1. Wat is integraal ontwerpen?
Integraal Ontwerpen kan het best omschreven worden als werken, samenwerken en het bevorderen van werken én samenwerken.
De kern van Integraal Ontwerpen is het multifunctionele ontwerpproces (voorbereidingsproces) over de levenscyclus van het project, de installatie of het systeem (horizontale as). Voorwaarden voor een optimaal ontwerpproces is de samenwerking tussen de verschillende betrokken disciplines in het project. ICT is de enabeler die kennis vastlegt voor hergebruik van productkennis (diagonale as).
Het kunnen omgaan met alternatieve ontwerpen en het kunnen plaatsen van de functie van het project, de installatie of het systeem voor de klant is tevens een voorwaarde voor succesvol Integraal Ontwerpen (verticale as).
Het kunnen omgaan met alternatieve ontwerpen en het kunnen plaatsen van de functie van het project, de installatie of het systeem voor de klant is tevens een voorwaarde voor succesvol Integraal Ontwerpen (verticale as).
Integraal Ontwerpen richt zich op een brede klantgerichte dienstverlening op basis van samenwerking bevorderd door de noodzakelijke persoonlijke vaardigheden van het individu.
In de uitwerking geeft Integraal Ontwerpen voor bedrijven nieuwe producten en diensten vanuit de integratie over de levensduur.
In de uitwerking geeft Integraal Ontwerpen voor bedrijven nieuwe producten en diensten vanuit de integratie over de levensduur.
Voor het individu heeft Integraal Ontwerpen als effect dat het de functie verrijkt en verbreed. Uiteraard met de beperking naar het niveau van de functie. Hierdoor worden functies aantrekkelijker.
Onderstaand het basisschema van Integraal Ontwerpen.
Onderstaand het basisschema van Integraal Ontwerpen.
2. Traditionele bouwpraktijk
Het bouwproces is traditioneel opgebouwd uit elkaar opvolgende fasen. In elk van deze fasen zijn specialisten aan het werk om een deel van een bouwproject uit te voeren. De architect ontwerpt een gebouw aan de hand van een Programma van Eisen (PvE), de constructeur rekent het door, de projectvoorbereiding maakt een bestek en de aannemer voert het uit. En meestal heeft de aannemer op zijn beurt weer contracten met onderaannemers, zoals E- en W-installateurs. Dit alles wordt gecoördineerd door een projectmanager, die verantwoording voor de uitvoering aflegt aan de opdrachtgever. In dit traditionele proces is het zo, dat wanneer er een deel van het bouwproject was afgerond, er begonnen kon worden met het volgende deel. Dit model staat bekend als het watervalmodel. Elke fase volgde de vorige fase pas op als die was afgerond en goedgekeurd. Output van de voorgaande fase was dus input voor de volgende fase.
Vaak wordt in dit geval het bouwproces geleid door een hoofdaannemer en deze zal de onderaannemers voor hun aandeel onder een zware prijsdruk zetten. Gevolg voor de opdrachtgever een relatief goedkope oplossing in investeringstermen, maar vaak een verre van optimale oplossing in termen van gebruik en onderhoud met de daaraan verbonden hogere kosten over de levensduur.
Arbeidsomstandigheden
Eén aspect van de levensduur is het leven met de installatie en het onderhouden ervan. Achteraf vinden vele aanpassingen plaats op verzoek van de eindgebruiker. Kamerindelingen zijn minder praktisch dan voorheen gedacht waardoor in ieder geval de elektrische installatie wordt aangepast. Met de grootte en de bereikbaarheid van de technische ruimten is in het ontwerp onvoldoende rekening gehouden. Hierdoor moeten onderhoudsmensen in mensonvriendelijke houdingen hun werk doen. Dit werkt demotivatie en ziekteverzuim in de hand. De noodgedwongen werkhouding werkt vooral klachten aan het bewegingsapparaat in de hand.
3. De integrale bouwpraktijk
Gedreven door de wens om sneller een nieuwe modellen op de markt te brengen is in de automobiel- en de vliegtuigindustrie een nieuwe werkwijze van ontwerpen ontstaan. De verschillende fasen van dergelijke projecten worden niet meer achter elkaar uitgevoerd, maar min of meer parallel met als resultaat een spectaculaire tijdwinst en heel vaak een veel beter product. Dit komt doordat allerlei fases, die vroeger achteraan kwamen en geen ruimte meer kregen voor gunstiger oplossingen, nu wel aan bod konden komen.
In de gebouwde omgeving komen steeds meer vragen van klanten om een gebouw of infrastructuur te realiseren tegen de laagste levensduurkosten, of om een gebouw te realiseren met een aantal heel specifieke gebruiks- en onderhoudseisen.
Arbeidsomstandigheden
In de nieuwe bouwpraktijk wordt bij het ontwerp van het gebouw rekening gehouden met de onderhoudbaarheid. De technische ruimten moeten goed bereikbaar zijn en groot genoeg. Voorheen waren het onnuttige ruimten die zo klein mogelijk gehouden moesten worden. Het vervangen van bijvoorbeeld regelkleppen kostte te veel uren en leidde, vaak direct, tot ziekteverzuim.
Door bij het ontwerp de technische ruimten voldoende groot en goed bereikbaar te maken dalen niet alleen de onderhoudskosten over de levenscyclus van het project maar wordt ook voorkomen dat mensen kortere of langere tijd arbeidsongeschikt raken.
Organisatiestruktuur
Bij vele installatie bedrijven is de functiestructuur vér uitgewerkt. Het werk bestaat hoofdzakelijk uit uitvoerende taken. De afstand tussen de werkvloer en de directie is groot. De organisaties worden beheerd door 1 of enkele managementlagen. Functies zijn gesegmenteerd, iedereen dient zich aan de voorgeschreven taak te houden. Doen we dit niet dan ontstaan problemen. Een traditionele, Tayloristische wijze van beheren en beheersen van de organisatie.
Deze wijze van organiseren geeft vastigheid voor het bedrijf, de output van het systeem is bekend. Het geeft echter ook frustraties voor de nieuwe medewerkers.
Gedreven door de wens om sneller een nieuwe modellen op de markt te brengen is in de automobiel- en de vliegtuigindustrie een nieuwe werkwijze van ontwerpen ontstaan. De verschillende fasen van dergelijke projecten worden niet meer achter elkaar uitgevoerd, maar min of meer parallel met als resultaat een spectaculaire tijdwinst en heel vaak een veel beter product. Dit komt doordat allerlei fases, die vroeger achteraan kwamen en geen ruimte meer kregen voor gunstiger oplossingen, nu wel aan bod konden komen.
In de gebouwde omgeving komen steeds meer vragen van klanten om een gebouw of infrastructuur te realiseren tegen de laagste levensduurkosten, of om een gebouw te realiseren met een aantal heel specifieke gebruiks- en onderhoudseisen.
Arbeidsomstandigheden
In de nieuwe bouwpraktijk wordt bij het ontwerp van het gebouw rekening gehouden met de onderhoudbaarheid. De technische ruimten moeten goed bereikbaar zijn en groot genoeg. Voorheen waren het onnuttige ruimten die zo klein mogelijk gehouden moesten worden. Het vervangen van bijvoorbeeld regelkleppen kostte te veel uren en leidde, vaak direct, tot ziekteverzuim.
Door bij het ontwerp de technische ruimten voldoende groot en goed bereikbaar te maken dalen niet alleen de onderhoudskosten over de levenscyclus van het project maar wordt ook voorkomen dat mensen kortere of langere tijd arbeidsongeschikt raken.
In de nieuwe bouwpraktijk wordt bij het ontwerp van het gebouw rekening gehouden met de onderhoudbaarheid. De technische ruimten moeten goed bereikbaar zijn en groot genoeg. Voorheen waren het onnuttige ruimten die zo klein mogelijk gehouden moesten worden. Het vervangen van bijvoorbeeld regelkleppen kostte te veel uren en leidde, vaak direct, tot ziekteverzuim.
Door bij het ontwerp de technische ruimten voldoende groot en goed bereikbaar te maken dalen niet alleen de onderhoudskosten over de levenscyclus van het project maar wordt ook voorkomen dat mensen kortere of langere tijd arbeidsongeschikt raken.
Integraal Ontwerpen en functie-inhoud
4. Integraal ontwerpen en functie-inhoud
Mensen zoeken bij de bedrijven een goede en stabiele werkkring waar het plezierig werken is. Als bedrijven tevens voldoende ontwikkelingsmogelijkheden bieden is er een goede basis voor stabiele arbeidsverhouding en gezonde psychische arbeidsomstandigheden.
Organisatiestruktuur
Bij vele installatie bedrijven is de functiestructuur vér uitgewerkt. Het werk bestaat hoofdzakelijk uit uitvoerende taken. De afstand tussen de werkvloer en de directie is groot. De organisaties worden beheerd door 1 of enkele managementlagen. Functies zijn gesegmenteerd, iedereen dient zich aan de voorgeschreven taak te houden. Doen we dit niet dan ontstaan problemen. Een traditionele, Tayloristische wijze van beheren en beheersen van de organisatie.
Deze wijze van organiseren geeft vastigheid voor het bedrijf, de output van het systeem is bekend. Het geeft echter ook frustraties voor de nieuwe medewerkers.
De nieuwe medewerker heeft door veranderingen op scholen een andere type opleiding genoten. Zij denken in termen van functionaliteit, zijn gewend regelende deeltaken binnen de functie op zich te nemen. Zij zijn opgeleidt om op een brede manier met hun vak bezig te zijn en zijn in staat hun handelen af te stemmen op de verantwoordelijkheden van anderen. Afhankelijk van het niveau beperkt zich dit tot de breedte van de afgebakende functie (niveau 1,2) of breidt dit uit naar regelende taken buiten het eigen functiegebied en/of buiten het eigen bedrijf. Zij denken van het geheel naar de delen en zijn zich bewust van het effect van hun bijdrage op de output van het systeem en willen hierop invloed uitoefenen. Dit strookt niet met de beheersmatige wijze van inrichten van organisaties en functies.
Confronteren we deze nieuwe medewerker met de daadwerkelijke praktijk dan is deze snel gedemotiveerd.
Integrale Organisatie
Door de integrale organisatiewijze zullen de storingskansen en storingsgevoeligheid van het productieproces worden verminderd door een herstructurering waarin managementcomplexiteit behorend bij vergaande opsplitsing van taken zal worden vervangen door een zelfregulerende structuur.
Deze zelfsturende teams bemannen processen die zo min mogelijk andere processen kruisen of daarin interfereren. De storingsgevoeligheid wordt verminderd door de lokale regelmogelijkheden van de mensen in deze teams. Het ingrijpen van management om processen op elkaar af te stemmen wordt dan tot een minimum beperkt.
In plaats van complexe organisaties bestaande uit talloze eenvoudige taken ontstaat een eenvoudige organisatie opgebouwd uit complexe ge?ntegreerde taken. Hierdoor wordt een beroep gedaan op alle kwaliteiten van de medewerker in de uitvoerende, voorbereidende en/of leidinggevende zin. Beheren door los te laten wordt een re?el organisatieprincipe.
Integrale Organisatie
Door de integrale organisatiewijze zullen de storingskansen en storingsgevoeligheid van het productieproces worden verminderd door een herstructurering waarin managementcomplexiteit behorend bij vergaande opsplitsing van taken zal worden vervangen door een zelfregulerende structuur.
Deze zelfsturende teams bemannen processen die zo min mogelijk andere processen kruisen of daarin interfereren. De storingsgevoeligheid wordt verminderd door de lokale regelmogelijkheden van de mensen in deze teams. Het ingrijpen van management om processen op elkaar af te stemmen wordt dan tot een minimum beperkt.
In plaats van complexe organisaties bestaande uit talloze eenvoudige taken ontstaat een eenvoudige organisatie opgebouwd uit complexe ge?ntegreerde taken. Hierdoor wordt een beroep gedaan op alle kwaliteiten van de medewerker in de uitvoerende, voorbereidende en/of leidinggevende zin. Beheren door los te laten wordt een re?el organisatieprincipe.
Winst
De winst voor de bedrijven ligt op verschillende vlakken. Het bedrijf wordt flexibeler door een reductie van doorlooptijden en omsteltijden. Het productieproces wordt beter beheersbaar en dus betrouwbaarder waardoor minder faal-/herstelkosten in de productie ontstaan. De integrale organisatie zal lagere kosten kennen voor wat betreft het kwaliteitsbeheer en de controle door een inherente verbetering van de kwaliteit van het proces. Managementtaken als solotaak zullen veel minder voorkomen. De productiviteit zal verbeteren door een hoger arbeidsrendement door:
De winst voor de bedrijven ligt op verschillende vlakken. Het bedrijf wordt flexibeler door een reductie van doorlooptijden en omsteltijden. Het productieproces wordt beter beheersbaar en dus betrouwbaarder waardoor minder faal-/herstelkosten in de productie ontstaan. De integrale organisatie zal lagere kosten kennen voor wat betreft het kwaliteitsbeheer en de controle door een inherente verbetering van de kwaliteit van het proces. Managementtaken als solotaak zullen veel minder voorkomen. De productiviteit zal verbeteren door een hoger arbeidsrendement door:
- verminderde storingskansen en -gevoeligheid,
- betere inherente beheersing van het proces,
- hogere arbeidssatisfactie en betrokkenheid,
- een lager ziekteverzuim en
- minder ongewenst verloop.
Door de afstandsverkorting tussen productie en ontwikkeling, door toepassing van nieuwe samenwerkingsstructuren en culturele integratie, zal de innovatiekracht van de organisatie vergaand toenemen. De aanlooptijd (time-to-market) van nieuwe productsoorten, technieken en dienstverlening zullen veel korter zijn.
De coördinatie van de uitvoering van complexe taken is de verantwoordelijkheid van de functionaris. Tevens is er een participatie in de coördinatie én ontwikkeling van de eigen taken ten opzichte van andere personen met eveneens een complex taakgebied. Hierdoor worden de eisen aan de personen hoger (vaardigheden, opleidingssniveau). Er ontstaan meer leermogelijkheden voor de mensen en de invloed op het proces en het product wordt voelbaar vergroot. Dit laatste vergroot op haar beurt weer de kwaliteit van de arbeidsverhoudingen in het bedrijf.
Kwaliteit van de Arbeid
Juist ook op het gebied van de kwaliteit van de arbeid zal door toepassing van de integrale organisatiewijze en daarmee gepaard gaande andere arbeidsverdeling winst worden geboekt. Het aantal aan één persoon toebedeelde taken wordt groter. Hierdoor neemt het aantal gedragsalternatieven toe. Daardoor ontstaat een aanwijsbare toename van de keuzemogelijkheden van individu en organisatie. Hierdoor wordt een groter beroep gedaan op de kennis, kunde, het inzicht van het individu. Hij wordt vanuit een eigen motivatie geprikkeld zijn creativiteit binnen zijn functiegebied ten nutte te laten zijn voor de doelen van de onderneming.
Juist ook op het gebied van de kwaliteit van de arbeid zal door toepassing van de integrale organisatiewijze en daarmee gepaard gaande andere arbeidsverdeling winst worden geboekt. Het aantal aan één persoon toebedeelde taken wordt groter. Hierdoor neemt het aantal gedragsalternatieven toe. Daardoor ontstaat een aanwijsbare toename van de keuzemogelijkheden van individu en organisatie. Hierdoor wordt een groter beroep gedaan op de kennis, kunde, het inzicht van het individu. Hij wordt vanuit een eigen motivatie geprikkeld zijn creativiteit binnen zijn functiegebied ten nutte te laten zijn voor de doelen van de onderneming.
Keuzemogelijkheden:
| Procestype | Combinaties per taak | Combinaties per proces |
| 1 taak, 6 componenten | 63 | 63 |
| 2 taken, ieder 3 componenten | 7 | 49 |
| 3 taken, ieder 2 componenten | 3 | 27 |
| 6 taken, ieder 1 component | 1 | 1 |
Ontleend aan: De Sitter 'Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren'
Taaksplitsing leidt tot een exponentieel verlies aan variatie-(keuze)mogelijkheden en derhalve tot een rechtevenredige toenemende rigiditeit. Deze rigiditeit leidt tot vervreemding van het individu van zijn werk en de organisatie. Dit werkt ziekteverzuim, ongewenst verloop en faalkosten in de hand.
Integraal Ontwerpen is geen 'cure for all diseases' maar draagt zeker bij tot een verlaging of verdere beheersing van het ziekteverzuim.
Auteur: Frank Goossens
Goossens & Ettema bv
Weth. Kuiperstraat 19
8121 AK OLST
06 55.75.17.47
