat er bij de klant afspeelt, zodat de interne organisatie levert wat tijdens het verkoop traject afgesproken is.
Hoe kan het bewerkstelligd worden?
In het kort komt het erop neer dat marketing, binnendienst en/of verkoopondersteuning gecombineerd worden onder één leiding en opgedeeld in verkoop teams die van voor tot achter het verkoop proces onder hun controle hebben. Thans wordt er een functionele scheiding aangehouden tussen deze afdelingen en processen, waardoor er een hoop fout gaat. Vervolgens moet er ook een kleine cultuur verandering optreden want van een individuele oriëntatie van de mensen moet het gaan naar een 'totaal'-oriëntatie.
Achtergrond
Uit onze eigen onderzoek, ervaring en daadwerkelijk experimenteren is gebleken dat het oude model ?bedrijfsbureau', dat het fabricageproces van productiebedrijven regelt, het beste werkt in commerci?le situaties indien aangestuurd door de man of vrouw in het veld.
De basis van het proces is eenvoudig: wie moet ik benaderen; en wat is er nodig om deze potenti?le klant te overtuigen? Dat vergt een reeks van activiteiten die het best op een Verkoop Bedrijfsbureau manier te doen. Het grote voordeel is dat de meeste mensen bekend zijn met deze methodieken en zodoende kan het snel ge?mplementeerd worden.
Voor en Nadelen.
Zij er dan geen nadelen? Jazeker. Allereerst het invoeren moet stapsgewijs gebeuren want er zal weerstand (tegen verandering) zijn. Eenmaal ingevoerd is het lastig een nieuw persoon te vinden als iemand van het team het bedrijf verlaat. Een goed personeelsbeleid zal dit risico verminderen. Bij groot succes zal het team arrogant worden en proberen de interne organisatie meer en meer naar hun hand te zetten. Een financieel nadeel is dat iedere verandering geld kost. Gelukkig kan dit model in hoofdzaak met eigen personeel opgevangen worden en met wat extern advieswerk en training in het Total Commerce Model is al een heleboel te doen.
De voordelen zijn legio. Het bedrijf is continu in contact met de markt via zijn commercieanten. Daardoor kan er snel op trendveranderingen gereageerd worden en nieuwe verkoop campagnes opgestart worden. Doordat de ?verkopers' nu gaan nadenken over lead generatie en toekomstige orders, wordt een evenwichtige verdeling gemaakt qua verkoopinspanning.
Implementatietijd.
Het implementeren van het 'Total Commerce Model' duurt tussen de 2 en 3 maanden voor een kleine organisatie en tussen de 4 en 6 maanden voor een grote organisatie. De reden voor het verschil is dat een kleinere organisatie wendbaarder is en de algemeen directeur direct betrokken, waardoor er veel commitment is van het personeel.
Een grotere organisatie heeft te maken met het inbedden in de rest van de organisatie, het overleg met de OR, het interne overleg met het personeel en de heersende cultuur van weerstand tegen verandering.
Gereedschappen.
Onontbeerlijk is automatisering om de campagnes te voeren, suspects te managen en verkoop te voorzien met leads. Aanbevolen wordt om niet met een groot CRM systeem te beginnen. Dat vergt maanden implementatie tijd en leidt de aandacht af. Zoek een relatief eenvoudig systeem dat de gegevens kan exporteren naar andere systemen, zodat er overgestapt kan worden naar iets anders mocht dat nodig zijn.
Speciale Training.
De training die gegeven wordt is een bijzondere want het gaat ook om een cultuur ombuiging.
Cultuur verandering het beste te bewerkstelligen door zelf en omgevingsinzicht bij te brengen. Hiervoor is de Character Typologie techniek erg nuttig die oorspronkelijk is bedacht door Carl Gustav Jung.
Het gaat er van uit dat de mensen de basis kennis reeds hebben en behoefte hebben aan wat richting en inzicht. Dat betekent dat de mensen eerst zelf inzicht bijgebracht worden volgens een persoonlijkheidsanalyse methode.
Het Veranderingsproces naar het Total Commerce Model:
Stap 1 Inventarisatie en plan voor verandering opzetten. Doelstellingen opstellen. Veranderingsplan aan organisatie communiceren. Organisatie inrichten.
Stap 2 Database en Telemailing/sales aktie opzetten. Proposities in de markt testen. Mensen trainen in de gewijzigde manier van werken. Verkopers zelf hun omzet toekomst laten voorspellen en lead generatie behoefte laten opstellen. Dit leggen zij vast in een Verkoopplan.
Stap 3 Afspraken genereren voor de verkopers en die meteen in het CRM systeem vastleggen. Het Commerci?le Bedrijfsbureau is verantwoordelijk voor het bijhouden van het CRM systeem.
