Je bent wie je kent

WAT IS EEN RELATIENETWERK?
Het begrip relatienetwerk wordt door enkelen geassocieerd met vriendjespolitiek, geritsel, gelobby elkaar de bal toespelen en minder frisse zaken. Toch is de meer positieve benadering van het begrip veel meer ingeburgerd. Namelijk ?networking' – opgevat als een actieve, respectvolle omgang met relaties. En dat heeft helemaal niets achterbaks. Het is leuk en stimulerend en brengt voortdurend nieuw leven in de brouwerij.

Networking begint steeds populairder te worden. Deze nieuwe trend is niet zomaar een modegril; er zijn allerlei zinnige redenen voor. Wie de maatschappelijke ontwikkelingen van de afgelopen decennia enigszins heeft gevolgd, beseft dat tal van oude geinsitutionaliseerde verbanden aan kracht hebben verloren En dat maakt dat daar nieuwe soorten relaties voor in de plaats zijn gekomen die een ander karakter hebben.
Networking wordt door de auteurs niet primair gezien als een methode om een nieuw relatienetwerk op te bouwen of uit te breiden, zoals vele andere literatuur wel doet. In dit boek wordt networking beschouwd als netwerkmanagement. Hoe manage ik het bestaande netwerk? Hetgeen inhoudt: het systematisch, doelgericht en gedoseerd onderhouden, intensiveren en deintensiveren van alle relaties die men heeft.

MET WIE HEB JE EEN RELATIE?
Vele bedrijven hebben zich de afgelopen jaren regelmatig de vraag gesteld of  hun relatienetwerk nog wel voldoende is afgesteld op de werkelijkheid van de jaren '90.  Grote chemische bedrijven zijn bijv. relaties gaan onderhouden met milieugroeperingen. Ook diverse overheidsorganisaties zouden zich de vraag moeten stellen of contacten met koepelorganisaties tegenwoordig nog wel de meest nuttige contacten zijn? Staan die tegenwoordig (ook) niet te ver van het veld af? Over het algemeen wordt er veel tijd gestoken in relaties zonder dat wordt nagedacht over het rendement daarvan.

Relatienetwerken zijn te segmenteren in bijv. de volgende categorieen:
1.     Concurrenten.
2.     familie, vrienden kennissen.
3.     Vakgenoten.
4.     Toeleveranciers.
5.     Branche-organisaties.
6.     Intermediairs
7.     Adviseurs
8.     Klanten en eindgebruikers.
9.     Financiers.
10.  Politiek.
11.  Media.
12.  Belangengroepen.
Een dergelijke segmentering maakt het interessant om, naast de vraag ?welke relaties zijn minder interessant', na te denken over de vraag:"Welke nieuwe relaties zouden voor mij wenselijk kunnen zijn?"

RELATIENETWERK-ANALYSE: HOE DOE JE DAT?
We kunnen wel stellen dat het belangrijkste gereedschap voor doelgericht netwerken al zeer oud is en dat is het adresboekje. Het gaat er nu vooral om dit boekje ook als daadwerkelijk gereedschap te gebruiken en zichzelf bij elke relatie af te vragen wie waarvoor belangrijk kan zijn en wie niet. Wie er de moeite voor neemt, zal na een eenvoudige systematische analyse  ontdekken dat rond de 40 % van zijn contacten helemaal niet belangrijk is. Die relaties kan men zonder enige consequentie op een laag pitje zetten (desintensiveren).

Dat dit niet snel gebeurt heeft vaak te maken met de meer emotionele kanten van relaties die een doelgerichte benadering in de weg staan.
Een van de redenen waarom organisaties veel te weinig rendement uit relatienetwerken halen, is gelegen in het feit dat ze niet aan verslaglegging doen. Natuurlijk houdt men klantenbestanden bij en staan ook de accountant en de leveranciers in de adresboekjes. Maar dat is het wel zo ongeveer. Intussen hebben de medewerk(st)ers tal van andere contacten die voor de organisatie van nut kunnen zijn. Kennis die met hen verdwijnt op het moment dat ze uit de organisatie vertrekken.

Op het gebied van klantenwerving zijn er tegenwoordig wel steeds meer bedrijven die zich verdiepen in wat wel relatiemanagement wordt genoemd. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat veel bedrijven 80% van hun omzet halen bij 20 % van hun klanten. De gedachte achter relatiemanagement is dan dat die klanten niet allen klanten zijn maar ook allerlei contacten hebben. Het is een kleine moeite om deze trouwe bestaande clientele zo af en toe te polsen of ze nog nieuwe klanten voor je weten.
De kern van netwerkmanagement is gelegen in een goede dosering van tijd, geld en aandacht die men aan zijn relatie besteedt. Het begint met een simpele classificering. Men geeft elke naam in zijn adresboekje een cijfer van 1 tot en met 5 waarbij 5 staat voor zeer belangrijk en 1 voor onbelangrijk. Deze exercitie zal de eerste keer hooguit een dag kosten. Vervolgens is het een kwestie van periodiek actualiseren, bijv. tweemaal per jaar. In de meeste gevallen zal blijken dat 20 % van uw relaties belangrijk is, terwijl 40 % onbelangrijk is en nog eens 40 % er tussen in hangt.

Een van de interessante bijkomstigheden van het geven van scores aan relaties is dat je zo ontdekt hoe weinig scherp je het relatieve belang van die relaties voor ogen hebt. Veel mensen merken dan dat ze daardoor meer inzicht krijgen in hun eigen doelstellingen en merken ook hoe ze zich in mensen vergissen. Een relatie-analyse legt genadeloos bloot welke kennis zich belangrijker voordoet dan hij is en welke bij nader inzien toch meer voor je heeft betekend dan je hebt gerealiseerd. Hoeveel heeft iemand werkelijk voor je opgeleverd? Het antwoord op die vraag wordt zichtbaar bij een relatie-analyse.

Naast de vraag ?hoeveel levert een contact op' is een tweede vraag:"Wat is het informatiegehalte van de persoon?" Geld is vergankelijk, informatie veel minder. Sommige personen zijn zeer goede inhoudelijke informatiebronnen en in die zin nuttige contacten. Een derde vraag is:"Hoeveel relaties heeft deze relatie zelf weer, en welke relaties zijn dat?"
Vervolgens kan men, naar analogie van de marketing – mix, een ?networking' mix ontwikkelen, afgestemd op het specifieke belang van elke relatie. Bij de een gaat men wat vaker langs, de ander krijgt wat meer telefoontjes, de derde ontvangt regelmatig leuke postzendingen. Doortrapte netwerkers zullen er zelfs toe over gaan hun minder belangrijke en onbelangrijke relaties juist extra veel post te geven om zo te camoufleren dat het aantal persoonlijke contacten afneemt. Bovendien geldt de algemene regel: hoe belangrijker de ander je vindt, des te minder aandacht hoef je aan hem te geven. Die aandacht komt wel van de andere kant.

Netwerkmanagement laat je door de bomen het bos weer zien. Wie zijn werkelijk belangrijk?
Het kan nuttig zijn ook eens na te denken over de vraag wie van je relaties gevaarlijk kan zijn voor jou of je organisatie. Je kunt dar in de classificatie rekening mee houden door +-jes en – -nnetjes. Gevaarindicaties zijn dus een kwalitatieve uitbreiding van de 1 tot en met 5 scores.
Goed netwerken gaat ook samen met het opbouwen van een goed imago. Inzet voor de maatschappij is voor het imago van individuen en organisaties van groot belang. Een goed maatschappelijk imago biedt grote opening tot een veelheid van contacten.

RELATIE-NETWERKEN EN AANDACHT
Als je kijkt naar een lijstje  ?waarom klanten wegblijven' dan blijkt vaak dat relationele aspecten zoals ?aandacht hebben voor iemand' van het grootste belang zijn zoals blijkt uit een onderzoek op dat gebied:
92 % te weinig aandacht;
86 % te weinig initiatief;
79 % te weinig meedenken;
76 % afspraken niet nagekomen;
72 % te weinig oplossingen;
67 % niet voor vol worden aangezien;
58 % niet eerlijk behandeld;
17 % prijs te hoog.
Wat je hiervan kunt leren is dat het ook verstandig is om de scores aan te vullen aan te vullen met kwalitatieve informatie over de aard van de relatie, over de intensiteit er van en over aanknopingspunten die men met de betrokkenen heeft. In de vorm van trefwoorden kan men bij elke persoon een minikarakterisering schrijven met daarin elementen als hobby's, interesses en type persoonlijkheid. Deze excercitie zal vrijwel zeker twee belangrijke ontdekkingen opleveren: in de eerste plaats dat je veel mensen kent, van wie je bijzonder weinig weet. Dat kan aanleiding geven eens wat meer belangstelling voor hen te tonen. In de tweede plaats zal vrijwel zeker duidelijk worden dat je netwerk behoorlijk eenzijdig is. Dat is ook logisch omdat iedereen nu eenmaal het liefst omgaat met soortgenoten en oude bekenden. Alleen bedenk wel dat deze eenzijdigheid belemmerend kan werken op de ?openheid van geest' en het verkrijgen van nieuwe inzichten..

RELATIENETWERKEN EN KENNISMANAGEMENT
Iedereen krijgt het netwerk dat hij verdient. Open individuen en open organisaties hebben open externe netwerken. Geslotenheid leidt automatisch tot struisvogel gedrag en heeft ook invloed op het vermogen tot aanpassing en verandering. Gesloten netwerken hebben wel iets weg van religieuze sekten. Ook daar is weinig input zodat de leden de kans krijgen hun eigen werkelijkheid te maken op een manier die niet altijd even effectief te noemen is. Een voorbeeld van zo'n nogal gesloten netwerk vormt het wereldje dat de 'Haagse kaasstolp' wordt genoemd: het wereldje van Tweede Kamerleden, hun medewerk(st)ers en de parlementaire pers die er om heen hangt. Tezamen scheppen zij een wereldbeeld waarin de Haagse politiek een veel centralere rol speelt dan in werkelijkheid het geval is.

Open informatie-uitwisseling is tegenwoordig een 'must', vindt prof. dr. Annemieke Roobeek hoogleraar aan Nijenrode (Technologie en Economie) en aan de Universiteit van Amsterdam. Dat is de enige manier om alle medewerk(st)ers van een organisatie actief te betrekken bij strategische beslissingen. Deze tijd, met zijn onvoorspelbare economische ups en downs, eist van het bedrijfsleven meer aandacht voor interne en externe kennistransfer, aldus Roobeek in een interview met het blad Management Team. ?Het is een maatschappelijke functie van ondernemingen om de kennis in de onderneming genereus te spreiden. Als iets niet tot je kernactiviteiten behoort, zorg dan dat er nieuwe bedrijfjes mee worden opgericht. Als jouw bedrijf niks met die kennis doet, wat maakt het dan uit als een ander er wel wat mee doet?'

Interne kennis transfer is ook een uitstekend wapen in perioden van economische teruggang. ?Kijk naar Hewlett Packard. Dat is de enige onderneming in de computerwereld die ongelooflijke winsten maakte in de periode van recessie, toen het de hele sector slecht ging. Waarom? Omdat ze de mensen de ruimte gaven creatief te zijn met het oog op de ontwikkeling van nieuwe produkten.' Je komt zelden managers met een goede visie en een brede blik tegen,' meent Roobeek.'Ze zijn allemaal zo doenerig, zo druk bezig. Die mensen werken keihard, maar niet altijd op de slimste wijze. Ze weten vaak niet wat in hun eigen onderneming speelt en hebben maar half in de gaten wat zich buiten afspeelt.

De strategische kennis die een organisatie in huis heeft moet voor zoveel mogelijk mensen toegankelijk zijn. De oplossing die men tegenwoordig noemt is: kennismanagement Zo beschikt het organisatie-adviesbureau Twijnstra Gudde over een databank met de naam Kennis Informatie Systeem (KIS). Elke medewerk(st)er kan daarin zelf aangeven in welke bedrijfstakken en in welk type vraagstukken hij thuis is. Daarnaast kan hij aangeven op welk terrein hij de komende jaren meer kennis wil vergaren. Via het KIS kan effectiever gebruik worden gemaakt van de aanwezige kennis. Om de interne kennisdiffusie te bevorderen heeft Twijnstra Gudde ervoor gekozen alle medewerk(st)ers in slechts een gebouw te huisvesten en elke jonge medewerk(st)er een coach toe te wijzen. De inhoud van de bibliotheek is over de kamers van de medewerk(st)ers verspreid, zodat met elk probleem bij een collega te rade moet gaan.

Afsluitend van deze samenvatting vind je op de volgende pagina een tabel waarin de analyse-categorieen van relatienetwerken zijn samengevat.