(onderstaande informatie komt eveneens uit het boek ?de ge?ndividualiseerde onderneming van Goshal en Bartell').
Neem dan de laatste keer dat u zich bevond op de hellingen van Aspen (Colorade), in een dorpje in New England tijdens de herfst, of vroeg in het voorjaar in het bos van Fontainebleau in Frankrijk. Het is een heldere dag, de lucht om u heen is schoon en fris, en de atmosfeer is tintelend en verkwikkend.Met deze beelden in uw hoofd krijgt u een idee van wat misschien wel de kern is van het probleem voor veel grote organisaties. De meeste van hen hebben in hun organisatie de drukkende, benauwde atmosfeer geschapen van het centrum van Calcutta in het hartje van de zomer. In die omgeving verliezen de medewerk(st)ers al hun initiatief, creativiteit en betrokkenheid. Daarom kunnen zij zichzelf niet vernieuwen.
In de vorige mail is de Case van Westinghouse besproken. Het was daarbij niet de bedoeling om Westinghouse te hekelen als een slecht bedrijf met een slecht management. In de oude tijd was Westinghouse zelfs een voorbeeld van een bedrijf dat vooropliep in het toepassen van nieuwe systemen en programma's. De case had alleen tot doel om een voorbeeld te geven van de manier waarop moderne managementmethoden en rationele bedrijfsmodellen een omgeving scheppen waarin duizenden capabele mensen platgedrukt en kortgehouden worden door organisaties die juist kort gehouden worden door organisaties die juist ontworpen zijn om te profiteren van hun energie en ervaring.
Dit is geen nieuw of onbekend probleem. Bijna iedereen is het er over eens dat het merendeel van de grootste en machtigste ondernemingen van de wereld veel van het ondernemerschap en het individuele initiatief verloren hebben waaraan ze hun oorspronkelijke succes te danken hebben. Murw geslagen door het bemoeizuchtig ingrijpen van een bureaucratische staf, afgesneden van essenti?le middelen door een versplinterde en verkokerde organisatiestructuur, en gehinderd in het contact met de buitenwereld door een wirwar van interne systemen en procedures, hebben duizenden lijnmanagers geen enkele stimulans meer om op zoek te gaan naar nieuwe kansen of om nieuwe creatieve idee?n uit te proberen. En het probleem blijft zolang die bureaucratische systemen en structuren niet worden aangepakt.
Dit is een erfenis van de ?organisatiemens' van het traditionele industri?le tijdperk. Het rationele op autoriteit berustende bedrijfsmodel dat het professionele management had gebouwd, kon alleen werken door mensen ?zo voorspelbaar en beheersbaar te maken als de kapitaalmiddelen onder hun beheer'.
In deze uitgestrekte woestijn van organisatorische rationaliteit en conformiteit bevonden zich echter een paar oases van bedrijven waar het anders toeging. Daar was het normaal dat iemand met een innovatief project op de proppen kwam, risico's nam en zich niet neerlegde bij de bestaande situatie. Het grootste en bekendste van deze bedrijven was waarschijnlijk 3M, het voorbeeld bij uitstek voor iedereen die niet wilde accepteren dat individueel ondernemerschap in een organisatie onmogelijk zou zijn.
Om te kunnen begrijpen hoe 3M het persoonlijk initiatief in de genen heeft kunnen krijgen is het leerzaam om de ontwikkeling van dit concern te volgen in vergelijk met die van Norton Company, zijn aartsrivaal op het gebied van schuurmiddelen.
Direct na de tweede wereldoorlog waren beide bedrijven ongeveer even groot, waarbij Norton meer het gevestigde bedrijf was en 3M de ?underdog'. Tegen het einde van de jaren vijftig was 3M twee keer zo groot geworden als Norton. Miden jaren '70 was zijn omzet zes maal groter en tegen het midden van de jaren '90 had 3M de benijdenswaardige positie dat het altijd voorkwam op de lijst van het tijdschrift ?Fortune' met de meest bewonderde bedrijven in de VS. Norton was inmiddels opgeslokt door het Franse concern St. Gobain.
Gedurende hun hele geschiedenis waren Norton en 3M typische vertegenwoordigers van twee zeer verschillende stromingen in het management van grote, gediversificeerde ondernemingen. Norton werd een overtuigd aanhanger van de nieuwe leer van het op grote systemen gebaseerde ?professioneel management', kort nadat dit model in de jaren '20 populair werd. Norton nam al heel vroeg de modieuze divisiestructuur over, werd een vernieuwer op het gebied van financi?le controlesystemen, en stond vooraan in de ontwikkeling van nieuwe systemen voor strategische planning.
Op grond van haar analyses uitgevoerd door eigen experts, volgde het topmanagement van Norton consequent een strategie van groei door middel van overnames, terwijl de winstgevendheid van de Strategische Business Units (SBU's) van het concern werd aangejaagd door hun prestaties steeds af te zetten tegen de rol die deze had toegewezen gekregen in de portefeuille.
3M leek de zaken veel minder uitgekiend aan te pakken, zeker in een tijd waarin de bovengenoemde managementinstrumenten en -technieken de boventoon voerden. Er zijn zelfs maar weinig bedrijven die in hun beginjaren zo weinig potentieel leken te hebben als de Minesota, Mining and Manufacturing company, zoals 3M oorspronkelijk heette. 3M had grote moeite in die tijd om winst te maken op de mijnbouwactiviteiten waar het mee begonnen was, en werd daarom op een gegeven moment actief in de productie van schuurpapier.
Ook op dat gebied vielen de prestaties echter tegen, althans totdat de jonge boekhouder William L. McKnight het roer overnam. Mc Knight, die in de jaren '20 in de top van het bedrijf doordrong, ontwikkelde een managementfilosofie die in vele opzichten indruiste tegen de methoden en principes die op dat moment in opkomst waren. Nadat zijn overtuigingen bepalend zijn geworden voor de normen en procedures in de organisatie van 3M, is dit concern uitgegroeid tot een van de meest succesvolle en steeds opnieuw innovatieve ondernemingen van deze tijd.
Volgens Mc Knight zelf waren zijn idee?n over organisatie en management sterk be?nvloed door twee mensen die een cruciale rol speelden bij twee belangrijke gebeurtenissen in de eerste moeizame jaren van 3M. De eerste was Francis Okie, een briljante maar excentrieke uitvinder die door Mc Knight in dienst genomen werd als de eerste productontwikkelaar van 3M.
De eerste innovatie was watervast schuurpapier dat de markt onmiddellijk veroverde, en waarmee niet alleen de waarde van research en experimenteel onderzoek bevestigd werd., maar waarmee ook de grondslag werd gelegd voor productdifferentiatie als sleutel tot het commerci?le proces van 3M
(Noot van mij persoonlijk: in die tijd was massaproductie, een uniform product maken de algemene regel. Ford maakte bijv. alleen maar zwarte auto's. Productdifferentiatie was een eerste ontwikkeling in de verkoop/marketing richting het aanbieden van een bepaald product in meerdere vormen. Na de tweede wereldoorlog en met name de '50 jaren kwam productdifferentiatie sterk in zwang)
De tweede doorslaggevende gebeurtenis was in 1923 toen Richard Drew, een van de jonge laboratoriumtechnici van Okie, een routinebezoek maakte in een autofabriek. Drew zag dat de arbeiders moeite hadden met de nieuwe stijl van aflakken in twee kleuren. Met behulp van de kleefstoffen en coatingprocessen die de kern vormden van de technologische expertise van 3M, ontwikkelde Drew een product dat bekend zou worden als afplakband. Voor Mc Knight was dit een teken dat 3M ook op basis van een uiterst beperkt aantal kernvaardigheden mits de onderneming bereid was te zoeken naar technologische oplossingen voor de problemen van de klant. Creativiteit en innovatie vanuit de optiek van de klant als sleutel voor 3M.
Deze twee cruciale gebeurtenissen in de ontwikkeling van 3M hadden een nog veel grotere invloed op de managementfilosofie van het concern. De reeks doorbraken die 3M wist te boeken dankzij de excentrieke Okie (een man die zijn gezicht jarenlang met schuurpapier bewerkte in plaats van het te scheren), maakte dat het management onconventioneel gedrag niet alleen tolereerde maar ook oprechte waardering kreeg voor het geniale karakter ervan.
Norton ontwikkelde ingewikkelde structuren en geavanceerde systemen die het topmanagement moesten helpen strategische plannen te formuleren, schaarse middelen toe te wijzen, productiedoelen vast te stellen en lopende zaken te beheersen. Mc Knight, daarentegen, praatte met zijn managers over hun onmisbare rol bij het scheppen van "een organisatieklimaat waarin gewone mensen gestimuleerd werden om buitengewone prestaties te leveren". Het was een managementfilosofie waarin de erkenning van het potentieel van het individu centraal stond en niet de profijtelijke implementatie van nieuwe structuren en systemen.
In de loop der jaren werden de verschillen tussen beide ondernemingen steeds duidelijker. Bij Norton hadden managers uiterst gedetailleerde taakomschrijvingen; 3M, daarentegen, hanteerde de ?15% regel' die iedereen toestond een zevende van zijn tijd te besteden aan ?clandistiene' projecten, en die misschien ooit wat konden opleveren voor het concern.
Norton hanteerde gedetailleerde planningsprocessen en controlesystemen. voor alle beslissingen betreffende de allocatie van middelen; bij 3M was er een filosofie van ?maak wat en verkoop wat', waarin de overtuiging van het management doorklonk dat de beoordeling van het marktpotentieel beter aan de markt zelf kan worden overgelaten dan aan de managementhi?rarchie, en dat, waar mogelijk, iemand met een goed idee over voldoende middelen moest kunnen beschikken om zichzelf te bewijzen.
Bij Norton kwam de indeling in divisies er op neer dat de organisatie van bovenaf verdeeld was in een symmetrische, logische hi?rarchie van taken; bij 3M werd de organisatie van onderop opgebouwd volgens het principe ?groei en verdeel'. Dat hield in dat divisies bij 3M de mogelijkheid hadden individuele idee?n zelf van de nodige fondsen te voorzien. Zo konden die idee?n uitgroeien tot projecten, vervolgens tot afdelingen, en tenslotte tot divisies, die dan weer hun eigen projecten konden financieren. Op deze manier ontstond een permanente vernieuwingscyclus.
Terwijl 3M een broedplaats werd voor nieuwe idee?n werd, waar soms koortsachtig en ongeorganiseerd ge?xperimenteerd werd, ontwikkelde Norton zich als een meer rationele, logische en netjes georganiseerde onderneming, die regelmatig andere bedrijven opkocht om de diversiteit op te bouwen die het nooit helemaal in staat was intern te genereren.
Tegen de jaren '90 was bij 3M uit het ondernemerschap en het initiatief van vele generaties ?gewone mensen' een verzameling gegroeid van meer dan 100 kerntechnologie?n waarmee 60.000 verschillende producten werden gemaakt in 3900 resultaatverantwoordelijke eenheden, ondergebracht in 52 productdivisies. Ondanks deze afmetingen en het feit dat veel van zijn activiteiten volgroeid zijn, blijft dit doorgewinterde concern, van oorsprong een fabrikant van schuurpapier, verder groeien dank zij het persoonlijk initiatief van medewerk(st)ers , dat 3M in staat stelt 30% van zijn omzet te behalen uit producten die in de voorafgaande 4 jaren ge?ntroduceerd werden.
Hoe kunnen andere organisaties nu een vergelijkbare krachtige motor van creatieve en initiatiefrijke medewerk(st)ers opbouwen?
Het antwoord is even eenvoudig als ingrijpend. Er aan ten grondslag ligt als overtuiging een diep, oprecht en onwrikbaar vertrouwen in de talenten van ieder individu. Het beleid en de managementmethoden van een organisatie zullen dan voort moeten bouwen op dit vertrouwen. Bij uitgangspunten voor beleid kun je verder denken aan het volgende.
Om individueel initiatief te kunnen nemen, zal iemand tot op zekere hoogte een gevoel van eigendom over zijn directe omgeving moeten hebben. Dit wordt gemakkelijker bereikt in kleine organisatieonderdelen dan in grote. Zoals het hier opgeschreven staat lijkt deze notie haast vanzelfsprekend. Toch hebben de meeste bedrijven, net als Norton, organisaties gecre?erd die precies het tegenovergestelde proces bereiken.
Als laatste in deze mail nog een afsluitende opmerking.
Om initiatieven op de werkvloer te laten aansluiten op de richting die de onderneming als geheel wil volgen, en om te voorkomen dat al dat plaatselijke ondernemerschap ontaardt in chaos, is het nodig dat dat gevoel van ?mijn eigen zaak' aangevuld wordt met een sterke zelfdiscipline. Zelfdiscipline is de norm die iedereen aan zich zelf stelt. In tegenstelling tot controle wordt deze norm niet van bovenaf opgelegd.
Het management moet zijn respect voor het individu tonen in een cultuur waar de enkeling zich gesteund voelt, waarin iedereen vrij is om vragen te stellen, en waarin ruimte is voor mislukkingen.
Lees ook het derde deel van 'de ge?ndividualiseerde overheid'.
