Wie een kort en krachtig boek wil lezen over wat van een leider in verschillende omstandigheden gevraagd wordt kan ik het boek ‘Situationeel leiding geven’ van Paul Hersey aanraden. In circa 130 pagina’s geeft hij een model wat houvast biedt. Geen uitgebreide uitweidingen van een auteur die de schijn wekt per bladzijde betaald te worden, maar een kernachtig statement passend bij een praktisch vak als leiderschap.
Hersey geeft aan dat effectiviteit afhankelijk is van de wisselwerking tussen de leider en zijn medewerkers, zijn leidinggevende, collega’s, de organisatie als geheel, de eisen die het werk stelt en de beschikbare tijd. Met deze relativeringen in het achterhoofd geeft Hersey een aantal categorieën die herkenbaar zijn. Deels bekend voor de doorgewinterde lezer van managementliteratuur, deels verrassend.
Allereerst beschrijft Hersey het onderscheid tussen relatie- en taakgericht gedrag van de leider. Door vervolgens aan beide begrippen de kwalificaties veel of weinig ondersteuning in relatiegericht gedrag en veel of weinig sturing in taakgericht gedrag te geven en deze ten opzichte van elkaar te plaatsen ontstaat een kwadrant met vier verschillende combinaties.
Dezelfde werkwijze past Hersey toe op competenties van medewerkers. Hij onderscheidt in competenties de hoofdbestanddelen bekwaamheid en bereidheid. Onder bekwaamheid verstaat hij kennis, ervaring en vaardigheid. Bereidheid heeft volgens Hersey te maken met zelfvertrouwen, toewijding en motivatie. Zo komt hij tot vier mogelijkheden: laag competentieniveau (onbekwaam & niet bereid of onzeker), middelmatig competentieniveau (bekwaam & niet bereid of onzeker en onbekwaam & bereid of gemotiveerd) en hoog competentieniveau (bekwaam & bereid of gemotiveerd).
Door bovenstaande kwadranten te verbinden komt Hersey uit op vier stijlen van leidinggeven.
De eerste stijl is ‘instrueren’. Daarbij is sprake van een laag competentieniveau. De leider zegt wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren.
De tweede stijl is ‘overtuigen’. Hier is sprake van een middelmatig competentieniveau. De leider geeft nog steeds sturing en richtlijnen en geeft tevens uitleg aan de medewerker over het hoe en waarom met als doel de medewerker achter zijn werkwijze te krijgen.
De derde stijl is ‘overleggen’. Nu is er sprake van een inbreng van zowel de leider als de medewerker. De medewerker heeft een vrij hoog competentieniveau en de leider moedigt de inbreng en betrokkenheid van de medewerker aan. De vierde stijl tenslotte is ‘delegeren’. Nu is er sprake van een hoog competentieniveau. De leider draagt zijn verantwoordelijkheden over.
Het is belangrijk dat de leider aandacht besteedt aan de ontwikkeling van de medewerkers. Naarmate de taakvolwassenheid van de medewerkers groeit hoeft de leider minder tijd te besteden aan instrueren en kan hij zijn aandacht geven aan meer verbindende en faciliterende werkzaamheden. Hij moet zich hiervoor proactief gedragen en het geloof hebben dat mensen zich kunnen ontwikkelen. Omgekeerd moet hij ingrijpen wanneer medewerkers om wat voor reden dan ook minder presteren. Hij zal dan moeten omschakelen naar een lager niveau van aansturen.
Voor een leider is het belangrijk dat hij de touwtjes in handen neemt. Hij moet niet alleen de positie hebben om sancties op te leggen, maar medewerkers moeten weten dat hij bereid is dit ook te doen. Een leider moet streven naar het creëren van een machtspositie. Hersey stelt dat macht een concrete alledaagse werkelijkheid is. Leiders die weten hoe ze ermee om moeten gaan functioneren doeltreffender dan zij die dit instrument niet hanteren. Hij onderscheidt positiemacht en persoonlijke macht. Positiemacht wordt bepaald door de mate waarin een leider in staat is tot belonen, straffen of het opleggen van sancties. Deze macht wordt van hogerhand verleend.
Persoonlijke macht is gebaseerd op de mate waarin de leider het vertrouwen geniet van de groep waaraan hij leiding geeft. Het is vrijwillig geschonken vertrouwen. Een rol daarin speelt de mate waarin de belangen van de medewerkers gelijk zijn aan de belangen van de leider. Beide machtsvormen zijn voor een leider van belang.
Interessant in dit boek is de manier waarop Hersey naar competenties kijkt. Naast kennis en ervaring wijst hij op het aspect bereidheid om te presteren. Ik vind het benadrukken van het aspect ‘wil’ een belangrijke aanvulling. In de organisaties waar ik gewerkt heb kwam ik nogal eens mensen tegen die veel meer konden dan ze deden. De reden daarvoor was veelal een gebrek aan motivatie. Een tweede punt wat mij aanspreekt is de nuchtere manier waarop Hersey schrijft over macht. Als leider heb je macht nodig. Streef er daarom ook naar om het te verwerven en het vervolgens verstandig te gebruiken. Doe daar niet moeilijk over. Qua stijl weet Hersey een boek neer te zetten dat vlot geschreven en meeslepend is. Als je er aan begint dan lees je het ook uit! Veel leesplezier!
Bert van Ravenhorst,
Augustus 2007
lt.vanravenhorst@orange.nl
