De vergrijzing zal de komende jaren binnen onderwijs- en overheidssectoren leiden tot een tekort aan gekwalificeerde mensen en de economische recessie leidt tot krappe budgetten. De verwachting is dat in 2020 zeven van de tien medewerkers vertrokken zijn of van baan zijn veranderd. Zodra de arbeidsmarkt weer aantrekt zal het niet meevallen om voldoende mensen te vinden die onderwijzer, politieagent of ambtenaar willen worden. De krimp van het personeelsbestand bij de overheid kan tijdelijk de druk op de arbeidsmarkt verminderen, maar leidt aan de andere kant direct tot hogere werkdruk. Welke keuzes ook gemaakt worden, door vergrijzing en bezuiniging ontstaan arbeidsmarkt- en personeelsproblemen die om aandacht vragen.
Dit zijn enkele van de alarmerende resultaten van een arbeidsmarktverkenning van drie partijen in de publieke sector. De Samenwerkende Centrales Overheidspersoneel (SCO), het Verbond Sectorwerkgevers Overheid (VSO) en het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Hebben de arbeidsmarktperspectieven onderzocht van de onderwijssectoren, het openbaar bestuur, de rechterlijke macht, politie en defensie. Het onderzoek begint met een analyse van de belangrijkste trends. Daarna worden de kernonzekerheden uitgewerkt. Daaruit zijn vier verschillende toekomstscenario’s afgeleid. Tenslotte mondt het onderzoek uit in een negental arbeidsmarktthema’s voor 2010-2020.
Trends
De trends die een bijzondere impact hebben op de arbeidsmarkt in de publieke sector zijn:
1. Demografie
Nederland ontgroent en vergrijst. Tevens zal naar verwachting een toename plaatsvinden van Niet Westerse allochtonen. Bij de overheid is de gemiddelde leeftijd hoog. De uitstroom van ouderen zal daarom bij de overheid ook relatief groot zijn.
2. Arbeidsmarkt
Als gevolg van de economische crisis is de krapte op korte termijn verminderd. Met het aantrekken van de markt zal het overschot echter weer omslaan in een tekort. Dat zal vooral voor hoger opgeleiden gelden. Ook zien we dat de participatiegraad onder ouderen van 55 tot 65 jaar, vrouwen, niet-westers allochtonen naar verhouding laag is. Daar zal iets aan moeten gebeuren.
De overheid heeft als uitdaging de zeer omvangrijke uitstroom van oudere medewerkers op te vangen door nieuwe en geschikte mensen tot een dienstverband in de publieke sector te bewegen.
In het algemeen is de externe arbeidsmobiliteit bij de overheid vergeleken met andere sectoren tamelijk laag. Niettemin vertrekt dertig procent van de uittreders bij de overheid naar een baan in de markt en tien procent naar de zorg. En van de instromers is de helft afkomstig van een baan bij een private organisatie. De interne arbeidsmobiliteit binnen de overheid is daarentegen tamelijk hoog in vergelijking met de landelijke interne arbeidsmobiliteit.
De belangrijkste vertrekmotieven voor jongeren zijn het niet overeenkomen van verwachtingen over werkinhoud en de daadwerkelijk ervaren werkinhoud. Ook de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd en de stijl van leidinggeven bevallen niet.
3. Krappe overheidsfinanciën
De overheidsfinanciën staan onder druk van zowel de economische crisis als de vergrijzing. De economische crisis slaat een enorm gat in de begroting. De vergrijzing legt daarnaast een groot beslag op de collectieve middelen door de kosten voor AOW en zorg. Het aantal gepensioneerden per werkend individu neemt door de toegenomen levensverwachting toe.
4. Veranderende wensen van het werkende individu
De nieuwe generatie medewerkers is vooral op zoek naar werk dat bij hen past. Ze hechten aan een goede balans tussen privé-leven en werk en vinden zelfontplooiing belangrijk. Van hun werkgever verwachten ze geen controle en sturing, maar coaching en inspiratie. De organisatie mag niet hiërarchisch zijn en moet een flexibele cultuur kennen gebaseerd op samenwerking. Ook de arbeidstijden zijn aan het veranderen. Er werken meer mensen op andere dan de traditionele werkuren van 9 tot 5. Meer werknemers vragen vrijheid over het tijdstip waarop het werk moet gebeuren.
Verder zullen steeds meer personen werk willen combineren met andere activiteiten, bijvoorbeeld de zorg voor kinderen of een ziek familielid of het volgen van een opleiding. Dit zal de trend voortzetten van een daling in het gemiddeld aantal uren per week dat per werknemer wordt gewerkt.
Een andere ontwikkeling is de toename van het aantal zelfstandigen zonder personeel. Deze zogenaamde ZZP’ers verhuren zichzelf vooral in de zakelijke dienstverlening en de bouw. Als de huidige trend doorzet zal het aantal ZZP’ers een enorme vlucht nemen. Het is nog wel de vraag wat de invloed van de huidige crisis zal zijn op deze ontwikkeling.
Voor publieke werkgevers is het de uitdaging om aantrekkelijk genoeg te zijn om ook in een krappe arbeidsmarkt mensen aan te trekken. Het HR-beleid moet op orde zijn! Het wordt steeds belangrijker dat mensen zich kunnen ontwikkelen door scholing, stages, projecten en voldoende uitdagende werkzaamheden. De publieke sector scoort van oudsher goed waar het de sfeer, de ontplooiingsmogelijkheden en het combineren van werk en privé, zoals bijvoorbeeld de mogelijkheid om in deeltijd te werken betreft. Er liggen dus kansen.
5. Veranderende organisatievormen
Een kernvraagstuk voor de organisatie van de publieke sector is welke taken publiek zijn en welke privaat. Nauw verbonden met deze vraag is de vervolgvraag hoe publieke taken te organiseren. De afgelopen periode is er een trend geweest waarbij taken verschoven naar andere bestuurslagen en naar uitvoeringsorganisaties (publiek, privaat, mengvormen, zelfstandige bestuursorganen).
Ook structuren zijn veranderd. Organisaties werden platter en in meer kleine eenheden (‘business units’) opgedeeld. Die eenheden konden door een grotere zelfstandigheid effectiever opereren. Die grote zelfstandigheid had ook een keerzijde, omdat zij gepaard ging met nieuwe verantwoordingsregimes die administratie en bureaucratie met zich meebrachten. Daarnaast zijn publieke organisaties steeds meer in netwerken en ketens gaan functioneren.
Ook moet de overheid een keuze maken tussen ofwel zelf specialisten in dienst hebben, ofwel generalisten die naar behoefte specialisme inhuren. Maar: welke inhoudelijke kennis heb je dan nog zelf in huis en komt er niet te veel ‘macht’ bij de commerciële (specialistische) bureaus?
Mede onder invloed van bezuinigingsoperaties in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw werden veel diensten uitbesteed. Publieke instellingen kozen ervoor om facilitaire diensten als beveiliging, arbozorg, catering en ICT uit te besteden (‘outsourcen’) omdat private ondernemingen deze diensten goedkoper konden leveren. Ook direct aan het primaire proces verbonden activiteiten werden (deels) uitbesteed. Beleidsadvisering, beleidsonderzoek en beleidsevaluatie, communicatie en informatievoorziening, (interim) management en organisatieadvies zijn allemaal disciplines waarvan het inmiddels in publieke organisaties gemeengoed is om er via uitbesteding in te voorzien.
Zowel de aard van de publieke goederen en diensten als de manier waarop die worden voortgebracht, is in de afgelopen decennia vooral door de introductie van ICT ingrijpend veranderd. En die ontwikkeling zal ook in de komende jaren verder gaan, misschien wel sneller dan in het verleden.
Is het mogelijk dat publieke instellingen in de nabije toekomst door toepassing van nieuwe technologie hetzelfde werk doen maar dan met minder mensen? Onderzoeken laten zien dat enige nuancering van de hoog gespannen verwachtingen op zijn plaats is. Een beperkende factor is bovendien dat de publieke sector veel persoonsgebonden diensten levert. De introductie van nieuwe technologie kan ook ongewenste effecten hebben. De vraag naar hoger geschoold personeel neemt in de praktijk vaak juist toe door de introductie van nieuwe technologie, herontwerp van werkprocessen en door organisatieverandering.
Ook wordt in de openbare sector de winst die toegenomen productiviteit oplevert, slechts zelden gebruikt om met minder mensen en een kleiner budget verder te gaan. Besparingen worden doorgaans ingezet om bestaande taken beter uit te voeren of om nieuwe taken te introduceren. Ondanks al deze beperkingen, liggen er wel degelijk kansen die deels ook al gegrepen worden. Denk vooral aan de beperking van overhead en het stroomlijnen van back office processen.
In recente jaren is de weerstand tegen New Public Management (NPM) toegenomen. Bij NPM is de gedachte dat de overheid meer bedrijfsmatig moet opereren. Kosten en resultaten van dienstverlening werden gekwantificeerd en inzichtelijk gemaakt. Er kwam een striktere scheiding tussen beleid aan de ene kant en de uitvoerende organisatie aan de andere kant, om zo meer op resultaten te kunnen sturen.
De weerstand is gegroeid omdat de scheiding tussen allocatie en bedrijfsvoering veronderstelt dat het gewenste resultaat vooraf precies omschreven kan worden en dat het resultaat goed meetbaar is. Terwijl externe factoren vaak het resultaat beïnvloeden. Afrekening op resultaat is in veel gevallen moeilijk en leidt soms zelfs tot onbedoelde en ongewenste gedragseffecten. Eenzijdig sturen op resultaat zorgt ervoor dat het meten en beoordelen van resultaten centraal staan in plaats van normatieve of ideologische aspecten.
6. (On)tevreden burger
Als zich de afgelopen tien tot vijftien jaar ergens veranderingen hebben voorgedaan, dan is het wel in het vertrouwen dat burgers hebben in regering, politici en overheid. Het oordeel van burgers over politici is erg negatief. Het is daarom niet verwonderlijk dat het aantal burgers dat voor nieuwe partijen koos groot is. In de ogen van de burgers slaagt de overheid er niet in om problemen op te lossen op terreinen die mensen nauw aan het hart liggen. De belangrijkste daarvan zijn integratie van minderheden, kwaliteit van ouderenzorg, voorkomen en bestraffen van criminaliteit, voorkomen van armoede en verruwing door veranderende normen en waarden.
Kernonzekerheden
Door twee kernonzekerheden tegen elkaar af te zetten ontstaan vier mogelijke toekomstscenario’s die in dit onderzoek worden uitgewerkt.
De eerste kernonzekerheid voor de toekomst is de rol van de overheid in de samenleving. De economische crisis leidt aan de ene kant tot een roep om ‘meer overheid’: een beter toezicht en marktmeesterschap en een overheid die slimmer en eerder ingrijpt. Tegelijkertijd keren veel mensen zich af van de overheid. De bereidheid om via collectieve arrangementen solidair met anderen te zijn staat onder druk. En mensen hebben soms het gevoel dat publiek geld niet goed, niet effectief wordt besteed.
De tweede kernonzekerheid is de economische ontwikkeling. Meer economische groei leidt via belasting- en premieheffing tot meer publieke middelen. Hoe meer mensen aan het werk zijn, hoe minder mensen een collectief gefinancierde uitkering nodig hebben. Er zijn tekenen dat het dieptepunt van de economische crisis voorbij is en dat er zich weer groei aandient. Maar in welk tempo zal de economie de komende jaren groeien en hoe ontwikkelen de werkloosheid en de werkgelegenheid zich?
Vier scenario's
Langs deze lijnen ontstaan vier scenario’s:
1. Langzaam herstel en lage groei + voorkeur voor collectieve arrangementen (Samen en Stagnatie)
2. Snel herstel en hoge groei + voorkeur voor collectieve arrangementen (Samen en Groei)
3. Langzaam herstel en lage groei + voorkeur voor individuele en particuliere regelingen (Zelf en Stagnatie)
4. Snel herstel en hoge groei + voorkeur voor individuele en particuliere regelingen (Zelf en Groei)
Uitwerking van de scenario’s leidt ertoe dat uiteindelijk negen thema’s in alle scenario’s om een oplossing vragen. Deze worden hieronder nader uitgewerkt.
1. Wat je als overheid doet, doe je goed
Gelet op het enorme tekort op de overheidsfinanciën, ligt een politieke discussie over de taken en de rol van de overheid in het verschiet. Als we echter willen voorkomen dat de publieke sector in een negatieve spiraal terecht komt en dat collectieve voorzieningen inboeten aan kwaliteit en toegankelijkheid, dan vraagt dat – naast bezuinigen – ook om gericht investeren. Want saneren kan niet zonder investeren.
2. Inzet op sociale innovatie
Juist in een tijd van een tekort aan geld én een dreigend tekort aan goed opgeleide mensen, is het zaak om het werk slimmer te organiseren. Slimmer werken houdt in dat inefficiënties worden vermeden, professionals voldoende ruimte krijgen en de arbeidsproductiviteit stijgt. Slimmer werken helpt ook om werkdruk beheersbaar te houden in tijden van personeelskrapte.
Uit onderzoek blijkt dat onderwijzers, politieagenten en ander overheidspersoneel hun werkdruk als groot probleem ervaren. Zij vinden dit het belangrijkste aandachtspunt voor het beleid van hun organisatie. Alleen maar nog meer doen met dezelfde mensen of hetzelfde doen met minder mensen is geen optie. Daarom zullen we moeten investeren in ‘slimmer werken’.
3. Vergroten van professionele ruimte en statusherstel van professionals
Om een aantrekkelijke werkgever te blijven en voldoende gekwalificeerde mensen aan te trekken, is het gewenst dat de professionele ruimte van professionals wordt vergroot. Het overgrote gedeelte van de mensen is goed opgeleid en inhoudelijk gedreven en wil vooral graag hun vak uitoefenen.
4. Talenten van professionals beter benutten
Veruit het grootste deel van de onderwijs- en overheidssectoren bestaat uit hoger opgeleiden. In de komende tien jaar zullen tekorten op de arbeidsmarkt zich juist bij hoger opgeleiden voordoen. De vraag is of de onderwijs- en overheidssectoren het werk zo kunnen organiseren, dat een groter deel ervan juist door mensen met een middelbaar of lager opleidingsniveau kan worden uitgevoerd.
5. Verder verhogen van arbeidsdeelname
Het is noodzakelijk dat verder gewerkt wordt aan een hogere arbeidsdeelname van ouderen. De vraag is hoe werknemers verder kunnen worden gestimuleerd om met plezier en in goede gezondheid langer door te werken. Daarbij kan gekeken worden naar aanpassingen in het pensioenstelsel, maar ook naar verbetering van de arbeidsmarktpositie van oudere werknemers. Tevens is het gewenst de arbeidsdeelname van vrouwen en etnische minderheden te verbeteren.
6. Beter combineren van werk en privé
De onderwijs- en overheidssectoren hebben al een voorbeeldrol waar het gaat om deeltijdwerk. Gelet op de dreigende tekorten is het gewenst dat waar mogelijk werkenden in staat worden gesteld meer uren te maken per week of per jaar.
7. Marktconforme loonontwikkeling
Zeker bij een voorspoedig economisch herstel verkrapt de arbeidsmarkt snel en dreigt loonconcurrentie om goed opgeleide werknemers binnen te halen. De uitdaging is om een aantrekkelijke werkgever te blijven, met marktconforme loonontwikkeling, goede loopbaan- en scholingsmogelijkheden en regelingen om privé en werk te combineren.
8. Bevorderen mobiliteit zowel binnen als buiten de overheid
Mobiliteit wordt in de toekomstige arbeidsmarkt steeds belangrijker. Het moet makkelijker en normaler worden dat mensen één of meer keer in hun loopbaan van baan, functie of sector verwisselen.
9. Visie van werknemers
De uitkomsten van het onderzoek onder werknemers onderstrepen vooral het grote belang van de thema’s sociale innovatie, talenten beter benutten, professionele ruimte en statusherstel van professionals en investeren in loopbaan en gezondheid.
In dit onderzoek wordt een toekomstbeeld geschetst waar de sectoren hun tanden in kunnen zetten. Het blijkt dat er heel wat op de overheids- en onderwijssectoren afkomt. Het rapport schetst dat overtuigend en verdient daarom gelezen te worden!
Bert van Ravenhorst,
November 2010.
Meer weten?
Via Bol.com
Scenarios
K Van der Heijden & Kees van der Heijden
Via Managementboek.nl een ander boek van Van der Heijden
Samenvatting van 'Scenarios for Success'
Zorgvuldig onderzochte en intelligent opgestelde scenarioplanning is het krachtigste hulpmiddel om een onzekere toekomst te begrijpen hierop voorbereidingen te treffen. Maar toch blijft het een benadering die slecht begrepen wordt door vele leiders. Om het daadwerkelijk in de strategie te kunnen toepassen, hebben de leiders raad nodig over hoe zij concepten (scenario's) in acties (strategie) kunnen omzetten.
'Scenarios for Success' levert een unieke en coherente rekening van staat van de kunst van scenarioplanning. Het is in het bijzonder gericht op diegenen die hun bevindingen proberen uit te voeren. Een goede balans tussen theorie en praktijk gevonden, tonen de auteurs waarom de kerntechnieken van 'scenario thinking' nog steeds waardevol zijn. Daarnaast worden nieuwe hulpmiddelen en processen aan het licht gebracht.
Inhoudsopgave
LIST OF CONTRIBUTORS
PREFACE
ACKNOWLEDGMENTS
OVERVIEW
PART I. ORIGINS: NAVIGATING WITH INVISIBLE ISLANDS
Introduction by Bill Sharpe
1 Conversations with Peter Schwartz and Napier Collyns (Bill Sharpe).
2 Professional Dreamers: The Future in the Past of Scenario Planning (Cynthia Selin).
PART II. SCENARIOS IN THE WORLD OF BUSINESS.
3 Scenarios and Innovation (Jan Verloop).
4 Scenarios to Develop Strategic Options: A New Interactive Role for Scenarios in Strategy (Rafael Ramírez and Kees van der Heijden). 5 Deepening Futures with System Structure (Tony Hodgson and Bill Sharpe).
6 From Signals to Decisions (Alexander Fink, Philip Hadridge and Gill Ringland).
7 When Strangers Meet: Scenarios and the Legal Profession (Karim Medjad and Rafael Ramirez).
8 The Power of Narrative (Lennart Nordfors).
PART III. SCENARIOS IN THE WORLD OF MANAGEMENT.
9 Viewing Futures Network: Collaborative Learning and Innovation at Rabobank (Paul de Ruijter).
10 Facilitating Scenario Development Process: Some Lessons for Facilitators (Ronald Bradfield).
11 Appreciating the Future (Tony Hodgson).
12 Building a Comprehensive Strategic Future Management System: A Future Map Approach (Don Heathfield).
13 Acting on the Future (Andrew Curry).
14 Backwards to the Future: Scenarios as Routines for Organizational Health (James Tansey).
CONCLUDING REMARKS
REFERENCES
INDEX
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9780470512982/
scenarios_for_success_kees_van_der_heijden?affiliate=1910
Via Bol.com
Wijzer in de toekomst / druk 3
J. Nekkers
Wijzer in de toekomst: Werken met toekomstscenario's
Deel 1 Scenario's
Wat zijn scenario's?
Scenario's van alledag
Waarvoor gebruik je scenario's?
Deel 2 Zes principes van scenariodenken
Scenariodenken als discipline
Denk met zorg
Denk in toekomsten
Denk in systemen
Denk in onzekerheden
Denk in alternatieven
Denk in verhalen
Deel 3 De zeven stappen van een scenarioproject
De zeven stappen van een scenarioproject
Stap 1 voorbereiden
Stap 2 oriënteren
Stap 3 omgeving verkennen
Stap 4 kernonzekerheden bepalen
Stap 5 scenariobouw
Stap 6 scenario's gebruiken
Stap 7 resultaten verzilveren
Deel 4 Bijlagen
Zeven basisboeken over scenariodenken
Literatuur
Noten
Register
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9789047001010/
wijzer_in_de_toekomst_jan_nekkers?affiliate=1910
