De ongeschreven regels bij de overheid

Voor een complete beschrijving van deze tool, zie het boek 'de ongeschreven regels van het spel' van Peter Scott Morgan

Wat is het oprechtste advies dat jij een vriend zou kunnen geven om op te klimmen in de organisatie?
Hoe moet je je werkelijk gedragen en waarom?
Wie is er werkelijk belangrijk en waarom?
Wat verwachten de mensen in de organisatie werkelijk van hun werk en wat willen ze het liefst vermijden? 

Antwoorden op deze vragen maken dat je bij de ongeschreven regels van een organisatie uitkomt.
Ik heb zolang ik in organisaties rondloop nog nooit iemand promotie naar een topfunctie zien maken die geen goed gevoel voor de ongeschreven regels had. Maar daar zat dan ook altijd wel een tegenkant aan. 99%, zeker bij de overheid, is nooit in staat gebleken die ongeschreven regels te veranderen. Daarover gaat deze mail: over het opsporen en veranderen van ongeschreven regels.
Die ongeschreven regels zijn doorgaans een effect van geschreven regels en brengen problemen met zich mee die men graag wil oplossen.
Een voorbeeld:

Een bedrijf van consumentenproducten zag haar marktaandeel slinken. Om te kunnen overleven dienden er binnen een korte periode betere producten te worden ontwikkeld. In verband hiermee werd het volgende beleid afgekondigd:
1. Om een topmanager te worden moet je ervaring hebben in vele verschillende 
    functies binnen het bedrijf (productontwikkeling vereist een helicopterview).
2. De managers met de beste prestaties worden door hun baas versneld
    gepromoveerd.
3. De prestaties van de managers worden afgemeten aan de winst en het verlies van
    de aan hen toevertrouwde activiteiten 

De bovengenoemde regels bleken in de organisatie te leiden tot de volgende ongeschreven regels:

1a. Om naar de top te komen moet je zoveel mogelijk van baan veranderen (jobhoppen).
2a. Houd je baas tevreden.
2b. Zorg dat je opvalt en voorkom associaties met mislukkingen.
2c. Laat mislukkingen nooit merken.
3a. Baken je terrein af en bescherm het
3b. Zorg voor goede kwartaalcijfers.

Deze verborgen regels hadden de volgende effecten:

– Geen continuïteit in de samenwerking
– Geen samenwerking tussen de afdelingen.
– Chronisch korte termijn denken.
– Risicoloos gedrag.

Het is dus handig om bij veranderingen rekening te houden met 'ongeschreven regels effecten'. Zeker in de snel veranderende omgevingen van tegenwoordig krijg je golven van neveneffecten die elkaar weer versterken. Dit resulteert vaak in verstarde organisaties.
Om het functioneren van organisaties te veranderen is het dus van groot belang om de ongeschreven regels te begrijpen en te weten hoe deze veranderd kunnen worden.
Daartoe dien je de volgende te beantwoorden:

1. Wat zijn de motivatoren, wat motiveert mensen intern en wat zijn de ongeschreven
    regels die daarmee samenhangen? (wat is belangrijk en hoe gedragen ze zich als 
    gevolg daarvan?)
2.Welke zijn de machtshebbers (enablers) en de daarmee samenhangende ongeschreven
    regels? (gegeven de motivatoren: wie is belangrijk voor de mensen en hoe gedragen 
    ze zich als gevolg daarvan?)
3.Welke zijn de hefbomen (triggers) en de daarmee samenhangende ongeschreven 
   regels? (gegeven de motivatoren en de machtshebbers: hoe worden mensen beoordeeld
   en hoe gedragen ze zich als gevolg daarvan?)

Om vervolgens deze gedragsverandering te realiseren zou je in zijn algemeenheid op de volgende manier te werk kunnen gaan:

a. Maak een lijst van de nieuwe mogelijkheden of potentiële risico's die voortkomen uit 
    de neveneffecten die door de analyse van de verborgen regels neveneffecten zijn.
b. Stel vast wat het gewenste gedrag moet zijn in plaats van het huidige gedrag.
c. Bedenk hoe dit gewenste gedrag kan worden gerealiseerd en houd daarbij rekening 
    met (of maak gebruik van) de oorzaak-gevolg relaties tussen de expliciete of 
    geschreven regels, ongeschreven regels en neveneffecten.

In eerder genoemde bedrijf werd de focus gelegd op het veranderen van de 'enablers' en de 'triggers' . Eerst werd de geschreven regel in gevoerd dat managers elke vijf jaar plaatsvonden maar hij zorgde er wel voor dat de carri?rewens van de managers gerespecteerd werd door mensen de mogelijkheid te bieden dan gelijk twee stappen in plaats van een te doen.

Tweede verandering in termen van 'enablers' was dat de naast hogere leidinggevenden niet meer degenen waren die beslisten over een promotie maar de senior mentoren uit een ander deel van het bedrijf. (dit had een zeer positief effect op de samenwerking). Een van de dingen waar de mentor naar kijkt is deelname aan teams met bewezen creativiteit en de bereidheid om op de lange termijn te denken.
Binnen zes maanden had de desbetreffende directeur de veranderingen die hij wenste.

Tot slot van dit artikel wil ik je een aanzet voor een ongeschreven regelanalyse van enkele overheidsorganisaties voorleggen. Nu anno 2003. Ik nodig je uit om eens na te denken over het veranderen van 'enablers' en 'triggers' die maken dat het gedrag binnen departementen in zes maanden tijd verandert.