(๐—ฃ๐—ฟ๐—ฎ๐—ธ๐˜๐—ถ๐—ท๐—ธ)๐—น๐—ฒ๐˜€๐˜€๐—ฒ๐—ป ๐—ถ๐—ป ๐—น๐—ฒ๐—ถ๐—ฑ๐—ฒ๐—ฟ๐˜€๐—ฐ๐—ต๐—ฎ๐—ฝ

Over leidinggeven en management zijn boekenkasten vol geschreven. Een eenduidig recept voor succesvol en aansprekend leiderschap bevatten ze meestal niet en het is de vraag is of zoโ€™n recept wel bestaat. Wat voor de een werkt, hoeft dat voor de ander niet te doen. En wat in de ene context aanslaat kan in een andere juist doodslaan. Wat wel en niet werkt, is persoonlijk en leerde ik gaandeweg.

Tijdens mijn stage, begin jaren negentig, maakte ik kennis met mijn eerste leidinggevende, een vriendelijke man, die na een hartaanval op een rustige vestiging was geplaatst. De vergadercultuur op het kantoor was legendarisch. Ik herinner me een vergadering van bijna 4 uur met vier collegaโ€™s, de een kettingrokend, de ander uit ergernis bizarre gekke bekken trekkend, de derde heel ver afgedwaald en de vierde omslachtig aan het woord en gedetailleerd verslag doend over iets wat niemand interesseerde. Onze chef zat erbij, keek het met een afwezige blik aan en liet het begaan. Toen we op een dag een bijzonder knappe Indische uitzendkracht kregen, handelde onze baas een stuk doortastender en nam haar mee op een uitgebreide toer langs de verschillende vestigingen. Dat heeft ie bij jou zeker niet gedaan hรจ, lachten mijn collegaโ€™s. We hadden er een heel gezellige tijd, maar van respect voor de leiding was daar geen sprake. Een mooie les hoe het niet moest.

Bij een volgende werkgever meldde ik mij op verzoek van het uitzendbureau eerst voor een kennismakingsgesprek. Ik verscheen strak in het pak met stropdas erbij. Mijn toekomstige chef kwam binnen in slobbertrui met een baard van drie dagen en een sjekkie in de mond. Hij leek wat verlegen met de situatie, mompelde dat hij niet veel op had met sollicitatiegesprekken en dat ik maandag maar moest beginnen om te zien hoe het ging. Ondanks zijn rommelige voorkomen had hij wel respect want hij bleek een heldere visie te hebben. Hij was van de visuele communicatie, bij geschreven of gesproken tekst dwaalde zijn aandacht al snel af. โ€œTeken op het bord wat je bedoelt.โ€ Tot wanhoop toe soms, maar hij leerde me ook een waardevolle les. Heb een visie en visualiseer die om hem over te dragen. Want als je iets niet kan tekenen, heb je het nog niet goed genoeg uitgedacht en begrepen.

Bij diezelfde werkgever kregen we een hogere leidinggevende. Die was bedrevener in de communicatie, om niet te zeggen een uitgesproken gladde spreker. Hij zag overal kansen, volop kansen en talrijke varianten daarop. In zijn enthousiasme verhaspelde hij een keer een medische term tot iets schunnigs maar niemand wist of ie nou een grap maakte of zichzelf voor schut zette. Wat is dit voor een kansloze figuur?, vroeg een collega zich af. Het werd een running gag en bij de gekste gelegenheden werden er kansen gezien en kanslozen benoemd. Van respect bij de medewerkers was geen sprake. Dat lag overigens anders bij de top van de organisatie die de mooie verhalen graag hoorde en hem aanvankelijk op handen droeg. En dat was ook een waardevolle les.

Toen ik nog maar kort bij een ministerie werkte, werd ik gebeld of ik bij de bewindspersoon langs kon komen vanwege een nota. Nog niet wetende hoe de procedure ging, liep ik bij mijn chef binnen in de verwachting dat die het voortouw zou nemen. Die zat echter met zijn benen op tafel en verwees me naar de tweede verdieping: โ€œWel je pasje meenemen, vanwege de beveiligingโ€. Gespannen ging ik op weg. De chef vroeg later nonchalant hoe het gegaan was. Ik rapporteerde dat de bewindspersoon tevreden leek over de geleverde berekeningen en al wat nieuwe verzoeken had gedaan. โ€œDat is mooiโ€, zei mijn chef, โ€œik dacht al dat je een aap niet hoeft te leren klimmenโ€. Ook zijn les heb ik goed onthouden. Hij leek nonchalant, maar had goed geobserveerd, durfde vertrouwen te geven en had niet de aanvechting om zelf op de voorgrond te staan.

Zo volgden de leidinggevenden elkaar op, en de lessen die ik leerde ook. Er was de oudere, wat stugge man, die flink kon uitvaren bij problemen, maar naar buiten toe pal stond voor zijn mensen. Het leek zo vanzelfsprekend om dat zo te doen, maar dat is het niet. โ€œNooit je mensen naar buiten toe laten zakkenโ€, gaf hij me bij zijn afscheid nog als tip mee, โ€œwant dan ben je weg, dan ben je al je respect kwijtโ€. Ik nam het graag van hem aan, want hij gaf het voorbeeld in zijn gedrag.

Er was de goed luisterende vrouw, die in het begin meldde dat ze iedereen een plekje in de zon gunde. Dat bracht ze in praktijk door te observeren, veel aan de medewerkers over te laten, en bij elke gelegenheid goed in de gaten te houden of ook de stillere en bescheidener collegaโ€™s, de medewerkers in de schaduw, voldoende aan bod kwamen. Het oog voor die balans deed de collegaโ€™s die het betrof duidelijk goed.

Er was de altijd optimistische en doortastende projectleider die mij liet inzien dat een onmogelijke opdracht om samen te werken met een partij die diametraal tegenover ons stond, alleen maar onmogelijk leek. Ik zag de afbreukrisicoโ€™s en een eindeloos traject voor me en mijn collega wenste me grijnzend veel succes voor de aankomende periode van frustraties. Maar mijn chef zag geen enkel probleem: โ€œOver de techniek worden jullie het wel eens en wat er dan nog over blijft horen we wel als jullie klaar zijnโ€. Zo geschiedde. Het klikte prima met mijn pendant en nadat we het over de techniek erg snel eens waren, bleef er maar รฉรฉn twistpunt over waar we met een biertje erbij op een terras een paar scenarioโ€™s voor bedachten. We zouden de rapportage rustig aan schrijven, want al te snel maakte vast geen goede indruk. Weer een waardevolle les geleerd.

Het zijn verhalen van lang geleden. Van soms kleurrijke figuren, die me leerden hoe dingen aan te pakken of hoe dat juist niet te doen. De lessen die voor mij werkten, die ik meenam, zelf ging gebruiken en altijd onthouden heb. Misschien niet afgewogen en algemeen toepasbaar genoeg om iets toe te voegen aan die boekenkast over leidinggeven en management. Maar wel voor mooie herinneringen en wijze lessen.

Jan-Maarten van Sonsbeek
Maart, 2024

Nieuwste artikelen

๐—›๐—ฒ๐˜ ๐—œ๐˜๐—ฎ๐—น๐—ถ๐—ฎ๐—ฎ๐—ป๐˜€๐—ฒ ๐—ฒ๐˜…๐—ฝ๐—ฒ๐—ฟ๐—ถ๐—บ๐—ฒ๐—ป๐˜: ๐—ฒ๐—ฒ๐—ป ๐—ป๐—ถ๐—ฒ๐˜‚๐˜„๐—ฒ ๐—ด๐—ฒ๐˜€๐—ฐ๐—ต๐—ถ๐—ฒ๐—ฑ๐—ฒ๐—ป๐—ถ๐˜€ ๐˜ƒ๐—ฎ๐—ป ๐—บ๐—ผ๐—ฑ๐—ฒ๐—ฟ๐—ป ๐—œ๐˜๐—ฎ๐—น๐—ถรซ

๐—”๐—น๐—น๐—ฒ ๐—ฟ๐—ฎ๐—ณ๐—ฒ๐—น๐—ฟ๐—ฎ๐—ป๐—ฑ๐—ฒ๐—ป ๐˜ƒ๐—ฎ๐—ป ๐—˜๐˜‚๐—ฟ๐—ผ๐—ฝ๐—ฎ: ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ด๐—ฒ๐˜€๐—ฐ๐—ต๐—ถ๐—ฒ๐—ฑ๐—ฒ๐—ป๐—ถ๐˜€ ๐˜ƒ๐—ฎ๐—ป ๐—˜๐˜‚๐—ฟ๐—ผ๐—ฝ๐—ฎ ๐—ฒ๐—ป ๐˜‡๐—ถ๐—ท๐—ป ๐—ฏ๐˜‚๐—ฟ๐—ฒ๐—ป

Boek: Omgaan met ongeschreven regels

Boek: Spiral Dynamics

De spiraal van waarden en denken