Authentiek management

Uit: Prana, tijdschrift voor spiritualiteit en randgebieden der wetenschappen. April/mei 2000.

Stuk uit gelijknamig artikel van Bert terpstra.

De directeur liep het podium op. Wat moest hij zijn mensen vertellen? Hij had het gewoon niet gered. Maandag was het doek gevallen. Een grote order, waar hij maanden voor geknokt had, was toch niet doorgegaan. Hij had steeds geweten dat de toekomst van zijn bedrijf er van afhing. Hij liep naar de microfoon. De zaal zat vol. Hij begon te spreken. De woorden kwamen vanzelf. Het bedrijf had het steeds moeilijker gekregen. Hij vertelde over de beslissingen die hij had genomen. Hij had op tijd gezien dat de markt aan het veranderen was; om andere producten ging vragen. Daarom waren ze in nieuwe producten gestapt. Het had de toekomst zeker moeten stellen. De werkelijkheid was dat ze zich er aan vertild hadden. Nu moesten er 200 mensen uit. Hij rekende zichzelf dat aan. Zijn strategie had gefaald. En toen hij daarover sprak kwamen de emoties ook vanzelf. Iedereen kon het verdriet en de pijn op zijn gezicht zien. Zijn ogen waren vochtig. Zijn stem emotioneel. Hij had het uiterste van hen gevraagd, zei hij, en moest nu toch aan 200 mensen meedelen dat er geen werk meer voor ze was, ondanks al die onbetaalde overuren die ze hadden gemaakt, waarmee ze zoveel hart voor de zaak hadden laten zien.

In de dagen daarna werden de maatregelen verder uitgewerkt. Iedereen werkte mee. Het leek alsof de frustratie en woede van het personeel over het falende management verdampt was. Niemand zette de hakken in het zand. Er was een sfeer van solidariteit in het bedrijf.

En de toespraak van de directeur, daar hadden ze het nog maanden over. Dit verhaal is waar gebeurd, zij het, dat ik er wat aan veranderd heb om de betrokkenen onherkenbaar te maken. Iedereen die wel eens bij een reorganisatie betrokken is geweest weet dat de sfeer van frustratie, woede en diepe teleurstelling bij het personeel meestal leidt tot veel weerstand tegen de nodige verandering. Die weerstand kan zelf maken dat het bedrijf nooit meer gaat ?zoemen'.

Een bedrijf kan je zien als een organisme. Als iedereen doet wat nodig is, dan is het zelfhelend vermogen van dat organisme groot. Fouten worden dan opgevangen. Dat houdt op wanneer het bedrijf verbrokkeld tot verschanste afdelingen, die alleen maar hun eigen straatje willen schoonhouden en daarvoor bereid zijn om het vuil naar de buren te vegen. Het organisme is dan ziek: de organen werken niet meer samen. Heelheid en eenheid mist.

Het is een grote kunst om een bedrijf na een reorganisatie weer te laten zoemen. Dat kan alleen als mensen zich desondanks diep betrokken voelen bij het bedrijf. Het wonder van het verhaal hierboven is, dat de toespraak  van de directeur een grote betrokkenheid teweegbracht.

Hoe?
In de wereld van het management regeert nog voornamelijk de ?Hoe'-vraag. In die werkelijkheid vraag je dus nu: wat werkte in de beschreven situatie. Hoe kreeg de directeur het voor elkaar om in een keer alle weerstand in de organisatie op te lossen, en kan je dat ook toepassen?

Denk niet dat je nu weet hoe het moet: als ik mijn emoties laat zien dan lost de weerstand op. Want als je dat doet met de intentie weerstanden op te lossen dan werkt het niet. Wat er werkte was zijn authenticiteit, zijn werkelijk voelbare betrokkenheid die hij zelf onderging vanuit zijn hart. En dat kan je niet spelen. Als je dat speelt. Als je dat speelt dan voelen mensen dat je fake bent. Als het je intentie is om weerstand op te lossen dan ben je nog altijd manipulatief bezig. Je laat dan niet je emoties zien simpelweg omdat ze er zijn, maar met een bepaald oogmerk. Er zit dan een onoprechte intentie achter. En dat noem ik strategisch gedrag: gedrag dat bewust wordt ingezet om een bepaald effect bij de ander te bewerkstelligen.

Veel managers zijn permanent bezig met strategisch gedrag. Op het werk, thuis, met de kinderen, met wie dan ook. Zij leven vanuit het strategische zelf , dat zich heeft ontwikkeld vanuit de succesvolle overlevingsstrategie?n die we hebben aangeleerd in onze jeugd. Het ?strategische zelf' is altijd op zoek naar hoe dingen werken, hoe je dingen voor elkaar krijgt, hoe je anderen zover krijgt dat….. En het heeft geleerd om alles daarvoor in te zetten: gedrag, emoties, taalgebruik, morele druk, loyaliteit, kortom alles.

Achter alles zit een intentie om er iets mee voor elkaar te krijgen. Dat gaat tot en met:'Hoe moet ik mijn spijt aan mijn vrouw betuigen, opdat ze me niet in de steek laat?'
Het ?strategische zelf' zie je al bij kleine kinderen, die als ze iets niet krijgen al niet meer simpelweg hun teleurstelling uitdrukken omdat die teleurstelling er is, maar huilen en schreeuwen om op het gevoel van hun ouders in te werken., om het daarmee toch te krijgen.

Veelal is dit gedrag niet bewust. Het is zo oud dat het een tweede natuur is geworden , en we beseffen vaak niet dat we eigenlijk altijd strategisch bezig zijn. Hoe diep het kan zitten ontdekte ik zelf toen ik door een vriendin van mij werd geconfronteerd met mijn gedrag naar haar toe. Al mijn openheid, mijn eerlijkheid over mijn gevoelens, mijn kwetsbaar durven zijn – uiteindelijk, als ik heel eerlijk keek, was het allemaal ten diepste manipulatief; zat daar toch een bepaalde gedachte achter: als ik me zo laat zien dan krijg ik haar wel.

Strategisch gedrag lijkt ook volstrekt rationeel. Het is immers effectief, en waarom zouden we anders willen?
Het antwoord daarop is simpel maar ook onthutsend: omdat strategisch gedrag vals gedrag is. Onze tranen zijn niet echt, zelfs als kleuter al niet. Ons berouw is niet echt. De waardering die we uitspreken naar anderen is niet echt. Het zijn geen oprechte uitingen van een authentiek gevoel.

Echtheid heeft te maken met congruentie tussen beleving en expressie. We drukken uit wat we voelen. We zeggen wat we menen. Niet om er mee iets te bereiken, maar omdat we daarmee uitdrukken wie we ten diepste zijn. We projecteren dan geen valse personage naar buiten toe. We zijn dan simpelweg wie we zijn. Iedereen die zulke mensen kent weet dat ze impact hebben. Er gaat een kracht van hen uit die onmiskenbaar is.

Ik voel dat mijn eigen strategische zelf nu de neiging heeft om te denken:'Als ik maar congruenter wordt dan krijg ik dus meer impact en krijg ik meer voor elkaar.' Ja, die neiging zit diep.
Maar ik voel ook een authentiek verlangen om te zijn wie ik ben. Een verlangen naar waarheid. Een verlangen om in elke situatie mijn eigen waarheid te leven en tot uitdrukking te brengen. Geen valsheid meer, geen schijn.