In vervolg op het succesvolle boek ‘Built to last’ dat hij samen met Jerry Porras schreef, ging James Collins in de jaren '90 verder met onderzoek. Dat leidde tot zijn boek ‘Good to Great’. Daarvoor waren hij en zijn onderzoeksteam op zoek gegaan naar bedrijven die de sprong hadden gemaakt van goed naar geweldig. Een samenvatting van het artikel 'Spectaculaire bedrijfsresultaten bereiken en vasthouden?' van Coert Visser (managementsite).
Hun criterium daarbij was dat de bedrijven op enig moment een spectaculaire doorbraak (in korte tijd) in hun resultaten hadden weten te boeken en de opgaande lijn minimaal 15 jaar hadden weten vast te houden. Collins vond 11 bedrijven die aan deze eis voldeden.
Bij alle good-to-great bedrijven ging een periode van voorbereiding (vaak van vele jaren) vooraf aan de succesvolle transformatie. Bij alle good-to-great bedrijven konden drie fases worden onderscheiden in hun transformatieproces:
Fase 1: Gedisciplineerde mensen
1. Type leiderschap.
Geheel tegen de verwachting van de onderzoekers in, bleken de leiders van de good-to-great bedrijven zonder uitzondering zichzelf wegcijferend, rustig, gereserveerd en tot op het verlegene af te zijn. Daarnaast waren zij overigens ook zonder uitzondering wilskrachtig en onverzettelijk. Vrijwel zonder uitzondering waren deze leiders mensen die uit het eigen bedrijf voortkwamen en die tot op de dag van vandaag onbekend zijn bij het grote publiek. Compleet anders dus dan het stereotype beeld dat we hebben van de gemiddelde Amerikaanse CEO (extravert en haantje de voorste).
2. Eerst wie …dan wat.
Ook helemaal tegen de verwachting in was dat de good-to-great bedrijven zonder uitzondering éérst de juiste mensen aan boord hadden gehaald (en de niet-passende mensen van boord hadden verwijderd) en pas daarna aandacht hadden besteed aan een nieuwe visie en richting voor het bedrijf.
Fase 2: Gedisciplineerd denken
3. Zie de harde feiten onder ogen (maar verlies nooit hoop).
Kenmerkend was voorts de combinatie van realisme en hoop die bij de succesvolle bedrijven te vinden was.
4. Het egel-concept (eenvoud in drie cirkels).
Zoals een egel een zeer eenvoudige manier van omgaan met de bedreigingen van zijn omgeving zo bleken de good-to-great bedrijven ook alle zeer eenvoudige succesformules te hebben. Gemeenschappelijk hadden zij allen dat alle activiteiten van het bedrijf op de intersectie van de volgende drie cirkels dienden te liggen:
• activiteiten waar we de beste in kunnen worden,
• activiteiten die ons passioneren,
• activiteiten waar we geld mee kunnen verdienen.
Fase 3: Gedisciplineerde actie
5. Cultuur van discipline.
De good-to-great bedrijven bleken alle te beschikken over een cultuur van discipline die hiërarchie en bureaucratie grotendeels overbodig maakt.
6. Technology Accelerators.
Bij geen van de bedrijven werd technologie gezien als een causale factor achter het succes, wel in alle gevallen als een katalysator van het succes. Met andere woorden: technologie versnelde de ingezette verbetering maar veroorzaakte die niet.
Bron:
Visser C. Spectaculaire bedrijfsresultaten bereiken en vasthouden? Managementsite.nl. Verkregen op 15 september 2008 via http://www.managementsite.nl/content/articles/325/325.asp
