De eerste 90 dagen……

Een Amerikaanse president wordt beoordeeld na de eerste honderd dagen in het Witte Huis. Maakt hij een goede start dan kan dat in hoge mate het succes van zijn presidentschap bepalen. Gaat het mis, dan blijft dit hem lange tijd achtervolgen. Clinton bijvoorbeeld maakte er in het begin een puinhoop van en was vervolgens twee jaar bezig om het Witte Huis op orde te krijgen. In het Amerikaanse bedrijfsleven slagen 40-50%  van de managers die van buiten komen niet bij een nieuw bedrijf. Volgens HRM-managers is het percentage niet-slagers groter bij managers die van buiten komen dan bij nieuwe managers die promotie maken binnen het bedrijf. Dit vooral vanwege onbekendheid met de structuur, de cultuur en de informele netwerken binnen de organisatie. Hoewel het hier gaat om gegevens uit het Amerikaanse bedrijfsleven en ze mogelijk niet volledig te vergelijken zijn met het Nederlandse bedrijfsleven en de situatie in non-profitorganisaties stemt het wel tot nadenken.

Onlangs ben ik van baan veranderd. Hoewel dat niet de eerste keer was is het iedere keer weer spannend. De laatste keer dat ik van baan veranderde heb ik op basis van gesprekken en documenten getracht in de eerste maanden te komen tot een globale analyse en een even globaal actieplan. Dit heb ik vervolgens breed besproken met afdeling, management, directie, politiek bestuur en medezeggenschap. Van deze werkwijze heb ik veel plezier gehad. Wat ik er van geleerd heb is dat het heel belangrijk een start te maken in samenspel met de belangrijkste spelers in je nieuwe organisatie.

In mijn nieuwe baan heb ik globaal dezelfde werkwijze gevolgd. Tevens heb ik handige tips gehaald uit het boek van Michael Watkins, getiteld "The first 90 days; critical success strategies for new leaders at all levels", dat intussen was verschenen en ingaat op de eerste negentig dagen als manager. In dit boek laat Michael Watkins zien welke strategie je als kersverse nieuwe manager kan volgen om een goede start te maken.

De gemiddelde manager die in zijn nieuwe functie begint krijgt volgens Watkins drie maanden de tijd. Wat hij in die periode doet bepaald grotendeels zijn succes of falen! Omdat het zo vaak misgaat vindt Watkins het verbazingwekkend dat er zo weinig is gepubliceerd over dit onderwerp. Hij heeft daarom gedurende drie jaar leiderschapswisselingen bestudeerd op verschillende managementniveaus. Het resultaat is deze routekaart voor de eerste negentig dagen! Het is een leerzame beschouwing geworden vol bruikbare handreikingen.

Wellicht de belangrijkste les van Watkins is dat het fout is te veronderstellen dat de kwaliteiten die je tot de nieuwe baan hebben gebracht dezelfde zijn als die je in je nieuwe functie nodig zult hebben. Besef dat een nieuwe functie andere vaardigheden vereist. Zorg dan ook dat je er snel achter komt wat die vaardigheden zijn en of er zwakke plekken zijn bij jezelf die je moet bijspijkeren. Doelstellingen en strategie kunnen immers per organisatie verschillen. Ook is het zo dat hoe hoger je in de organisatie komt, hoe hoger het abstractieniveau en hoe belangrijker de politieke component wordt.

De tweede les is dat je in hoog tempo moet gaan leren over de belangrijkste kenmerken van je nieuwe organisatie. Watkins raadt ons aan hier planmatig mee om te gaan en ons breed te ori?nteren op zowel de harde als de zachte kanten van de organisatie. Haal de informatiebronnen zowel van binnen als van buiten de organisatie, is zijn advies. Besef dat wat werkt in ??n organisatie beslist niet hoeft te werken in een andere. Het beeld dat je zo krijgt van de organisatie is vervolgens een prima aanleiding om discussies aan te gaan met de belangrijke spelers in de organisatie. Realiseer je dat je in de beginperiode veel beslissingen neemt op grond van beperkte informatie. Hoe sneller je vaste grond onder de voeten krijgt hoe beter het is!

Ten derde is het van belang dat je je plannen laat aansluiten op de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Watkins onderscheidt vier situaties waarin de organisatie zich kan bevinden: start-up, turnaround, realignment en consolidatie. Iedere situatie vereist een andere benadering door de manager. Dit niet beseffen leidt tot verkeerde keuzes.

Vervolgens is het goed om snel een aantal successen te boeken. Dat geeft vertrouwen en momentum. Men wil zien dat je dingen voor elkaar krijgt. Dat hoeven nog geen grote resultaten te zijn. Hierbij is het goed om zowel aandacht te besteden aan hetgeen je bereikt als aan de manier waarop je dat doet. Dat laatste zegt iets over de cultuur die je onder jouw leiderschap wilt neerzetten. Besef dat je eerste acties een disproportionele invloed hebben op het beeld dat de organisatie van je krijgt.

De vijfde les is dat je moet zorgen voor een productieve samenwerking met je leidinggevende. Zorg dat je weet wat hij of haar belangrijk vindt en speel daarop in. Wees daarin open en leg op tafel wat je wilt bespreken. Het handigst is het om open wederzijdse verwachtingen te bespreken en daar ook over te onderhandelen. Bedenk dat het niet alleen gaat om de baas, maar ook om goede verhoudingen met de mensen die de baas belangrijk vindt. Een proactieve opstelling in de relatie met je leidinggevende is essentieel. Kom op zijn agenda, ook als hij het initiatief niet neemt.

Ga na of de strategie die wordt gevoerd door de organisatie verstandig is en pas vervolgens structuur, cultuur en processen daarop aan. Hoe hoger je komt in een organisatie hoe minder aandacht je moet geven aan de directe uitvoering en hoe meer je je moet richten op het goed laten functioneren van anderen en de voorwaarden die daarvoor nodig zijn. Je wordt meer en meer organisatiearchitect. Als de strategie en de organisatie niet op elkaar aansluiten doe er dan iets aan! Het zal echter niet altijd gemakkelijk zijn om anderen van de noodzaak te overtuigen. Weet dat culturele normen en waarden de neiging hebben de status quo in stand te houden.

Bouw je team op! Kijk of de mensen op de juiste plek zitten en aan de kwalificaties voldoen. Neem desnoods harde maatregelen. Veel managers schrikken ervoor terug adequate maatregelen te nemen. Maak ook duidelijk aan welke eisen de medewerkers moeten voldoen en waarop ze dus ook beoordeeld zullen worden. Doe dit alles wel met respect en zorgvuldigheid. Als je dat niet doet krijg je zeker een slechte naam.

Zorg dat je coalities cre?ert zowel binnen als buiten de organisatie. Hoe goed je idee?n ook zijn, alleen red je het niet! Een veelgemaakte fout is dat managers alleen kijken naar hun medewerkers en naar hun leidinggevenden. Zij hebben een verticale ori?ntatie. Zij vergeten daarbij dat ze zich breed moeten ori?nteren en coalities nodig hebben met collega's en mensen van buiten de organisatie.

Let tenslotte op de balans tussen werk en priv?. Laat je nieuwe baan je niet helemaal in beslag nemen! In deze fase van je loopbaan is het ook belangrijk om mensen om je heen te hebben die je adviseren en je helpen de balans te bewaren. Dit geldt niet alleen voor de balans tussen je werk en je persoonlijk leven, maar ook bij je nieuwe werkgever.

De routekaart van tien punten die Watkins ons aanreikt is goed bruikbaar als een globale leidraad. Zijn boek is echter wel toegespitst op de situatie in het Amerikaanse bedrijfsleven. Dat maakt dat de detailadviezen hier en daar minder direct toepasbaar zijn wanneer je, zoals ik, bijvoorbeeld een overstap maakt van de ene gemeente naar de andere. Daarnaast geldt voor dit boek, zoals voor vele andere Amerikaanse managementboeken, dat de boodschap zeker zo goed was overgekomen wanneer het boek eenderde minder dik was geweest.

Bert van Ravenhorst,
januari 2006,
lt.vanravenhorst@wanadoo.nl