Onlangs heb ik een workshop Appreciative Inquiry (AI) gevolgd. Ik heb daar geleerd hoe krachtig en positief organisatieontwikkeling kan zijn wanneer je denkt vanuit een gewenst toekomstbeeld in plaats van vanuit problemen die spelen. Een lonkend perspectief motiveert om na te denken vanuit de kracht van de organisatie. Na deze bijeenkomst heb ik het boek “Appreciative Inquiry; Het basiswerk” van Frank Barrett, Ron Fry en Herman Wittockx gelezen. Dit werk geeft inzicht in wat AI kan betekenen binnen organisaties, teams en voor individuen. Een inspirerende methode!
Onze normale werkwijze als wij een situatie willen verbeteren is dat we gaan rechtzetten wat verkeerd is gelopen. Dat is bijna een automatisme. De zogenaamde problem solving benadering is zo ingeburgerd dat we niet meer beseffen dat er meer innovatieve manieren zijn om te verbeteren. We veronderstellen simpelweg dat ‘eerst de problemen aanpakken’ de correcte manier van werken is. Deze benadering heeft wel gevolgen. Als we ons voortdurend concentreren op tekorten dan bekijken we onze organisaties en de mensen die er werken als een verzameling problemen, en managers als de ultieme probleemoplossers. Eindeloos problemen oplossen zorgt ervoor dat tekortkomingen het gesprek gaan beheersen.
Dat heeft tal van negatieve gevolgen. Zo leidt deze benadering tot fragmentatie. Bij problem solving worden problemen geïsoleerd van het grote geheel en als onderdeel opgepakt. Hierbij wordt voorbijgegaan aan de bredere context. Dit staat haaks op de benadering vanuit de systeemtheorie. Een geïsoleerd probleem oplossen veroorzaakt vaak nieuwe problemen elders in de organisatie. Ook worden problemen vaak tot selffulfilling prophecy. Oftewel: wat je aandacht geeft groeit. Als we het steeds over problemen hebben dan zien we bijgevolg ook alleen nog maar problemen.
Problem solving maakt ook dat we afhankelijk zijn van specialisten en mensen die een grotere beslissingsbevoegdheid hebben. Opborrelende ideeën die bij medewerkers opkomen en direct kunnen worden ingevoerd blijven daardoor vaak lang liggen met demotiverende gevolgen. Stress en negatieve gevoelens leiden bij mensen tot minder productie, creativiteit en zelfvertrouwen. Problem solving leidt tot defensieve reflexen. Mensen willen blamage vermijden. Dergelijke verdedigingsmechanismen zorgen ervoor, meer dan het probleem zelf, dat de afstand tussen mensen groter wordt. We passen problem solving zo vaak toe en we laten ons in onze kijk op de wereld zodanig leiden door negatieve kritiek, dat we ons vermogen tot innovatie en transformatie serieus aan banden hebben gelegd.
De auteurs beschrijven AI – of waarderend onderzoek – als een transformatiemethode voor het ontwikkelen van potentieel van sociale systemen en waarin haar sterke punten centraal staan. De positieve beelden die de betrokkenen delen en in de toekomst kunnen realiseren, geven richting aan de transformatie. De aanpak start steeds met het ontdekken van het allerbeste in de gezamenlijke ervaringen. Appreciative Inquiry is gebaseerd de volgende vijf uitgangspunten:
1. AI is gefocust op positieve krachten!
Bij AI gaat het er steeds om die factoren bloot te leggen die bijdragen tot het uitzonderlijk potentieel en de levenskracht van het systeem. Ervaringen wijzen er op dat een dergelijke opbouwende aanpak het lerend en innovatief vermogen stimuleert.
2. AI is een kunst!
Er wordt gezocht naar het beste uit het verleden. Dat gebeurt door gesprekken, verhalen en metaforen. Deze zoektocht creëert ruimte om de toekomst te verbeelden. AI zoekt naar het beste van ‘wat is’ als basis voor het verbeelden van ‘wat zou kunnen zijn’.
3. AI legt de nadruk op samenwerking!
Mensen ontdekken en creëren samen wat gezond, succesvol en positief is. Het doel is samen te ontdekken wat er gebeurt wanneer het systeem op zijn best werkt.
4. AI betrekt iedereen erbij!
AI is een proces waaraan deelnemers uit steeds bredere kringen deelnemen. Op bijeenkomsten krijgen zij de kans inspirerende verhalen te vertellen. In gesprekken wordt daar dieper op ingegaan. Zo wordt hoop en vertrouwen opgebouwd. AI kan worden toegepast in tweetallen, kleine groepen of volledige divisies.
5. AI is generatief!
Deelnemers gaan met elkaar in gesprek en gaan op zoek naar ideeën voor positieve verandering, vragen meer betrokkenheid van anderen en worden er meer toe aangezet het gedeelde toekomstbeeld waar te maken: ze genereren zo nieuwe mogelijkheden door het onderhouden van nieuwe of intensere werkrelaties.
In de praktijk wordt vaak een cyclus van de vier fasen of activiteiten gevolgd.
Fase 1 is de fase van verwonderen (discovery).
Het doel van deze fase is het exploreren van het beste uit het verleden. De deelnemers worden aangemoedigd hun ervaringen te delen, voorbeelden te geven en te vertellen over het beste wat ze ooit op het werk hebben meegemaakt: de sterkste momenten, de beste prestaties, de meest efficiënte manier van samenwerking, de meest opmerkelijke resultaten, enzovoorts. De kracht van verwonderen stimuleert deelnemers om het gekende als nieuw te ontdekken. Het proces wordt gestart in tweetallen en later uitgebreid naar kleine groepen. Het resultaat van deze eerste fase is het concreet benoemen van de sterkste kanten van het systeem.
Fase 2 is de fase van verbeelden (dream).
Als het beste uit de bestaande ervaringen is blootgelegd, verschuiven de gesprekken bijna automatisch in de richting van nieuwe toekomstmogelijkheden. Door uit te gaan van de al aanwezige sterke punten in het systeem maken betrokkenen gemakkelijker de overstap van wat vandaag mogelijk is naar alles wat in de toekomst mogelijk kan zijn. De deelnemers worden uitgenodigd om zang, toneel en sketches in te zetten als ze hun verhalen brengen. Dat verhindert dat de gebruikelijke vergadervormen en –normen de kop opsteken.
Fase 3 is de fase van verankeren (design).
Tijdens deze fase staat de vraag centraal welke organisatie, of beleidsvormen, systemen en processen hebben we nodig om deze beelden en dromen te realiseren? Naarmate in de droomfase meer gemeenschappelijke eigenschappen en factoren aan het licht komen, gaan de dialogen ook steeds vaker over het systeem als geheel.
In de verankerfase zijn twee benaderingen mogelijk. De centrale vraag in de eerste benadering is: Hoe verankeren we de formele organisatie-elementen opdat deze onze ideale toekomst ondersteunen en de gedeelde droombeelden helpen waarmaken? Soms gebruiken we hiervoor organisatiemodellen als het 7S-model van McKinsey: hoe ontwikkelen of veranderen we systemen, structuren, strategieën, managementstijl, significante waarden, sleutelvaardigheden en personeelsbezetting om de toekomst te creëren die we wensen? De tweede benadering bestaat erin de deelnemers te vragen om vanuit de visie en de toekomstbeelden uit de droomfase rechtstreeks mogelijke veranderingsinitiatieven, kansen of werkbare ideeën te formuleren. Welke projecten, initiatieven of veranderingen zijn het meest geschikt om onze toekomstvisie te ondersteunen?
Fase 4 is de fase van verwerkelijken (destiny).
Via een blueprint van concrete acties en projecten wordt ervoor gezorgd dat de gedeelde dromen ook werkelijk gerealiseerd worden. De deelnemers aan het AI-traject schrijven hiervoor specifieke scenario’s, ze plannen acties en verdelen taken. Ze bespreken ook hoe ze meer medewerkers en belanghebbenden bij het veranderingsproject kunnen betrekken.
Een belangrijke voorwaarde voor AI-trajecten is dat als het gekozen thema het potentieel tot samenwerken in de organisatie moet verhogen dan dient de richting van het onderzoek dat aan te geven en dienst het ook de nodige opties open te laten. Het starten met een zorgvuldig geformuleerde onderzoeksvraag is cruciaal.
Dit boek geeft een prima inleiding in Appreciative Inquiry.Met dit boek kun je gemakkelijk de verbinding maken naar je eigen organisatie en heb je al snel een idee voor een programma toegespitst op je eigen organisatie. Je wordt daarbij gevolgen door twee interessante casussen. De theorie is krachtig en gericht op de positieve krachten in de organisatie. Lijkt mij het proberen waard!
Bert van Ravenhorst,
juni 2013.
Meer weten?
Appreciative Inquiry; Het basiswerk>
Auteurs: Frank Barrett, Ron Fry & Herman Wittockx
Uitgeverij: Lannoo & Scriptum, 2012, vijfde druk, 103 blz.
Vandaag de dag kunnen we op basis van het heden de toekomst niet zomaar meer inschatten of voorspellen. Dat is het gevolg van trendbreuken op sociaal, religieus, spiritueel, financieel, ecologisch en economisch vlak. De huidige situatie biedt ruimte voor en creëert zelfs nood aan fundamenteel anders denken over organiseren, leiderschap, samenwerken en samen leren.
Appreciative Inquiry biedt een waardevol alternatief. De afgelopen twintig jaar groeide A/I uit tot een van de meest succesvolle benaderingen om verandering te creëren. Succesvol omdat deze aanpak tot blijvende, zichzelf versterkende resultaten leidt met een impact op het hele systeem.
Dit boek is een introductie op de theorie en praktijk van Appreciative Inquiry en bevat de oorspronkelijke concepten, doorspekt met Europeese accenten. Ron Fry, Frank Barrett en Herman Wittockx stonden mee aan de basis van de ontwikkeling van de methode en laten zien hoe Europese organisaties vanuit de A/I-benadering begeleid werden om hun droom werkelijkheid te laten worden.
'Appreciative Inquiry' bevat naast theorie- en praktijkillustraties ook een heleboel praktische tips om zelf aan de slag te gaan.
Inhoudsopgave
Inleiding: Potentieel ontwikkelen door het stellen van vragen
1. Om te beginnen
2. Wat is Appreciative Inquiry?
3. Waarom Appreciative Inquiry vandaag belangrijk is
4. De drijvende kracht achter Appreciative Inquiry: de onvoorwaardelijke positieve vraag
5. Veranderen verandert en van organisatie tot organiseren van werksystemen
6. Appreciative Inquiry in de praktijk
7. Hoe start Appreciative Inquiry? Een affirmatief onderzoeksthema kiezen
8. Case: Rabobank van 'swingende tent' tot 'financial caretaker'
9. Case: KEMA: Appreciative Inquiry in leiderschapsontwikkeling
10. Samenvatting Appreciative Inquiry
Voor meer informatie over het boek, klik op:
http://www.managementboek.nl/boek/9789077432518
/appreciative-inquiry-frank-barrett?affiliate=1910
