(eveneens, m.u.v. onderstaande kop overgenomen uit ?de ge?ndividualiseerde onderneming van Ghoshal en Barlett')
Boeddhistisch management (?!) als basis voor voortdurende vernieuwing.
Het is echter pas in de jaren '70 en '80 geweest dat Kao begon uit te lopen op zijn concurrenten en bovenden een paar gevoelige klappen wist uit te delen aan nieuwe buitenlandse indringers als bijv. Unilever. Gedurende deze periode van twintig jaar heeft Kao onder leidieng van dr. Yoshiro Maruta een managementfilosofie en een organisatorische kracht ontwikkeld die van voortdurende vernieuwing een integraal onderdeel van de dagelijkse praktijk hebben gemaakt.
Maruta kreeg in 1971 de leiding over Kao Corporation. Hij was een overtuigd Boeddhist., en dat bleek ook uit zijn management benadering. (Hij stelde zich altijd eerst voor als een leerling van Boeddha en daarna pas als de president van Kao Corporation.) De kern van zijn overtuigingen berustte op het principe van de gelijkheid van alle mensen dat tot uiting kwam in een diepe eerbied voor het individu. Deze filosofie doet denken aan de kerngedachten achter het beleid van 3M; de werkgever laat zien dat hij de plicht heeft zijn werknemers niet alleen een eigen stem te geven maar hen ook te helpen hun potentieel volledig tot ontwikkeling te brengen.
Op grond van deze filosofie introduceerde Maruta een radicaal concept. Hij stond er op dat zijn managers Kao niet zagen als een wasmiddelenbedrijf maar als een onderwijsinstelling. Met deze gedachte als uitgangspunt wist hij hen er van et overtuigen dat de meest fundamentele verantwoordelijkheid van ieder lid van de organisatie was om te onderwijzen en te leren. Om zijn lerende organisatie te kunnen uitbouwen, ontwikkelde Maruta geavanceerde informatiesystemen. Daarmee konden managers enorme hoeveelheden gegevens vastleggen en verwerken, waarbij zij waarde toevoegden en er tegelijk bruikbare kennis van maakten. Ook verlegde hij het accent van imiteren en aanpassen naar creativiteit en innovatie.
Maruta drong er op aan dat het leren en het opbouwen van kennis gericht was op de toekomst en niet terugkeek naar het verleden. Hij was zo bezorgd over het gevaar van zelfgenoegzaamheid, dat hij het niet goed vond dat zijn managers over prestaties in het verleden spraken of zelfs maar vergelijkingen met het verleden maakten. "Wat we weten uit het verleden mag ons niet belemmeren," zei Maruta. "Alles wat we bereikt hebben moeten we zien als een uitdaging om het nog beter te doen, opdat we onszelf iedere dag weer kunnen vernieuwen."
Op de kracht van deze managementfilosofie begon Kao een programma van technologie-ontwikkeling en productuitbreiding, waarmee zijn assortiment verbreed werd tot ver voorbij zijn oorspronkelijke zeep- en wasmiddelenactiviteiten. In de eerste helft van de jaren '80 voegde het bedrijf wegwerpluiers, cosmetica en zelfs floppy-disks aan zijn produkten toe. Dit laatste produkt kon het bedrijf maken dankzijzijn expertise op het gebied van oppervlaktetechnologie. Tegen het einde van de jaren '80 was Kao de nummer een of de nummer twee in elk van deze nieuwe marktsegmenten.
In tegenstelling tot de meeste bedrijven kon Kao de val ontlopen waarin veel lerende organsiaties terecht komen – de gedachte namelijk, versterkt door de stroming van het ?total quality management' (TQM), dat een onderneming het concurrentievermogen op peil kan houden door de producten en processen constant te verbeteren. Omdat zij hun organisatie een leerkromme laten volgen, denken zij dat de organisatie zichzelf vernieuwt voor de toekomst. Wat ze in feite slechts doen is hun prestaties uit het verleden versterken en verfijnen.
De ervaring bij Kao laat zien dat echte vernieuwing niet alleen wordt bereikt door voortdurende verfijning oftewel een bestaande leerkromme te volgen. Om echt te kunnen vernieuwen moet een onderneming ook nieuwe kracht opdoen, dat wil zeggen overstappen op nieuwe leerkrommen.
Hetzelfde hebben we gezien bij bedrijven als GE en Intel. Ook die ondernemingen hebben het schizofrene vermogen ontwikkeld om enerzijds het verleden te respecteren en te verfijnen maar daarnaast fundamenteel te vernieuwen.
In ons onderzoek zijn we gestuit op een aantal gemeenschappelijke elementen die van essentieel belang lijke te zijn voor dit vermogen tot zelfvernieuwing:
* Een intern opgewekte energie die een tegengif vormt tegen de ziekte van
tevreden zijn over een prestatie onder de maat. Wij noemen dit tegengif
?ambitie' (?stretch'), oftewel een vast verankerde norm en een opgelegde
maatstaf die elk individu stimuleert zijn of haar potentieel waar te maken en die
elk onderdeel van de organisatie er toe aanzet het beste van zichzelf te geven.
* Een organisatie die dusdanig flexibel is dat zij weet om te gaan met de enorme
spanning die verbonden is aan de noodzaak een balans te vinden tussen
ogenschijnlijk tegenstrijdigde doelen als verfijning en nieuwe kracht genereren.
* Een management dat zorgt voor een strategische uitdaging en een organisatie
waarin het evenwicht niet bewaard maar juist verstoord wordt.
Om deze laatste opmerking afsluitend nog eens passend te illustreren bij een speech die Jack Welch gaf in een speech in 1985 om medewerk(st)ers wakker te schudden en hen uit hun lethargische houding te wekken:
"De meeste bureaucratie?n, en wij zijn geen uitzondering, streven nog steeds naar geleidelijke, en niet naar fundamentele verandering. Wat mij betreft maken we geen kleine stapjes meer maar een grote sprong ineens…..Ik hoop dat u niet vind dat ik overdrijf als ik zeg dat deze organisatie eens flink op haar tenen moet gaan staan, en zich zover moet uitstrekken dat ze bijna uit elkaar valt."
(n.b. de laatste mail in deze serie, volgende week is specifiek voor managers, financiele/bedrijfsvoeringsdeskundigen en systeemdeskundigen)
