In de jaren ’60 had je vervolgens het werk van Robert Rosenthalm. Hij vestigde de aandacht op de grote en vaak onbewuste gevolgen van onze verwachtingen. Rosenthal werkte met de verwachtingen die onderwijzers hebben over hun leerlingen. Op een basisschool voerde hij daarvoor bij een experiment een IQ-test uit. Na die test selecteerde hij op een willekeurige wijze 20% uit elke klas.
Tegen de onderwijzers vertelde hij vervolgens dat deze leerlingen waarschijnlijk een intellectuele sprong zouden gaan maken. Daarbij konden ze er vanuit gaan dat deze leerlingen beter zouden gaan presteren dan hun klasgenoten.
Een jaar later kwam hij terug en deed de IQ-test opnieuw. Wat hem opviel was dat de geselecteerde leerlingen het aanzienlijk beter deden dan de andere leerlingen. In alle geteste klassen, van de eerste tot de zesde klas, waren de verbeteringen significant. De gemiddelde stijging van het IQ was maar liefst 12,2 procentpunten.
De positieve verwachtingen van de onderwijzers over die leerlingen waren van invloed geweest op de interacties. Presteerden de leerlingen erg goed dan bevestigde dat de verwachtingen van die onderwijzers. Dat versterkte dan weer het gedrag van diezelfde onderwijzers. Als gevolg hiervan gingen de prestaties van de leerlingen daadwerkelijk vooruit.
Op een werkplek kun je regelmatig een vergelijkbaar verschijnsel waarnemen. Hoewel Rosenthal in de jaren ’60 werkte, waren er toen al uiteraard voorbeelden te over van het Pygmalion-effect.
In 1890 werd de zog. Hollerith-machine (ponskaarten) in het bureau voor volkstelling in New York geïnstalleerd. Voor het bedienen van deze machine, die op dezelfde manier werkt als een schrijfmachine, moesten de medewerkers nieuwe vaardigheden leren.
De uitvinder dacht van zijn eigen machine dat die nogal ingewikkeld was en schatte dat de medewerkers maximaal 550 kaarten per dag konden verwerken. Na een eerste opleiding en oefenperiode gelukte het de medewerkers inderdaad 550 kaarten per dag behandelen. Met enige ervaring liep dit aantal een beetje op. Dit wel ten koste van grote mentale inspanning.
Vervolgens gebeurde iets interessants. Er kwamen 200 nieuwe medewerkers bij. Zij wisten niets van de machine of de moeilijkheidsgraad van het werk. Terwijl de oorspronkelijke groep medewerkers nipt 700 kaarten per dag kon verwerken, ging de nieuwe groep al snel 2100 kaarten per dag behandelen, zonder negatieve bij-effecten.
Als je zo naar beide voorbeelden kijkt is het interessant om na te gaan hoe de (positieve of negatieve) perceptie van een manager de individuele medewerker en het hele bedrijf kan beïnvloeden. Trouwens, wat is jouw perceptie op je collega’s, anderen?
