Appreciative Inquiry (AI) gaat uit van het beste in de organisatie en helpt organisaties van droom werkelijkheid te maken
British Airways, McDonalds, BP… het zijn slechts enkele van de vele organisaties die gebruik hebben gemaakt van Appreciative Inquiry. Waar in onze Westerse cultuur cynisme de overhand heeft en veranderingen bij organisaties worden ingezet vanuit het adagium dat het beter moet (Wat is er mis gegaan? Hoe komt dat? Hoe kan het beter? Enzovoort) gaat Appreciative Inquiry uit van de kracht van een organisatie.
'Ik heb het eerder dit jaar al in een essay over het kwaliteitsvak in 2014 gesteld: we zijn toe aan een nieuw paradigma,' stelt Kees Ahaus. ?Tot nu toe wordt bijna altijd uitgegaan van het probleemoplossende paradigma. De nadruk wordt daarbij gelegd op wat er mis is en wat niet functioneert. Daarbij is de kans groot dat de betrokkenen een defensieve houding gaan aannemen. De vraag "Wat is het probleem en waar komt dat door?" geeft het al aan. Wie is er verantwoordelijk voor? Waar gaat het mis? Er ontstaat een situatie waarin mensen eerder aan het eigen belang denken dan aan de kwestie waar het om gaat.'
Daarom is Kees Ahaus voorstander van een methode die Appreciative Inquiry (AI) wordt genoemd.
Appreciative Inquiry kan letterlijk worden omschreven als ?waarderend en begrijpend onderzoeken'.
Appreciative Inquiry wordt in de literatuur beschreven als een veranderingsmethode die systematisch zoekt naar de meest effectieve en de meest levendige momenten van een organisatie. Via deze methode wordt systematisch gezocht naar ?wat goed werkt', naar ?het beste' in de mensen, hun organisatie en in de wereld om hen heen. De systematiek zit in de vijf stappen die zijn gedefinieerd als hulpmiddel om deze pluspunten te kunnen ontdekken. Maar daarover verderop in dit artikel meer.
In een artikel over Appreciative Inquiry staat: 'AI is geen trucje. AI stelt voor om de wereld, de ander en jezelf zo te zien dat een nieuw niveau van meesterschap kan worden bereikt.'
Vinding van prof. David L. Cooperrider
Appreciative Inquiry is een 'vinding' van prof. David L. Cooperrider. In 1980, toen Cooperrider nog een jonge doctoraalstudent was op Case Western Reserve University (Cleveland, Ohio, USA) werd hij gevraagd mee te helpen bij het maken van een dissertatie over leiderschap bij artsen in de internationaal bekende Cleveland Clinic. De artsen in leiderschapsposities werd gevraagd naar hun grootste successen en hun grootste missers. Toen Cooperrider naderhand de gegevens bekeek, besefte hij ineens dat hij eigenlijk alleen maar werd aangetrokken door de succesverhalen. Hij las met verbazing de verslagen over sterk en daadkrachtig leiderschap, was ge?ntrigeerd door het niveau van positieve samenwerking, vernieuwing en gelijkwaardigheid in de kliniek op de momenten dat men daar uiterst doeltreffend te werk ging.
David Cooperrider vroeg en kreeg toestemming door te gaan met onderzoek naar hetgeen verantwoordelijk was voor die levenslust en die kracht bij de artsen op die leidinggevende posities. Hij vroeg hen hem deelgenoot te maken van de momenten waarop ze zich het sterkst, meest levendig, toegewijd en krachtig voelden. Geleidelijk aan ontstond het beeld dat al deze energie ontstond vanuit een positieve houding waarmee deze doktoren te werk gingen. Op basis van die ontdekking ontwikkelde Cooperrider een methode waarbij werd uitgegaan van een systematisch en opzettelijk waarderen van alles wat waarde had, waarna vanuit deze positieve analyse werd gespeculeerd over de potentie en de mogelijkheden voor de toekomst. De geschiedenis (analyse) werd daarbij gebruikt als een bron van positieve mogelijkheden voor de toekomst.
David L. Cooperrider noemde deze methode de Appreciative Inquiry en gebruikte de aanpak voor zijn onderzoek bij de Cleveland Clinic. De resultaten van deze studie brachten een zodanige beroering teweeg dat het bestuur hem verzocht deze AI-methode op elk niveau van de uit 8000 mensen bestaande organisatie te gebruiken om een verandering te vergemakkelijken. Cooperrider schreef zijn dissertatie over dit gehele proces en bouwde een academische logica op voor deze nieuwe vorm van actie-onderzoek.
|
Traditionele probleemoplossing
|
Appreciative Inquiry |
|
Gevoelde noodzaak: identificatie van het probleem
Analyse van de oorzaken
Analyse van de mogelijke oplossingen
Actie |
Waarderen van het beste dat er nu al is (appreciating)
Verbeelden hoe de organisatie kan worden (envisioning)
Organisatiebrede dialoog over hoe de organisatie moet worden (dialoguing)
Implementeren van de gewenste veranderingen (innovating)
|
Focussen op wat men écht wil bereiken
Door Appreciative Inquiry voor het tot stand brengen van veranderingen in te zetten, richt het veranderingsproces zich op wat de organisatie werkelijk wil bereiken in de toekomst, in plaats dat men zich focust op wat ongewenst is.
Mevrouw J.E.M. van de Wetering, die zich bij TNO Management Consultants onder meer met Appreciative Inquiry bezighoudt, zegt daarover: ?De centrale gedachte daarbij is dat in het verleden reeds antwoorden liggen voor het vormen van de toekomst. In het proces worden de antwoorden op een constructieve wijze gevonden. Uitgangspunt daarbij is om iedereen die bij het veranderingsproces betrokken is, te laten participeren in het vormgeven van de verandering.'
Appreciative Inquiry is op die manier toepasbaar in iedere omgeving: industrie, dienstverlening, profit en non-profit.
Annet van de Wetering:'Wat de achtergrond van een organisatie is, maakt in principe niet uit. Elke organisatie waar men wil veranderen, waar men wil groeien, kan deze methode toepassen. Op de bedrijfsvoering, op een stuk financi?n, op een stuk technologie…. Appreciative Inquiry kan worden ingezet wanneer een organisatie(-onderdeel) op een bepaald onderwerp c.q. thema wil veranderen. We hebben het zelf al toegepast bij een bank. daar ging het om leiderschap en effectieve communicatie. Bij een researchorganisatie is het gebruikt voor het realiseren en delen van de visie van de top. En bij een facilitair bedrijf ging het over het oppakken van de eigen verantwoordelijkheid. Verder is het gebruikt bij verbeteringen ten aanzien van klantgerichtheid, resultaatgerichtheid en ondernemerschap in de cultuur, maar bijvoorbeeld ook bij een heel technisch onderwerp als ?het ideale intranet'. Het mooie is – en volgens mij is dat het hart van deze benadering – dat je vanuit een positief punt vertrekt. Dan komt er ongelofelijk veel energie vrij.'
Maar als we even heel kritisch en heel negatief zijn, is deze benadering dan niet erg 'soft', vaag, zweverig? Je hebt weinig feitelijks in handen. Het heeft wel iets weg van een geloof…
'Dat kan ik begrijpen,' zegt Annet van de Wetering. ?Het is een benadering waarbij van bepaalde principes en een zekere filosofie wordt uitgegaan waar je je wel in moet kunnen vinden. Tegelijkertijd is het echter ook een heel concrete benadering, want er zit een heel duidelijke en bruikbare structuur in. Naar mijn mening combineert het de kracht van strategie, cultuur en structuur. Het reikt een combinatie aan van allerlei ingredi?nten om een verandering goed te ontwikkelen en te implementeren. En als je dat doet, oogst je resultaat. Dat heeft de praktijk bewezen.'
'Een criticaster zou kunnen zeggen dat we met deze aanpak problemen ontkennen. Maar dat is niet waar. Wij benaderen problemen met Appreciative Inquiry alleen vanuit een positieveinvalshoek. Als er problemen zijn, moet er ook altijd de ruimte zijn om deze aan de orde te stellen. In veranderingsprocessen volgens de benadering van Appreciative Inquiry, worden de volgende vijf uitgangspunten toegepast:
Het vermogen van medewerkers en de organisatie om de toekomst vorm te geven. De kracht van sociaal constructivisme is het geloof in de maakbaarheid van de organisatie.
Het stellen van vragen en de verandering lopen simultaan. Op het moment dat een vraag gesteld wordt, is ook de eerste stap op weg naar de beoogde verandering gezet.
Organisaties kunnen gezien worden als een open boek waarvan alle medewerkers co-auteur zijn. Het verhaal wordt continu gevormd door zowel de medewerkers als de actoren uit de omgeving die met de organisatie te maken hebben. Dit kan leiden tot een cultuur waarin leren, interpreteren en herinterpreteren belangrijk zijn.
De belangrijkste hulpmiddelen voor een constructieve organisatieverandering zijn de collectieve verbeeldingskracht en de dialoog over de toekomst.
Om een verandering in gang te zetten, zijn positieve be?nvloeding en sociale binding nodig. Belangrijk zijn daarbij hoop, inspiratie, plezier en de energie van het met elkaar cre?ren.
Deze vijf uitgangspunten zijn verwerkt in een praktische benadering die zich kenmerkt door vijf D's:
1. Definition; (Men formuleert de gewenste verandering);
2. Discovery (Men gaat op zoek naar het beste dat er is);
3. Dream (Men stelt zich voor 'wat zou kunnen zijn');
4. Design (Men gaat in dialoog over 'wat er zou moeten zijn');
5. Delivery (Vaststellen en invoeren van 'wat er zal zijn').
'In deze fase wordt het onderwerp geformuleerd,' zegt Annet van de Wetering. 'Voor de keuze van het onderwerp is het belangrijk dat dit positief is geformuleerd, dat iedereen wat met het onderwerp heeft en dat het onderwerp leidt naar datgene dat men wil realiseren. Het formuleren van het onderwerp is belangrijk, omdat het de richting van het veranderingsproces en leerproces van de organisatie bepaalt.'
Het resultaat van de Definition-fase (het defini?ren van het onderwerp, van het thema) is dat het gewenste onderwerp dat ontwikkeld en vormgegeven moet worden helder is neergezet.
Annet van de Wetering: 'Het belangrijkste doel in deze fase is het ontdekken en behouden van de positieve aspecten die deelnemers over het onderwerp ervaren. Door middel van interviews (waarin vragen worden gesteld als: Noem eens een moment waarop…, Wat was jouw bijdrage daaraan? Wat was het effect? Hoe kun je dat uitbreiden naar de hele organisatie? Enzovoort) beschrijven deelnemers hun positieve verhalen over succesmomenten en hun beste ervaringen met het gekozen onderwerp. Dat zet mensen aan het denken. Door de formulering van de vragen denken mensen al in de richting waar je als organisatie heen wilt. Mensen stellen elkaar de vragen in tweetallen. Er wordt niet gediscussieerd, alleen maar geluisterd en doorgevraagd. De ge?nterviewden kunnen zo nieuwe inzichten over het onderwerp, over elkaar en over de organisatie verkrijgen. Iedereen die bij het onderwerp betrokken is, participeert in dit proces. Daarbij komt heel veel energie vrij. Vooral ook omdat mensen een stukje erkenning ervaren in het toehoren van anderen. Men kan zijn verhaal kwijt. Pluspunt is ook dat er begrip voor elkaar ontstaat; men leert elkaar beter kennen. De verhalen worden vervolgens geanalyseerd op basis van thema's en patronen.'
Het resultaat van deze Discovery-fase is dat uit de gesprekken of interviews de ?rode draad' kan worden afgeleid die door de ervaringen en inzichten van de geïnterviewden over het heden, het verleden en de toekomst van de organisatie loopt. Het delen van de positieve ervaringen cre?ert energie bij de deelnemers, waardoor (zelf)vertrouwen ontstaat om de verandering aan te gaan.
De volgende fase breekt aan, de Dream-fase. Daarin formuleren de betrokkenen hun droombeeld, hun toekomstplaatje, hun ideaalbeeld. Hiervoor wordt op een constructieve manier gebruikgemaakt van de ervaringen en verworven inzichten uit de Discovery-fase.
Annet van de Wetering:'Met behulp van deze kennis van het heden en verleden wordt op een positieve wijze de toekomst gevisualiseerd. Deze visie is wordt verwoord met een zgn. "provocative proposition", een prikkelende stelling over hoe, heel tastbaar (alsof ze reeds gerealiseerd is) geformuleerd, de gewenste situatie eruit ziet.'
Het resultaat van deze Dream-fase is dus een uitdagende visie waarin de toekomst wordt verwoord.
'Hoe kan de in de voorgaande fase neergelegde visie gerealiseerd worden. Dáár gaat het in deze fase om,' zegt Annet van de Wetering. 'Daarbij wordt rekening gehouden waar, op wat en op wie de realisatie invloed heeft. Zo wordt bepaald welke organisatorische en welke relationele elementen nodig zijn. Een en ander wordt neergelegd in een duidelijk plan van aanpak. Het mooie hiervan is dat je naar het totaalplaatje kijkt. Naar het: hoe verhoudt wat wij willen zich tot andere ontwikkelingen?'
Het resultaat van deze Design-fase zal duidelijk zijn: een analyse van succesbepalende organisatorische en relationele elementen voor de realisatie van de visie.
'In de Delivery-fase, het traject waarin bepaald wordt hoe men de Design-fase vorm gaat geven en waarin dus actie dient te worden ondernomen, zie je dat men vaak geneigd is op een sterk mechanistische wijze actieplannen te maken. Lijstjes waarin staat welke actie wanneer en door wie dient te zijn gedaan,' zegt Kees Ahaus. ?Bij Appreciative Inquiry gaat dat anders. Mensen doen die zaken waar zij een band mee hebben, waar zij zich in thuis voelen, waarmee ze "iets" hebben, waar ze een passie voor hebben. Op die manier wordt in deze fase de realisatie van de visie verder vormgegeven.'
Het resultaat van deze laatste van de vijf D-fasen, de Delivery-fase, is een plan van aanpak dat tot stand is gekomen op basis van dialoog en dat wordt uitgevoerd op basis van ieders kracht.
Het doorlopen van die vijf D-fasen hoeft overigens geen maanden te duren. De ervaring heeft Ahaus en Van de Wetering geleerd dat in enkele dagen al veel kan worden bereikt.
'Ik herinner me zelfs een situatie bij een organisatie waar men juist allerlei ellende achter de rug had,' vertelt Kees Ahaus. ?Er waren functies geschrapt, mensen afgevloeid, bezuinigingen verordonneerd… Kortom, mensen hadden hun vertrouwen in die club een beetje verloren. Er lagen allerlei gevoeligheden. We hebben toen besloten alleen maar de eerste twee fasen – Definition en Discovery – te doen. Door de interviews in een positieve sfeer tijdens de Discovery-fase, werd dat vertrouwen herwonnen. Men kreeg energie, wilde weer samenwerken… '
Kees Ahaus: ?Elke benadering past in een eigen tijdbeeld. Toen ik de advieswereld instapte was mijn eerste opdracht het maken van een businessplan en de daarbij behorende strategie. Als dat op papier stond, was je voor een jaar of drie klaar. Nu kun je daar niet meer mee uit de voeten. Strategie is nooit klaar; je moet het continu, onafgebroken over strategie hebben. Om open te kunnen staan voor de kansen die voorbij komen. De benadering van Appreciative Inquiry kan daarbij bestaande methoden aanvullen.'
Voor meer informatie: www.veranderen-met-zin.nl; www.tmc.tno.nl
– Cooperrider, D.L., Sorensen Jr., P.F, Whitney, D & Yaeger, T.F., 2000, Appreciative Inquiry, rethinking the organization towards a positive theory of change, Stipes Publishing, ill. USA.
– Watkins, J.M. & Mohr, B.J., 2001, Appreciative Inquiry, Change at the speed of imagination, Jossey-Bass, IND, USA.
– Cooperrider, David L. & Whitney, Diana, A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry, een draft van 30 pagina's is (gratis) te downloaden op http://appreciativeinquiry.cwru.edu/uploads/whatisai.pdf
