De titel van het boek ‘Pimp je afdeling; voor wie meer uit zijn afdeling wil halen’ van Jeroen Busscher suggereert een boek vol oppervlakkigheid met simpele kunstgrepen om de boel wat op te leuken in de hoop dat het zal beklijven. Ik kan de lezer gerust stellen! Oppervlakkig is het allerminst, wel creatief en vol ideeën hoe u een afdeling nieuwe impulsen kunt geven. De nadruk ligt op zelfredzaamheid als team met de manager als katalysator. Vaak zijn kleine aanpassingen in leiderschap, structuur, taak en fysieke omgeving genoeg om de boel op te schudden.
Jeroen Busscher begon als beeldend kunstenaar en theatermaker. Daarna gaf hij tien jaar leiding aan een adviesbureau voor organisatiecultuur. Momenteel is hij o.a. werkzaam als publicist voor de Volkskrant.
Busscher begint met een aantal relativerende opmerkingen die hout snijden. Elkaar begrijpen is naar zijn mening niet statisch. Binnen een afdeling is het nodig met elkaar in gesprek blijven om elkaar te leren kennen in veranderende situaties. Als leidinggevende moet u daar dagelijks aandacht aan besteden. Toets als manager regelmatig of het probleem dat u ervaart uw probleem is of dat het werkelijk gaat om het functioneren van de afdeling.
Besef dat de cultuur van een groep veranderen gecompliceerd is. Het is nooit precies te voorspellen wat er allemaal zal gebeuren en hoe mensen zullen reageren. Laat uw handelen dan ook niet bepalen door uw beelden van hoe het moet, maar door wat er is. Reageer daar op en vernieuw stapje voor stapje! Besef dat het nooit af is. De gedachte dat u kunt toewerken naar een afdeling die af is, is gevaarlijk. Schep dan ook geen ideaalbeeld van waaruit u de huidige situatie beoordeelt. U zult die dan altijd als negatief beoordelen. Belangrijk is dat u als manager zoekt naar die aspecten die zijn te beïnvloeden en niet naar zaken waar u geen invloed op hebt.
Busscher richt zich in het eerste deel van zijn boek op groepen. Groepen worden naar zijn idee vooral gestuurd door de omgeving waarin ze zich bevinden. De keuzes die de groep maakt, hebben veel meer impact op het gedrag van individuen dan de keuzes van het individu. De groep is sterk en wil zich handhaven. Verandering ziet de groep als gevaar. Dit gaat ook zo ver dat de groep geneigd is leden of leiders van de groep op te offeren indien zij de groep in gevaar brengen.
Dien als leider dus altijd het belang van de groep! Voor veranderingen is dit cruciaal. Een groep verandert het snelst als men daar zelf, als groep, daar het belang van inziet. Bedenk dus als manager geen plan voor de groep, maar met de groep. Als u de afdeling wilt laten veranderen, moet u respect tonen voor de kracht en het tempo van de groep. Respecteer de angst voor verandering!
In het tweede deel gaat de auteur in op de vier krachten die de context van groepen bepalen: leiderschap, structuur, taak en fysieke omgeving. Leiders geven het voorbeeld. Laten zien hoe het hoort en vertellen anderen hoe het hoort. Als u als leider verandering wilt moet u dat niet alleen willen maar ook zijn. Aangezien u alleen maar uzelf kunt zijn moet u de vraag stellen hoe het gewenste gedrag er bij uzelf uitziet. Maak dat zichtbaar en overdrijf soms iets.
Doe niets wat niet bij u hoort. Als leider balanceert u voortdurend tussen spontaan ‘uzelf zijn’ en bewust ‘performen’. Een goede leider is zich bewust van zijn omgeving en weet hoe hij manipuleert. Denk daarom na over waar u zich manifesteert. Kies uw podia. Gebruik de middelen die u het best passen. Dat kan taal zijn of beelden, maar ook daden, verhalen. Leiderschap is eenzaam. Laat u daarom helpen. Doe dat door kritische stemmen te zoeken, door u te laten adviseren of coachen!
Structuur is bedoeld om de kwaliteiten van de medewerkers te ondersteunen. Een goed takenpakket is nét te groot en te ingewikkeld. Dan hebt u wat te winnen. Volgens Busscher heeft vijftig procent van alle cultuurinterventies een structuurinsteek. Hij verklaart dat vanuit een nog steeds overheersend industrieel denken bij management over medewerkers. Te vaak is structuur een logica die zich afspeelt in de hoofden van het management en die weinig te maken heeft met de werkelijkheid van medewerkers.
Volgens Busscher is het beter te investeren in eigen verantwoordelijkheid en vertrouwen dan in regels en controle. Te vaak proberen organisaties ‘logisch’ te zijn. Maar de mens is niet louter een logisch wezen. De mens is heel veel tegelijk en met allerlei tegenstellingen. Die moeten ook in de processen zitten. Anders gaat de mens kapot. Als afdelingschef hebt u de verantwoordelijkheid mensen te beschermen tegen de beperkingen van de structuur.
Als leider moet u ervoor zorgen dat de gezamenlijke kwaliteiten van de medewerkers een meerwaarde krijgen. Uw doel is het passie voor de taak boven te brengen. U bent er voor de behoefte van de klant. Daarmee is niet gezegd dat de klant bepaald wat u moet doen en hoe u het moet doen. Uw afdeling weet meer van het onderwerp dan uw klant. Het is uw taak als afdeling de klant te helpen bij het vinden van de kern van zijn behoefte.
Een fout die veel afdelingen maken, is dat ze ingaan op vragen waarvan ze eigenlijk vinden dat die niet aan hen gesteld moeten worden. Vooral stafdiensten, zoals communicatie- en P&O-afdelingen hebben hier een handje van. Het is uw taak als leider én de taak van uw afdeling om de klant op te voeden en te doen beseffen wat uw wel en niet goed kunt. Laat als afdeling zien waar u goed in bent. Zet uw afdeling in de etalage. Maak successen zichtbaar en wees trots op uw product!
De mens gedraagt zich naar de ruimte waar hij is. Vaak denken organisaties er baat bij te hebben werkplekken zo uniform mogelijk in te richten. Beter is het een ruimte te scheppen waar medewerkers hun eigenheid vorm kunnen geven. Ook rituelen horen daarbij. Rituelen zijn vaak dingen van alledag: kantoorhumor, de snoeppot, de voetbalpool, het vieren van successen, het dagje uit of de vrijdagborrel. Ze zijn belangrijk, respecteer ze!
In een organisatie kunnen verhalen een veel langduriger en daarmee soms grotere impact hebben dan de gebeurtenissen die eronder liggen. U dient als afdelingschef de verhalen te kennen en indien nodig krachtig te ontkennen, of in ieder geval toe te lichten. Realiseer u dat wat mensen voelen altijd waar is, want ze voelen het. Of het gevoel voortkomt uit reële zaken, is een tweede.
De vier krachten vormen samen de context van uw afdeling. Als u de cultuur van uw afdeling wilt veranderen, kunt u één of meerdere krachten manipuleren. Vaak is een interventie niet een ingreep in slechts één van de krachten, maar in meerdere tegelijk. Denk echter niet dat u de effecten van een interventie nauwkeurig kunt voorspellen. Kijkend naar de vier krachten zit er verschil in de effectiviteit van de interventies. Leiderschap ligt natuurlijk voor de hand, maar moet niet worden overschat. Het is bijzonder lastig de consequenties van uw eigen gedrag te herkennen en te sturen. Het lastige van structuurinterventies is dat er heel veel structuur is waar u geen vat op hebt. Taakinterventies zijn vaak zeer effectief. Hetzelfde geldt voor de omgeving. Deze zijn door u veel makkelijker te veranderen.
In deel drie gaat het om het ontwerpen van interventies. Creativiteit staat nu centraal. Als u een interventie wilt verzinnen om de cultuur te veranderen, moet u weten wat de huidige cultuur is. De grootste fout die managers maken, is te denken dat hoe zij de wereld ervaren ook meteen de wereld is. Het is daarom goed om te komen tot een gezamenlijke werkelijkheid. Busscher onderscheidt drie werkelijkheden: die van uzelf, die van de medewerkers van uw afdeling en die van buitenstaanders. Van wezenlijk belang is dat u de mensen betrekt bij veranderingen, bij het verzinnen van de interventies.
U bereikt zo twee zaken tegelijk: uw mensen kunnen hun eigen tempo bepalen en de interventies vinden geen weerstand, want ze hebben er zelf voor gekozen. Bij het veranderen van het gedrag van mensen past bescheidenheid omdat het gedrag in een groep van zoveel dingen afhankelijk is dat we onszelf schromelijk overschatten als we beweren die allemaal te kennen, te beheersen en te kunnen beïnvloeden. Proberen en falen, dat is het credo. Om dan vervolgens weer te proberen. Net zolang tot iets goed is. Als een interventie niet werkt ga het dan niet nog een keer doen, maar doe iets anders!
Het laatste deel wordt gebruikt om in te gaan op bezwaren tegen verandering en leren. Interessante casussen die gaan over afdelingen die niet willen, bang zijn, het niet kunnen, geen tijd hebben, niet creatief zijn, ondernemender moeten worden of geen sfeer hebben. Busscher gaat daar concreet op in en komt met bruikbare tips. Het boek wordt afgesloten met een aantal praktische oefeningen die u als manager kunt inzetten om uw afdeling verder te helpen. De oefeningen zijn gericht op kennisontwikkeling, teambuilding, creativiteit, inspiratie of persoonlijke ontwikkeling. De oefeningen zijn gemakkelijk uit te voeren en vragen nauwelijks investeringen, hooguit in tijd en prioriteit!
Jeroen Busscher is erin geslaagd een vlot geschreven boek te produceren waar u als lezer doorheen schiet. Het moet gek gaan wilt u er niet een paar tips voor uw dagelijks werk uit halen. Zo moet u er ook naar kijken. Niet alles is in iedere situatie toepasbaar. Niet voor niets benadrukt de auteur het belang van de context waarin u werkt. Zelfwerkzaamheid voor teams staat centraal met de manager als katalysator.
De nadruk op het met elkaar als team aan de slag gaan is opvallend. Geen externe interventies of ondersteuning, maar zelf doen! De doelgroep moet volgens Busscher verder gaan dan leidinggevenden. Iedereen die zich verantwoordelijk voelt voor het succes van het team kan zich erdoor laten inspireren. Verwacht ook geen doorwrocht wetenschappelijk werk en verwacht ook niet louter originaliteit. Verwacht wel dat u aan het denken gezet wordt over uw eigen stijl van leidinggeven!
Bert van Ravenhorst,
Januari 2008,
bert.van.ravenhorst@upcmail.nl
