Deel 1 van de samenvatting van het boek '80/20' van Richard Koch.
Alle intelligente mensen, alle sociale groeperingen en maatschappijvormen kunnen in het dagelijkse leven het 80/20-principe toepassen, en zouden dit ook moeten doen. Het kan mensen en groepen helpen om met veel minder inspanning meer te bereiken. Het 80/20-principe kan de persoonlijke effectiviteit en het persoonlijk geluk vergroten. Het kan de rentabiliteit van de bedrijven en de effectiviteit van elke willekeurige organisatie verveelvoudigen. Het is zelfs HET middel om de kwantiteit en de kwaliteit van overheidsdiensten te vergroten, en de kosten daarvan te verlagen. Het is een zeer veelzijdig principe, waarvan elke bedrijfstak en organisatie, elke functie in een organisatie en elke afzonderlijke medewerk(st)er in zijn positie profijt van kan hebben.
Het 80/20 principe is van nut voor de directeur, de lijnmanager, functie en kennisspecialist en de nieuwe stagiaire. En hoewel de gebruiksmogelijkheden veelzijdig zijn, berusten het functioneren en de waarde ban het principe op een uniforme logica.
Het 80/20-principe stelt dat een klein deel van de oorzaken, input of inspanning meestal het merendeel van de resultaten, output en beloning oplevert. Er bestaat een ingebouwde onevenredige verhouding tussen oorzaak en gevolg, input en output, inspanning en beloning. Er zij daarbij twee categorieen oorzaken, input en inspanning:
1. de meerderheid die weinig effect heeft.
2. een kleine minderheid die een belangrijk overheersend effect heeft.
Enige voorbeelden van het 80/20 – principe.
20 % van de criminelen neemt 80% van de waarde van de totale misdaad voor zijn rekening.
Slechts 20% van het gemaakte overheidsbeleid zorgt voor 80 % van de bereikte maatschappelijke effecten.
20% van de producten is gewoonlijk verantwoordelijk voor 80% van de omzet.
20% van de klanten is gewoonlijk verantwoordelijk voor 80% van de omzet.
20% van de automobilisten zorgt voor 80% van de ongelukken.
20% van de kinderen haalt 80% van de diploma's
20% van uw vloerkleed ondergaat 80% van de slijtage.
80% van de valse inbraak-alarmen wordt veroorzaakt door 20 % van de mogelijke oorzaken.
80% van de waarde van een boek is te vinden in 20% (of minder) van de pagina's.
20% van de medewerk(st)ers zorgt voor 80% van de personele problemen.
20% van de medewerk(st)ers zorgt voor 80% van de output.
20% van je gedachten zorgt voor 80% van je (on)geluksgevoelens of effectiviteit.
80% van de wereldenergie wordt gebruikt door ong. 15% van de wereldbevolking
In 20% van je werktijd realiseer je 80% van je werkelijk effectieve output.
Letterlijk genomen betekent die laatste dat bijv. 80% van uw prestaties op het werk tot stand komt in 20% van de werktijd. Praktisch gezien is dus 4/5-de van de inspanning – het grootste deel – hoofdzakelijk irrelevant.
De cijfers 80/20 zijn alleen maar een referentiepunt, en de echte relatie is soms evenrediger of onevenrediger dan 80/20. Het 80/20-principe stelt echter dat de relatie in de meeste gevallen eerder in de buurt ligt van 80-20 dan van 50-50.
Het patroon waarop het 80/20-principe berust werd in 1897 ontdekt door de Italiaanse econoom Pareto. Hij keek naar patronen van rijkdom en inkomen in het 19-de eeuwse Engeland en ontdekte in zijn steekproeven dat het grootste deel van de inkomens en rijkdom naar een minderheid van de mensen ging. Maar hij deed ook twee andere ontdekkingen:
De eerste was een consistente mathematische relatie. Als 20% van de bevolking 80% van het inkomen genoot dan was met zekerheid te voorspellen dat 10% bijv. 65% van de rijkdom had en 5% van de bevolking bijv. 50%.
De tweede (die hem echt enthousiast maakte) was dat dit patroon zich consistent herhaalde wanneer hij naar gegevens uit andere perioden of andere landen keek.
Helaas kon Pareto het principe erg slecht uitleggen. Het belang van het principe sluimerde een generatie lang en pas na de Tweede Wereldoorlog zouden twee totaal verschillende pioniers beroering veroorzaken met het 80/20-principe.
Leuk om te zien daarbij is dat we in de 20-ste eeuw ons sterk hebben ingespannen om inkomens te nivelleren maar de ongelijkheid die op het ene terrein opgeheven wordt, duikt ergens anders weer op. Ondanks gezwinde ijver hebben socialistische en communistische bewegingen Pareto's principe kennelijk niet kunnen kloppen. Wellicht was er meer bereikt als ze mensen hadden geleerd het 80/20-principe toe te passen op hun eigen leven. Of men het beseft of niet, het principe is van toepassing op je leven, je sociale omgeving en op je werkplek. Als je het principe werkelijk begrijpt, heb je een dieper inzicht in wat er werkelijk gebeurt in de wereld en jezelf.
Door de heimelijke invloed op veel belangrijke en succesvolle mensen, vooral zakenlieden, computerenthousiasten en kwaliteitsingenieurs, heeft het principe de moderne wereld mede vorm gegeven. Toch is het een van de best bewaarde geheimen van onze tijd gebleven – en zelf het selecte gezelschap dat het 80/20-principe kent en gebruikt, benut maar een piepklein deel van zijn kracht.
In 1949 ontdekte Georg K.Zipf, hoogleraar filologie aan Harvard, het ?principe van de geringste inspanning'. Volgens Zipf schikken middelen, mensen, goederen, tijd en vaardigheden en alles wat iets produceert zich meestal zo dat de inspanning minimaal blijft: ongeveer 20 tot 30 % van elk middel heeft 70 tot 80 % van de daarmee samenhangende activiteit tot gevolg. Zipf toonde aan dat we ditzelfde onevenredige patroon overal tegenkomen. Hij analyseerde bijv. alle huwelijkstoestemmingen die in 1931 in Pliladelphia binnen een gebied van 20 huizenblokken werden uitgereikt en toonde hiermee aan dat 70% van alle huwelijken werd gesloten tussen mensen die binnen 30% van de afstand woonden.
De andere pionier was de in 1904 geboren Amerikaanse kwaliteitsgoeroe en ingenieur van Roemeense afkomst Joseph Moses Juran. Wat hij afwisselend het ?Pareto-principe' en de ?regel van enkele cruciale factoren' noemde, werd praktisch synoniem met de zoektocht naar hoge productkwaliteit. Zijn grote idee was om door middel van het 80/20-principe, in combinatie met andere statistische methoden, kwaliteitsgebrekken uit te bannen en de betrouwbaarheid en de waarde van bedrijfs- en consumentengoederen te verbeteren.
Het is van belang de ongrijpbaarheid en de kracht van het principe te doorgronden. Wanneer we dit niet beseffen wordt het principe te star ge?nterpreteerd en wordt het potentieel niet volledig benut.
De wereld is vol kleine oorzaken met grote gevolgen. IBM overheerste bijv. de computermarkt maar moest in korte tijd door een combinatie van kleien oorzaken als een blinde cycloop voor haar bestaan vechten. Het lijkt op een pannetje melk dat aan de kook raakt. Het ene moment is er niets en het volgende moment kookt alles over.
Creatieve systemen werken niet op een lineaire manier. Meestal krijgen we niet precies terug wat we er in stoppen. Dit kan aanzienlijk minder zijn maar soms ook meer. Ingrijpende bedrijfsveranderingen in een bedrijfssysteem kunnen het gevolg zijn van ogenschijnlijk kleine dingen.
Als je er achter komt in welk aspect van je bedrijf je meer terugkrijgt dan je erin stopt, kun je de inzet verhogen en er mee aan de slag gaan. Het omgekeerde geldt ook: als je kunt ontdekken welk aspect van je bedrijf veel minder oplevert dan dat je er in stopt, kun je dat afstoten.
Het 80/20-principe is het bruikbaarst wanneer we alle krachten onder de oppervlakte kunnen ontwaren zodat we de negatieve invloeden een halt kunnen toeroepen en al onze middelen kunnen besteden aan de positieve krachten.
(Noot: er is ook nog een relatie met systeemdenken (o.a. met reinforcing feedback/denken in omslagpunten etc.), maar dat pak ik een andere keer op. Systeemdenken maakt het gebruik van deze regel nog eens extra krachtig).
80/20 regel: eenvoudig is mooi
"Ik richt me op eenvoud. Mensen bezitten over het algemeen vrij weinig en zelfs de eenvoudigste basisbehoeften zijn enorm duur (laat staan de luxe-artikelen waarop naar mijn mening iedereen recht heeft) omdat bijna alles wat we produceren complexer is dan nodig. Onze kleding, ons voedsel, ons interieur – alles kan veel eenvoudiger dan nu het geval is en het zou er bovendien beter uit kunnen zien."
Henry Ford.
Zakenmensen lijken van complexiteit te houden. Als een eenvoudig bedrijf eenmaal succes begint te boeken, gaan de managers uit alle macht proberen het complexer te maken. Maar winst en complexiteit verdragen elkaar slecht. Als een bedrijf complexer wordt gaat de winst doorgaans drastisch omlaag. De aanhangers van het 80/20-principe kunnen het bedrijfsleven nooit ingrijpend veranderen als ze niet kunnen aantonen
De aanhangers van het 80/20-principe kunnen het bedrijfsleven nooit ingrijpend veranderen als ze niet kunnen aantonen dat eenvoud mooi is en waarom. Zonder dit besef zullen mensen nooit bereid zijn 80 % van hun huidige activiteiten en overhead op te geven.
Denk eens aan het volgende:
? Verspilling gedijt bij complexiteit en effectiviteit vereist eenvoud.
? Het merendeel van de activiteiten is altijd doelloos, slecht bedacht, slecht geleid, met
verspilling uitgevoerd en vaak niet in het belang van de klant.
? Een klein gedeelte van de activiteiten is altijd uitermate effectief en heeft grote
waarde voor de klant; waarschijnlijk is dit niet het deel dat u vermoedt: het is
ondoorgrondelijk en verborgen achter minder effectieve activiteiten.
? Iedere organisatie is een combinatie van productieve en onproductieve krachten:
mensen relaties en bedrijfsmiddelen.
? Slechte prestaties zijn altijd aanwezig en gaan schuil achter een kleiner aantal
uitstekende prestaties.
? Grotere verbeteringen zijn altijd mogelijk een andere aanpak of beperking van
activiteiten.
We moeten terug naar de basis en vraagtekens zetten bij heersende opvattingen over factoren die het succes bepalen. Hiertoe moeten we een controversieel punt aansnijden: is grootschaligheid een voordeel of een nadeel? Als we dit kunnen oplossen, kunnen we ook aantonen waarom eenvoudig mooi is? Een aanvullende vraag is: waarom verliezen grote bedrijven momenteel marktaandeel aan kleine bedrijven? Hoe komt het dat bedrijven hun omzet zien groeien maar hun winst op omzet en kapitaal daalt?
De voornaamste reden wordt gevormd door de kosten van complexiteit. Het probleem is niet de grotere omvang maar de toegenomen complexiteit. Extra omvang zonder extra complexiteit zal altijd lagere kosten per eenheid opleveren. Maar extra omzet is zelden meer van hetzelfde. Zelfs al blijft de klant dezelfde, dan komt de extra omzet meestal voort uit aanpassingen van een bestaand product dat zo een nieuw product en/of extra dienstverlening wordt. Dit vereist kostbare overheadkosten die meestal verborgen, maar altijd concreet zijn.
Men kan daar nog een regel aan toevoegen: interne complexiteit betekent gigantische verborgen kosten. Zeker overheidsorganisaties met hun briljante parafenprocedures, management dat als gevolg van bepaalde werkwijzen meer in de weg staat dan een bijdrage levert en vaak niet eenvoudig ingestoken organisatiestructuren zijn daar een voorbeeld van.
Zelfs managementwetenschappers beginnen nu eindelijk de waarde van eenvoud in te zien. Een recent onderzoek onder 39 Duitse bedrijven onder leiding van Gunter Rommel wees uit dat er maar ??n kenmerk succesvolle van minder succesvolle bedrijven onderscheidde, namelijk eenvoud. Succesvolle bedrijven verkochten een kleiner productassortiment aan minder klanten en hadden bovendien minder leveranciers. Uit het onderzoek kwam naar voren dat een eenvoudige organisatie het beste uit de bus kwam wat betreft de verkoop van ingewikkelde producten.
Deze doorbraak in het denken verklaart waarom en hoe de ogenschijnlijk buitensporige stellingen van het 80/20-principe ook echt van toepassing zijn op de bedrijfswinst. een vijfde van de omzet kan vier vijfde van de winst opleveren. De schoonheid van eenvoud verklaart voor een groot deel de werking van het 80/20-principe.
Managers houden helaas van complexiteit. Complexiteit stimuleert en biedt een intellectuele uitdaging, maakt vervelende routines luchtiger en cre?ert interessante managementtaken. Sommigen denken dat complexiteit de kop op steekt wanneer niemand oplet. Dit is ongetwijfeld waar, maar complexiteit wordt ook gevoed door managers en omgekeerd. In de meeste organisaties, zelfs in organisaties die overduidelijk commercieel en kapitalistisch ingesteld zijn, spannen managers samen tegen de belangen van de klanten, de beleggers en de buitenwereld in het algemeen. Als een bedrijf zich niet in een economische crisis bevindt of onder leiding staat van een buitengewone directeur die meer waarde hecht aan klanten en beleggers dan aan zijn eigen managers, kan men er bijna zeker van zijn dat er overbodige managementactiviteiten ontstaan.
Iets vergelijkbaars geldt uiteraard ook voor de overige medewerk(st)ers. Degenen die in een groot bedrijf werken, of er uitgebreide contacten mee hebben, weten dat maar weinig medewerk(st)ers van onschatbare waarde zijn. De waarde die deze mensen toevoegen overstijgt de kosten in verregaande mate. Veel werknemers zijn passagiers die minder waarde toevoegen dan ze kosten.
Als laatste nog een leuk 80/20-voorbeeld. Een voorbeeld van winstgevende veranderingen die het 80/20-principe in een bedrijf teweeg heeft gebracht. Het is zelfs niet ondenkbaar dat hiermee een hele bedrijfstak op zijn kop wordt gezet.
Het gaat hier om het bedrijf Interface uit Georgia, een tapijthandelaar met een omzet van 800 miljoen dollar. Vroeger verkocht het bedrijf tapijten: tegenwoordig least het tapijten en legt het tapijttegels in plaats van hele tapijten. Interface besefte dat 20 % van elk willekeurig tapijt 80 % te verduren krijgt. Een tapijt wordt meestal vervangen wanneer het grootste gedeelte nog in goede staat is. Het lease-programma van interface bestaat uit regelmatige inspectie van de tapijten en vervanging van elke versleten of beschadigde tapijttegel. Hierdoor zijn de kosten voor zowel Interface als voor de klant lager.
