Als je binnen de overheid een discussie zou starten over de relatie tussen individualisering en organisaties dan zou een stukje uit die discussie als volgt kunnen klinken.
"Over wie heb je het?" "Ik heb het over Sumantra Ghosal en Christopher Barlett." "Wie? Nooit van gehoord."En logisch. want beide personen bemoeien zich niet zoveel met de overheid. En toch hebben ze een boek geschreven dat veel inzichten bevat waar menige overheidsmanager nog wat van zou kunnen leren. De titel van dat boek luidt "de geindividualiseerde onderneming: een fundamenteel nieuwe benadering van management".
"De divisie Transmission en Distribution van Westinghouse, een Amerikaans bedrijf, had in het verleden slechts een zeer bescheiden winst behaald en was vrijwel niet gegroeid. Nadat ABB het bedrijf in 1989 had overgenomen, steeg de omzet in 4 jaar tijd met 45 % en de winst met 120 %. De tijdige levering was verbeterd van 70% naar 99%, en de voorraden waren afgenomen met 40%. Een volgroeid bedrijf in een volgroeide sector presteerde bijna van de ene dag op de andere als een jong bedrijf aan het begin van de groeicurve."
Dit zou misschien niet meer dan een weliswaar indrukwekkende, maar verder geen opzienbarende ommekeer zijn geweest, ware het niet dat de omslag tot stand was gekomen onder leiding van hetzelfde managementteam dat verantwoordelijk was geweest voor de eerdere stagnerende verkoop en resultaten die alleen maar de kosten hadden gedekt. Wij hadden managers al vaak horen zeggen dat praten over vernieuwing wel leuk was, maar dat je daar toch echt nieuw personeel voor nodig had.:"Een oude hond kun je geen nieuwe kunstjes meer leren, zeiden ze."
Don jans, een van de managementteamleden, was zo als een hond maar kan zijn. Hij zat al 32 jaar bij Westinghouse, waarvan de laatste drie jaar als algemeen directeur. Toch was hij niet de enige veteraan. Zijn ?hogere' baas in de holding, Joe Baker, was 39 jaar in dienst.
Hoe was het mogelijk dat dezelfde mensen, die hetzelfde bedrijf leidden, zulke volslagen andere resultaten boekten nadat het bedrijf van eigenaar was gewisseld? Baker geeft het antwoord op die vraag: "Bij Westinghouse namen we de beste mensen aan, vormden ze tot uitstekende managers, en verspilden vervolgens die hele investering door ze de beperkingen op te leggen van een zeer autoritaire structuur. Toen we eenmaal waren overgenomen door ABB, zijn we het eerste jaar voornamelijk bezig geweest erachter te komen hoe we konden samenwerken. Het senior management van ABB heeft daarbij een zeer groot deel van zijn tijd besteed aan intensieve dagelijkse communicatie om de managers aan het front ervan te doordringen dat zij de verantwoordelijkheid hadden, dat zij de vragen moesten stellen en dat zij niets voor lief moesten nemen. In die cultuur moedigde ABB terugkoppeling en open discussies aan met als enige voorwaarde dat meningsverschillen opgelost werden en dat er actie werd ondernomen.
Uiteindelijk is het deze cultuur van gedelegeerde verantwoordelijkheid en intensieve communicatie geweest die maakt dat het bedrijf nu werkt. Het was een wonderbaarlijke ervaring. Ik had het gevoel dat ik na 39 jaar opnieuw ontdekt had wat management was."
De verregaande decentralisatie van middelen en verantwoordelijkheden had ook zijn effect op de formele structuur. Zoals de meeste directeuren verdeelde ook Jans zijn bedrijf al snel in vijf aparte onderdelen die verantwoordelijk waren voor hun eigen resultaat (?profitcenters'), waarmee de verantwoordelijkheid (ook de financiele) nog lager in de organisatie kwam te liggen. Plotseling begonnen managers, die zichzelf tot dan toe als voornamelijk technici hadden beschouwd belangstelling te krijgen voor de markt en zich te bekommeren om de financiele resultaten.
Ook stafleden merkten dat er een nieuwe filosofie was gekomen die mensen en ideeen hun traditionele grensen liet overschrijden. Vele lokale specialisten kregen een plaats in een wereldwijde functieraad, waarin van hen verwacht werd dat zij met hun deskundigheid een bijdrage leverden aan de verbetering van de prestaties van het concern over de hele wereld. Raden voor kwaliteitsbewaking, inkoop, personeelsbeleid en andere belangrijke stafverantwoordelijkheden brachten een koppeling tot stand die functie-experts van verschillende bedrijven uit alle hoeken van de wereld in staat stelde regelmatig prestaties onderling te vergelijken en bij uitstek effectieve methoden ('best practices') uit te wisselen.
ABB wilde bereiken dat mensen zich gingen vereenzelvigen met de grote missie van ABB. Ze moesten het concern zien als een middel waarmee ze persoonlijk invloed konden uitoefenen op zaken die van groot belang waren voor de wereld/maatschappij. En dat uitte zich ook in de wijze waarop het strategisch proces werd vormgegeven. ABB voerde een interactief proces, vanuit de top en vanuit de basis, teneinde managers en medewerk(st)ers op alle niveaus te betrekken in een permanente dialoog over het opbouwen en handhaven van duurzame concurrentievoordelen.
Is ABB een bedrijf dat geen problemen meer kent? Nee natuurlijk niet. Er zijn tijdrovende integratieprocessen, spanningen tussen landen, moeilijkheden met het uitwisselen van technologie etc. Maar er was wel iets veranderd waar iedereen garen bij spinde. Al deze problemen waren gewoon open bespreekbaar en oplosbaar geworden.
Dit was een omgeving waarin individueel initiatief hoog in het vaandel stond geschreven, waarin terugkoppeling en kritisch commentaar (juist dat) vanzelfsprekend waren, en waarin het geloof en de kracht van samenwerking (ook over de bedrijfsgrenzen heen) centraal stond."
Als laatste in deze mail wil ik je drie vragen die een ABB leidinggevende ?standaard' stelt in een gesprek met andere medewerk(st)ers niet onthouden:
? Wat is het probleem?
? Wat heb jij er zelf aan gedaan om het probleem op te lossen?
? Hoe kan ik je daarbij helpen?
Leuk om te zien hoe een visie op leiding geven en samenwerking kan worden samengevat in een drietal vragen. Deze drie vragen weerspiegelen m.i. ook de kern van het fenomeen ?dienend leiderschap'."
LEES OOK: DE GEINDIVIDUALISEERDE OVERHEID II
