๐——๐—ถ๐—ฒ๐—ป๐—ฒ๐—ป๐—ฑ ๐—น๐—ฒ๐—ถ๐—ฑ๐—ฒ๐—ฟ๐˜€๐—ฐ๐—ต๐—ฎ๐—ฝ (๐˜€๐—ฒ๐—ฟ๐˜ƒ๐—ฎ๐—ป๐˜ ๐—น๐—ฒ๐—ฎ๐—ฑ๐—ฒ๐—ฟ๐˜€๐—ต๐—ถ๐—ฝ)

โ€œA servant-leader is a person who begins with the natural feeling of wanting to serve first โ€“ to help, support, encourage, and lift up others. And because of their noble role model, others begin to lead by serving.โ€
โ”€ Robert K. Greenleaf –

Het is inmiddels al weer wat jaren geleden dat ik in aanraking kwam met het werk van Robert Greenleaf, getiteld โ€˜On Becoming a Servant Leaderโ€™.ย De term ‘Servant Leadership’ gebruikte hij voor het eerst in zijn essay ‘The Servant as a Leader’ uit 1970. In dit essay zette hij een aantal idealen, waarden en filosofieรซn uiteen die de rol van organisatorisch leiderschap anders definiรซren. Niet als de persoon die ‘voor de troepen staat’ maar ertussen en ondersteunend.
Nu heb ik dat doorgaans niet zien slagen in menig organisatie omdat veel leidinggevenden graag willen denken en handelen vanuit competitie en een โ€˜winnersโ€™-mentaliteit. En dat is jammer. Zelfs de natuur leert je wat anders. Samenwerking is minstens zo belangrijk.

Box: survival of..whom?
โ€˜Hoogleraar biosociologie Imanishi van de universiteit van Kyoto heeft aangetoond dat de darwinistische visie op de natuur als een strijd om het leven volledig blind is geweest voor de zeer vele gevallen van co-evolutie, symbiose, gezamenlijke ontwikkeling en harmonieuze samenleving die in alle gebieden van evolutie heersen. Zelfs ons eigen lichaam zou bijv. niet overleven zonder de symbiotische samenwerking tussen miljarden micro-organismen in ons spijsverteringssysteem.
Evolutiebiologe Elisabet Sahtouris wijst er op dat overheersend concurrentiegedrag een eigenschap is van een jonge plant die zijn eerste uitstapje in de wereld maakt. In volwassen systemen daarentegen, zoals een volgroeid bos, wordt de concurrentie om licht bijv. in evenwicht gehouden door een intense samenwerking tussen de soorten. Soorten die niet leren hoe ze moeten samenwerken met andere soorten, verdwijnen steevast.โ€™
Uit: het geld van de toekomst. Auteur: Litaer, B. Uitgeverij De Boekerij BV, Amsterdam, 2001.

Er is daarbij in menige organisatie ook weerstand tegen dienend leiderschap omdat het traditionele hiรซrarchische structuren en machtsdynamiek uitdaagt. Zowel leidinggevenden en werknemers zijn vaak vooral vertrouwd met een โ€˜command-and-control-stijl van leiderschapโ€™ waarbij een leidinggevende zichzelf ook graag wil positioneren in functie van een volgende stap in diens carriรจre. Dat maakt de implementatie van dienend leiderschap er niet makkelijker op. Verder spelen macht en โ€˜het recht van de sterksteโ€™ ook dikwijls in de onderstroom een rol. Dienend leiderschap is anders. Dat richt zich door zijn ondersteunende rol in essentie op โ€˜samen creรซrenโ€™ en overstijgt het โ€˜win/loseโ€™ denken en handelen.

Meer weten?
Titel:ย On Becoming a Servant Leader (The Private Writings of Robert K. Greenleaf) The Private Writings of Robert K. Greenleaf
Auteurs: Don M. Frick & Larry C. Spears
Uitgeverij:ย John Wiley & Sons, 2008
Klik op:https://www.managementboek.nl/boek/9780470422007/
on-becoming-a-servant-leader-the-private-writings-of-robert-k-greenleaf-r-greenleaf?affiliate=1910ย 

ย 

Altruรฏsme
Dienend leiderschap legt de nadruk op het dienen van anderen en het prioriteren van hun behoeften, welzijn en ontwikkeling. Als je dat goed doet, komen de resultaten vanzelf. In plaats van autoriteit en controle uit te oefenen over medewerkers, ondersteunen dienende leiders hen actief en stimuleren ze een collaboratieve en inclusieve omgeving. Dienende leidersย stellen de behoeften van hun teamleden voorop en streven ernaar hen te helpen groeien, slagen in de organisatie en hun volledige potentieel te realiseren (zelfrealisatie). Ze hoeven niet de ‘credits’ te hebben, die gunnen ze aan hun medewerkers. Ze weten uitstekende relaties te creรซren met een positieve impact op zowel individuen als de organisatie als geheel.

Greenleaf geloofde dat de verbetering van anderen de diepere bedoeling van een leider hoorde te zijn: “Ik dien” in tegenstelling tot de traditionele “Ik leid” mentaliteit.ย Daarin zit een vorm van altruรฏsme dat kan worden gedefinieerd als het geloof in of de praktijk van belangeloze en onzelfzuchtige zorg voor het welzijn van anderen รฉn kan gelijk worden gezien als een pragmatisch concept voor het daadkrachtig ontwikkelen van authentiek leiderschap bij medewerkers zรฉlf.

De dagelijkse leidinggevende praktijk
Wat betekent dit nu voor de dagelijkse praktijk? Als je dienend leiderschap bij jezelf wilt ontwikkelen, besteed dan aandacht aan de volgende punten:

1. Mindset en zelfreflectie
Cultiveer een mentaliteit van dienstbaarheid en onbaatzuchtigheid. Denk na over je eigen motivaties en intenties als leider en wat het betekent om de behoeften van anderen voorop te stellen.

2. Actief luisteren en empathie
Oefen actief luisteren om de perspectieven, zorgen en ambities van je teamleden echt te begrijpen. Toon empathie door hun emoties te erkennen en begrip te tonen.

3. Helend vermogen | relaties bouwen
Help teamleden in harmonie met zichzelf te komen en blijven met anderen.

4. Ondersteuning en empowerment
Bied ondersteuning en middelen waarmee je teamleden kunnen slagen in de organisatie. Verwijder obstakels, geef begeleiding en stel ze in staat zรฉlf beslissingen te nemen en verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk.

5. Het goede voorbeeld geven
Dien als rolmodel door een voorbeeld te zijn van de waarden en het gedrag dat u van anderen verwacht. Toon integriteit, eenvoud en een oprecht arbeidsethos.

5. Samenwerking en teambuilding
Creรซer een samenwerkingsomgeving waar ieders mening gewaardeerd wordt. Moedig open communicatie aan, bevorder een gevoel van saamhorigheid en bevorder teamwerk en samenwerking.

6. Persoonlijke groei en ontwikkeling
Investeer in de groei en ontwikkeling van je teamleden. Bied kansen voor leren, mentorschap en het opbouwen van vaardigheden die hun professionele en persoonlijke vooruitgang ondersteunen.

7. Ethische besluitvorming
Neem beslissingen die prioriteit geven aan het welzijn van anderen en houd u aan ethische normen. Denk aan de langetermijneffecten op individuen en de organisatie in plaats van kortetermijnwinsten.

8. Erkenning en vieren van successen
Erken en waardeer de bijdragen en prestaties van uw teamleden.
Vier mijlpalen en successen om het moreel te stimuleren en een cultuur van waardering te versterken. Laat juist je teamleden ‘scoren’!

9. Dienend leiderschap in de organisatie
Pleit voor principes van dienend leiderschap binnen uw organisatie. Promoot de voordelen, deel succesverhalen en moedig andere leiders aan om de aanpak over te nemen.

10. Voortdurende verbetering van je dienend leidinggevend handelen
Evalueer en reflecteer regelmatig je eigen praktijken van dienend leiderschap. Vraag feedback aan je teamleden en pas je aanpak aan op basis van hun input. Verfijn en verbeter voortdurend uw vaardigheden als dienend leider.

11. Overtuigen richting een hoger liggend gemeenschappelijk doel
Mensen stimuleren mee te werken aan een gemeenschappelijk doel. Blijf zelf de praktijk van alle dag in het grote geheel zien.

12. Vooruitzien
Plaatst dat grotere geheel ook in een toekomstiug kader. Overzie samen met teamleden lange termijn consequenties van keuzes vanuit duurzame relaties tussen mens, organisatie, maatschappij en natuur.

Bedenk dat het implementeren van dienend leiderschap een voortdurende reis is die consistente inspanning, zelfbewustzijn en een oprechte toewijding van jezelf vraagt richting het dienen en ondersteunen van anderen. Dat is niet altijd even makkelijk. Zeker niet als je louter als een โ€˜winnerโ€™ hebt leren denken en handelen.

Max Herold
Mei, 2023

 

Nieuwste artikelen

๐—”๐—น๐—น๐—ฒ ๐—ฟ๐—ฎ๐—ณ๐—ฒ๐—น๐—ฟ๐—ฎ๐—ป๐—ฑ๐—ฒ๐—ป ๐˜ƒ๐—ฎ๐—ป ๐—˜๐˜‚๐—ฟ๐—ผ๐—ฝ๐—ฎ: ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ด๐—ฒ๐˜€๐—ฐ๐—ต๐—ถ๐—ฒ๐—ฑ๐—ฒ๐—ป๐—ถ๐˜€ ๐˜ƒ๐—ฎ๐—ป ๐—˜๐˜‚๐—ฟ๐—ผ๐—ฝ๐—ฎ ๐—ฒ๐—ป ๐˜‡๐—ถ๐—ท๐—ป ๐—ฏ๐˜‚๐—ฟ๐—ฒ๐—ป

Boek: Omgaan met ongeschreven regels

Boek: Spiral Dynamics

De spiraal van waarden en denken