In 1967 (jan./febr.) verscheen er van de hand van Peter Drucker een artikel met de naam “The Effective Decision” in de Harvard Business Review (reprintnr. 67105). Het model dat hij daarin beschrijft is nog steeds goed in probleemoplossende workshops te gebruiken.
De stappen.
1. Classificeer het probleem.
Stel daarbij vragen als:
- Is dit een symptoom, een fundamentele verandering of een incidentele gebeurtenis.
- Is het een generiek patroon waarvan de individuele gebeurtenis alleen een symptoom is? Bedenk daarbij dat echte unieke gebeurtenissen zeldzaam zijn.
Box: onderhoud.
Verschillende onderhoudsploegen in een grote organisatie kunnen vele kleine storingen kunnen oplossen. Als ze worden geanalyseerd blijkt het overgrote deel manifestaties van onderliggende basale situaties te zijn. Maar op een dieper liggend niveau blijkt er doorgaans sprake te zijn van een generiek patroon
2. Definieer het probleem: waar hebben we mee te maken?
Op het moment dat een probleem is geclassificeerd als generiek of uniek – incidenteel gaat men verdere vragen stellen:
- Wat heeft er echte relaties mee?
- Wat is deel van het probleem?
- Wat is zeker?
- Wat is (zijn) de sleutel(s) in deze situatie?
Van belang is te beseffen dat de grootste valkuil volgens Drucker niet een verkeerde omschrijving is maar een incomplete omschrijving.
Box: De Amerikaanse auto-industrie.
De Amerikaanse auto-industrie hanteerde een acceptabele maar incomplete definitie m.b.t. de veiligheid van een auto. In het beeld van de automakers was dat voornamelijk veilige wegen en veilige en goede rij-opleidingen. Dat zorgde er voor dat ze in 1966 zware kritiek te verwerken kregen.
3. Specificeer het antwoord op het probleem in termen van criteria.
Het gaat hier om de vragen als:
- Waar loop je tegen aan?
- Wat is belangrijk als we naar oplossingen gaan kijken?
- Welke condities vervuld dienen te worden.
- Wat uit de context van het probleem is van belang?
4. Beslis wat juist is, niet wat acceptabel is om de criteria te vervullen.
Beslis in eerste instantie wat juist is. Dan heb je de ideaaltypische oplossing benoemd.
Doorgaans zal er altijd wel iets van af moeten maar zonder te hebben bepaald wat juist is.
Box: Druckers eigen ervaring
I was taught this lesson in 1944 when I started on my First big consulting assignment. It was a study of the management structure and policies of General Motors Corporation. Alfred P. Sloan, Jr., who was then chairman and chief executive officer of the company, called me to his office at the start of my assignment and said:”I shall not tell you what to study, what to write, or what conclusion to come to. This is your task. My only instruction to you is to put down what you think is right as you see it. Don’t worry about your own reaction. Don’t worry about wether we like this or dislike that. And you don’t, above all, concern yourself with the compromises that might be needed to make your conclusions acceptable. There is not one executive in this company who does not know how to make every single conceivable compromise without any help of you. But he can’t make the right compromise unless you first tell him what right is.”
5. Bouw in de beslissing de actie die uitgevoerd moet worden.
Een beslissing kan nooit effectief zijn als er geen commitments aan acties zijn ingebouwd in de beslissing. Daarbij zijn vragen van belang als:
- Wie dient op de hoogte te zijn van deze beslissing?
- Welke actie dient te worden ondernomen?
- Wie onderneemt die actie?
- Hoe dient de actie te zijn zodat mensen die ‘m dienen te ondernemen, ‘m ook kunnen uitvoeren?
Daarbij geeft Drucker aan dat vooral de eerste en de laatste vraag zelden fatsoenlijk worden beantwoord.
6. Test de validiteit en effectiviteit van de beslissing kijkend naar de actuele ontwikkeling in gerelateerde gebeurtenissen.
Drucker geeft hier aan dat effectieve beslissers die een beslissing nemen niet alleen vertrouwen op rapporten maar zelf gaan kijken in de praktijk wat de stand van zaken is. Zijns inziens een van de grote fouten als het gaat over het verzamelen van feedback zowel bij bedrijven als bij de overheid.
Het doet me denken aan een oude uitspraak van Confusius die zijn ambtenaren verplichtte ‘zich periodiek onder den volke te begeven’. Directe feedback geeft meer gevoel en inzicht en verdere acties/bijsturingen die dienen plaats te vinden.
