Sinds de opkomst van Pim Fortuyn is afkeer van de overheid gemeengoed geworden. In de samenleving is het vertrouwen tot een dieptepunt gedaald. Politieke partijen gaan hier in mee en ook de overheid zelf spreekt van een vertrouwenscrisis. De vraag is waar de crisis uit bestaat en wat er aan kan worden gedaan.
In hun boek ‘De slimme gemeente’ analyseren Erik Gerritsen en Jeroen de Lange de situatie in de gemeente Amsterdam en komen zij met aanbevelingen die de relatie tussen de overheid en de burger kunnen herstellen. Erik Gerritsen was van 2000 tot 2007 gemeentesecretaris in Amsterdam en Jeroen de Lange was van 2003 tot 2006 hoofd van de staf van gemeentesecretaris van Amsterdam.
Zij concluderen dat er drie oorzaken zijn van het lage vertrouwen van de burgers in de eigen overheid. De eerste is dat de overheid haar eigen doelstellingen niet haalt. Zij presteert simpelweg onvoldoende. De tweede oorzaak is dat de burgers te veel van de overheid verwachten en zichzelf onvoldoende inzetten. De derde reden voor het lage vertrouwen is dat er een negatieve beeldvorming bestaat over de prestaties van de overheid.
Waarom haalt de overheid haar eigen doelstellingen niet? Om daar achter te komen kijken Gerritsen en De Lange naar de interne organisatie. Zij stellen dat het hoofdprobleem is dat niet het te bereiken maatschappelijk resultaat centraal staat maar de domeinbelangen van de verschillende overheidsinstellingen. Dit is de rode draad in hun boek. Zo ontstaat een hoop bureaucratie en gedoe, te veel regels, geen oog voor individuele wensen en behoeften van de burger, instituties die langs elkaar heen werken, een overheid die vooral met zichzelf bezig is en uit tal van losse, gefragmenteerde onderdelen bestaat die elk hun eigen manier van werken hebben. De Amsterdamse praktijkvoorbeelden in de jaren vlak na 2000 zijn schrijnend. Slechts een fractie van de woningbouwplannen werd gehaald, de crisisopvang voor mensen met een acuut psychiatrisch probleem werkte niet, falende aanpak van hardekernjongeren, enz. Niet voor niets dat de burger ontevreden was!
Interessant is de analyse van de veranderende samenleving en de gevolgen daarvan voor de overheid die de auteurs ontlenen aan een onderzoek van Paul Schnabel, directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau, uit 2004. Schnabel analyseert de veranderende samenleving aan de hand van vijf trends: individualisering, informalisering, informatisering, internationalisering en intensivering. Vanuit demografisch oogpunt is de samenleving veranderd van overzichtelijk zuilsgewijs georganiseerd naar een mozaïek van groepen en individuen met grote culturele verschillen.
Door de toegenomen diversiteit van de samenleving is er steeds minder sprake van gemeenschappelijke achtergronden, algemeen aanvaarde opvattingen en gelijkgerichte belangen. Individualisering ten gevolge van de emancipatie van brede lagen van de bevolking heeft ertoe geleid dat de meeste burgers zelfstandige individuen zijn geworden met persoonlijke ontwikkeling als hoogste doel in het leven.
Toegenomen welvaart in Nederland heeft dit mogelijk gemaakt. Welvaartsgroei leidt tevens tot een toenemende vraag naar collectieve goederen en publieke dienstverlening. Informalisering is een gevolg van horizontalisering van maatschappelijke verhoudingen. Dit is in de plaats gekomen van hiërarchische, verhoudingen. Sociaal-culturele en politieke emancipatie heeft de afstand tussen de overheid en de burgers verkleind. De overheid staat veel dichter bij de burger maar is daardoor als gezaghebbende overheid minder zichtbaar geworden.
Nederland behoort tot de sterkst geïnformatiseerde landen ter wereld. Voor de overheid betekent dit dat ook de voortdenderende ICT-ontwikkelingen de standaard bepalen waaraan de overheid moet voldoen. Door de internationalisering zijn de verschillen tussen samenlevingen afgenomen. Migratie heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat de samenstelling van de Nederlandse bevolking aanzienlijk is veranderd.
Ook de wet- en regelgeving vanuit Europa heeft aan invloed gewonnen. Intensivering is onderdeel van onze hedonistische cultuur. Schaduwzijden hiervan als overlast, alleen oog hebben voor het eigen belang zijn direct relevant voor het lokaal bestuur. Burgers verwachten immers dat de overheid hen beschermt tegen het al te intensief beleefde leven van medeburgers. Ten gevolge van deze ontwikkelingen is de omgeving instabiel geworden, minder voorspelbaar en moeilijker te kennen. Daardoor worden aan de overheid meer eisen gesteld en wordt er vaker een beroep op haar gedaan.
De vraag is of de toegenomen eisen terecht en realistisch zijn. Gerritsen en De Lange stellen dat burgers irreële verwachtingen hebben en te weinig zelfredzaam zijn. Irreële verwachtingen zijn deels de schuld van de overheid zelf. Zij heeft nagelaten aan te geven waar zij wel en niet op aanspreekbaar is. Ook politieke partijen wekken tijdens verkiezingscampagnes verwachtingen die ze niet waar kunnen maken. Telkens wordt weer teruggegrepen op het achterhaalde idee van de sturende overheid die alles kan en vermag. Niet realistische verwachtingen ten aanzien van de overheid gaan hand in hand met de afgenomen zelfwerkzaamheid van burgers. De kloof wordt zo als maar groter.
Naast het niet halen van de eigen doelstellingen en de hogere eisen die aan de overheid worden gesteld, heeft zij ook te maken met negatieve beeldvorming over het presteren. Incidenten worden tot enorme proporties opgeblazen. De pers fixeert zich op de korte termijn. Voor de overheid wordt de omgeving ook hierdoor minder beheersbaar en instabiel.
Oplossingen worden gezocht in het centraal stellen van de burger en zijn vraag of probleem. Het hoofdprobleem laat zich vertalen in vier onderdelen, te weten; institutionele verlamming, vastgelopen werkprocessen, versnipperde en ondermaatse bedrijfsvoering en onvoldoende zelfwerkzaamheid van burgers. Hoe doe je dat nu?
Om institutionele verlamming aan te pakken adviseren de auteurs te werken volgens het 4R-model. De vier R’en staan voor: Richting, Ruimte, Resultaat en Rekenschap. Met Richting wordt bedoeld dat een slimme overheid een heldere visie neerlegt. Een kader waardoor het mogelijk wordt om keuzes te maken en prioriteiten te stellen. Budgetten moeten hieruit worden afgeleid. Binnen de kaders moeten uitvoerders Ruimte krijgen om het werk uit te voeren. Meer ruimte heeft tot gevolg dat de heterogeniteit toeneemt en dat maatwerk vaker zal voorkomen. Dit gaat ten koste van de standaardisatie.
Dat wordt niet als nadeel gezien omdat daar juist veel ontevredenheid over is. Rekenschap over Resultaten moet niet alleen worden afgelegd aan de organisatie waar het geld vandaan komt, maar ook aan de afnemers van de producten en diensten: burgers, bedrijven en instellingen. Door veel meer horizontale toetsing door bijvoorbeeld klantenraden, benchmarks en kwaliteitshandvesten krijgen afnemers meer invloed.
Vastgelopen werkprocessen willen Gerritsen en De Lange aanpakken door een verbetering van de samenwerking tussen organisaties met behulp van ketenregie. Door te redeneren vanuit het inhoudelijk proces in plaats van vanuit de belangen van de instituties komt het resultaat centraal te staan.. Een tweede verbeterpunt is dat de burger op één plaats met al zijn vragen terecht moet kunnen. Dat kan door te organiseren volgens het frontoffice-backoffice principe. Het blijkt dat op die manier circa tachtig procent van de vragen in één keer afgehandeld kan worden.
Onder frontoffice worden de website, de telefoon en de balie verstaan. Vanuit deze drie onderdelen moet altijd hetzelfde antwoord te krijgen zijn op dezelfde vraag. Verder is het verstandig om zoveel mogelijk dienstverleningsfuncties in één persoon te integreren. Dat voorkomt versnippering. Ook moet de overheid af van de wil om alles van tevoren te willen controleren. Het lijkt wel of ambtenaren ervan uitgaan dat iedere burger wil frauderen. Beter is het uit te gaan van vertrouwen en op basis van een risicoanalyse te handhaven. Dit kan overigens ondersteund worden door slimme ICT-toepassingen waarbij gegevens van meerdere instanties verbonden worden.
Ondermaatse bedrijfsvoering is een gevolg van te ver doorgeschoten integraal management. Ieder bedrijfsonderdeel heeft haar eigen systemen en er is geen samenhang tussen systemen meer. De oplossing is samenwerking en gedeelde standaarden. Daarbij kan ook gebruik worden gemaakt van shared service en outsourcing.
Betrokkenheid van burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen moet vergroot worden. Een slimme gemeente maakt burgers medeverantwoordelijk. Dat moet in de eerste plaats door te bevorderen dat burgers reële verwachtingen hebben van de taak van de overheid. In de tweede plaats door te bevorderen dat burgers meer eigen verantwoordelijkheid nemen voor het bereiken van gewenste maatschappelijke resultaten. Voorbeelden zijn mentorprojecten, training en faciliteiten voor buurtbemiddeling of een wijkbudget. Tevens moet de overheid negatieve beeldvorming in de media actief bestrijden. Daarvoor moet zij een eigen netwerk hebben in de samenleving, de website benutten, publiekscampagnes voeren. Kortom: permanent campagne voeren.
Gerritsen en De Lange hebben hun visie toegepast op de gemeente Amsterdam en daarmee klinkende resultaten behaald als het gaat om woningbouw. Het aanstellen van een regisseur woningbouw leidde tot het doorbreken van bureaucratische hindernissen en competentiestrijd. De hardekernjeugd werd aangepakt door een ketenaanpak waarbij burgemeester Cohen zelf een coördinerende rol had. Hetzelfde gebeurde bij de crisisopvang voor psychiatrische patiënten onder leiding van de gemeentesecretaris. Er werd een éénloketconcept ontworpen wat landelijk navolging zou krijgen. En zo gaat het nog een tijdje door….
De beschrijving van de slimme gemeente is inspirerend en verdient navolging. De auteurs zijn er in geslaagd om overtuigend aan te geven dat het mogelijk is de tevredenheid van burgers, bedrijven en instellingen te verhogen door anders te gaan werken. Interessant is het ook om de website (www.deslimmeoverheid.nl) te bekijken. Erik Gerritsen is daar de drijvende kracht achter. Hij werkt zijn ervaringen onder andere uit tot een promotieonderzoek. De lezer kan de concepten bekijken.
Bert van Ravenhorst,
oktober 2009
Bron/meer weten?
De slimme gemeente.
Auteurs: Erik Gerritsen & Jeroen de Lange. Uitgeverij Reed Business, Amsterdam, 2007.
Inhoud:
1. Crisis, welke crisis?
2. De overheid in een Catch-22
3. Waarom presteert de gemeentelijke overheid onvoldoende?
4. Visie op een slimme gemeente
5. De principes van slimmer werken
6. Verandermanagement in de Amsterdamse praktijk
Zie verder: http://www.managementboek.nl/boek/9789035240254/de_slimme_gemeente_erik_gerritsen?affiliate=1910
