Brigitte Hoogendoorn, Marijne Vos, Eline Crijns (eindredactie). Uitgeverij Aacademic Servive, Den Haag.
Copyright 2006 Pentascope. Met toestemming gepubliceerd.
Mathieu Weggeman ontvangt ons in een zonnige werkkamer in landhuis De Horst van De Baak, het managementcentrum van werkgeversorganisatie VNO-NCW in Driebergen, waar hij een dag in de week chef Innovatie is. De rest van de week is hij strategic associate van Squarewise in Amsterdam en hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven. Ingelijste po?zie siert de wanden. Hij vervolgt: ?Ik zet het Rijnlandse model graag af tegen het Anglo-Amerikaanse, de liefde voor het vak is groter dan de liefde voor het geld. Het gaat niet om de winst, dat is een mooi bijproduct. Het gaat erom dat je dingen maakt die er eerst niet waren, vindt dat "we dat mooi gemaakt hebben met elkaar" en denkt dat er vast wel mensen zijn die dat willen hebben.'
Weggeman: ?Het begon met mijn verwondering over die fascinerende vraag hoe het kan dat zo veel mensen balend van hun werk komen. We kennen in Nederland 1400 ziektes, daarvan kunnen gewervelde dieren er 800 krijgen. De andere 600, zoals stress, RSI, hart- en vaatziektes, hartritmestoornissen, hebben we allemaal zelf uitgevonden. Dus mijn vraag was: in onze welvoorziene, geavanceerde economie kom je niet in de gevangenis als je geen lid wilt worden van een organisatie, je krijgt dan bijstand of zo. Door wel lid te worden, stort je jezelf dus vrijwillig in de ellende. Waarom doe je dat?' De wetenschappelijke en managementliteratuur gaf geen antwoord, alleen hoe je beter van je af kunt bijten, dus Mathieu Weggeman ging terug naar de bron, naar de wetenschap der wetenschappen, de filosofie: ?En daar kwam ik bij de drie begrippen waar alles op gebaseerd is. Plato benoemde ze als het Ware, het Goede en het Schone.'
?Het Ware kregen we rond 1850 onder de knie in het scientific management met deviezen als meten is weten, testen is verpesten, gissen is missen en gokken is dokken. Met de stopwatch bij de lopende band konden we precies zeggen wat waar is: zo veel mensen die met hun handjes dat en dat doen en na zoveel minuten rolt er vanzelf een T-Ford uit. Dat proces is te beheersen, dat was de verwetenschappelijking van de inrichting van de organisatie.' ?Daarna kwam betrekkelijk laat, zo in de jaren vijftig, zestig van de twintigste eeuw, het Goede meedoen. Je kreeg kwaliteitsmanagement, maatschappelijk verantwoord ondernemen, hoogleraren bedrijfsethiek, ethische commissies, allereerst in de gezondheidszorg, daarna in de biotechnologie, genetic engineering, ICT. Het enige wat maar nergens tevoorschijn kwam, was het Schone, de esthetiek. Dus zou het gebrek aan schoonheid de verklaring kunnen zijn voor al die ellende?'
Het onderzoek spitste zich toe op het belangrijke onderscheid tussen de schoonheid van het eindresultaat en de schoonheid van het proces. Weggeman: ?Bij organisaties moet je het vooral hebben over de processen. Dat kun je ook zien: mensen zeggen zelden dat ze een prachtig proces hebben meegemaakt als het resultaat bagger is, dat is er eentje van het kaliber "operatie geslaagd, pati?nt overleden". Andersom zie je zelden dat het een waardeloos proces was, maar dat het eindresultaat schitterend is. Ja, bij resultaatvoetbal misschien. Maar nee, wat je vooral hoort, is dat we waardeloos met elkaar hebben gewerkt, het was een hoop gedonder en geruzie en het eindresultaat is ook pet. Of het tegendeel, dat het een fantastische samenwerking was, alles viel op zijn plek, en er is iets schitterends uit voortgekomen.'
Het is zaak om de schoonheid van het proces ?vast te pakken', te diagnosticeren en te analyseren. En dat is niet eenvoudig, want ?beauty is in the eye of the beholder'. Weggeman: ?Er is geen meetlat voor schoonheid, anders zouden we allemaal hetzelfde schilderij aan de muur willen, allemaal dezelfde partner. Nee, wie het doet, mag het zeggen. De mensen die in het proces zitten, mogen zeggen of het een mooi proces was. Wie het maakt, mag zeggen of het mooi is. Ook al worden er maar drie van verkocht, daar gaat het niet om. Want er is helemaal geen markt. Niemand heeft ooit een markt gezien. Economen hebben nooit antwoord op de basisvraag of we gaan maken wat we kunnen verkopen, of dat we gaan verkopen wat we gemaakt hebben. De markt is fictie. Het gaat om de spelende mens, de ingenieurs die de Concorde hebben gemaakt, waren gewoon waanzinnig trots. Europa had het vliegtuig uitgevonden en de Amerikanen maakten daar business van. Dus zeiden de Fransen en Engelsen tegen elkaar: "Dan gaan wij iets doen wat zij niet kunnen, we maken het eerste supersonische vliegtuig." En toen bouwden ze de Concorde, dat was typisch Rijnlands. Ze genoten ervan om gewoon even te laten zien wat ze konden.
Toen de T-Ford belangrijk werd, zeiden ze in Frankrijk: ?Als je een echte auto wilt maken, doe je dat zo.' En dat werd de "godin van de weg", de Citro?n DS. Daar zat zo veel vakmanschap en plezier bij, net sport. Het gaat niet om de grote aantallen, Andr? Hazes verkoopt in Nederland ook meer cd's dan Johann Sebastian Bach. Ik vind al die lijstjes als de Quote 500 zo weinig vruchtbaar, typisch Amerikaans, een externe normgevende instantie die al die dingen met elkaar gaat vergelijken. Als je je als soevereine mensen daaraan wilt onderwerpen, is dat prima, maar ik zie persoonlijk meer heil in het oordelend vermogen van de mens die voor zichzelf zelfstandig en kritisch bepaalt of hij goed bezig is.'
?In Belgi? zijn Stella, Hoegaarden en Leffe, drie traditionele Rijnlandse bierbrouwerijen, overgenomen door het Amerikaanse InBev, de nummer twee van de wereld. Ze hebben Amerikaanse procedures ingevoerd en dat heeft enorm veel weerstand gewekt: allereerst mocht tijdens de lunch geen pintje meer gedronken worden. Dat maak je de hele dag, tijdens de lunch praat je over de smaak, de kleur, dat had allemaal een functie. Mocht niet meer. Maar waar ze zich nog meer aan ergerden, was dat de gepensioneerden niet meer in de bedrijfskantine mochten komen.
Moet je je voorstellen, die brouwerijen staan in een dorp, mensen hebben daar veertig jaar gewerkt, die verzamelden zich nu aan de poort, rookten een sjekkie, en praatten met de mensen van binnen die nog geen 65 waren. Of ketel 4 het nou nog hield, hoe het hop zich gedroeg bij die temperatuur, dat soort dingen. Soms was er iets mis met zo'n ketel, en tsja, daar moest je dan toch echt Tom voor hebben, oude Tom. Dan moesten ze een briefje regelen en een geheimhoudingsverklaring ondertekenen van die man die daar veertig jaar had gewerkt en met liefde elke dag aan de poort stond.
Dat is de ontaarding van het Amerikaanse planning- en controlesysteem, dat gaat niet over mensen, alleen over systemen. Als je houdt van je vak en betrokken bent, het een mooi proces vindt om dat bier te maken, dan kom je de boel niet saboteren of doorbrieven naar de concurrent. Al die procedures hebben te maken met een gebrek aan vertrouwen in de mensen.'
Wie alleen praat over de esthetiek en schitterende organisaties zonder te praten over de ethiek, maakt het zichzelf net iets te makkelijk. ?Wil je het jezelf moeilijk maken, zoals dat hoort in de wetenschap, en wil je komen tot een sluitende, kloppende redenering, dan moet je het hebben over alle drie de begrippen van Plato: het Ware, het Goede en het Schone. De Sikorskihelikopters die ze in Vietnam gebruikten om napalm mee af te vuren, waren de eerste die in Amerika groen gecertificeerd waren. Dus het productieproces is heel milieuvriendelijk! Daar kunnen ze trots op zijn, dat kunnen ze heel mooi vinden, maar als ze mij als adviseur vragen, zou ik zeggen dat ik al erg veel om handen heb of dat ik me daar toch niet echt bij betrokken voel. Dan ga ik er niet werken. Er zijn organisaties waarvan ik me niet kan voorstellen dat mensen er met plezier werken, die het mensen heel moeilijk maken om te genieten van hun vak. Je hebt organisatoren van kooigevechten die heel tevreden zijn over hun show: er is altijd een dokter bij, de eerste rij zit op vier meter afstand dus je kunt er gerust met een wit overhemd komen want zo ver spat het bloed niet. Dat vinden ze heel mooi georganiseerd. En als zij het mooi vinden, is het ook mooi.'
Je kunt niet leren wat mooi is, maar je kunt je zintuig ervoor scherpen. Iedereen kan van Hazes verder gaan naar Bach, of van het zigeunermeisje met de traan naar Picasso, andersom zie je veel minder beweging. Esthetische sensitiviteit kan toenemen, is ook statistisch bewezen. In organisaties is hier een sleutelrol weggelegd voor het juiste leiderschap, het oog en de aandacht van managers voor wat hun mensen een mooi proces vinden.
Weggeman: ?Dat bevorderen, mensen daarin trainen, heeft veel met de authenticiteit van de mensen te maken. Als je professionals als homines ludentes beschouwt, moet je eens zien hoe lekker ze dan aan het knutselen gaan. En als ze met elkaar in een collectieve flow komen, vergeten ze hun persoonlijke verzorging, eten, de bewaking moet komen zeggen dat de zaak gaat sluiten. Als er collectieve flow is, is de productiviteit ongelofelijk hoog. Dus je kunt gewoon geraffineerd stellen dat een schitterende organisatie bedrijfseconomisch zeer interessant is, je krijgt een hoog rendement op je investering in human resources. Maar mijn vraag blijft: als het goed en waar is, ga je dan ook op zoek naar de schoonheid? Als we dat werkelijk doen, denk ik dat de mensen over vijftig jaar gezonder zijn en geestelijk tevredener.'
