Binnen gemeentelijke organisaties zijn veel medewerkers met langdurige dienstverbanden. Dat doen zij met meer of minder plezier en er zijn er bij die binnen de organisatie heel wat functies hebben doorlopen. Als er vacatures zijn dan worden die zo mogelijk intern opgevuld. Ook bij reorganisaties wordt, soms tegen beter weten in, bij de invulling van nieuwe functies gekozen voor de medewerkers die er al zijn. Bij voorkeur worden er weinig of geen nieuwkomers aangetrokken. Dat beeld verandert!
De gevolgen van de vergrijzing laten zich gelden, waardoor gaten geslagen worden in de formatie. Ook kiezen gemeentes vaker voor vernieuwende impulsen van buitenaf. Ook medewerkers kiezen vaker voor periodes van drie tot vijf jaar in plaats van een langdurige verbinding. Zij spreiden hun loopbaan over meerdere organisaties. Deze benadering stuitte in het verleden nog wel eens op onbegrip. Inmiddels is dit echter geaccepteerd. Gemeentelijke organisaties worden meer divers. Ouderen verlaten de organisatie en worden vervangen door jongeren en schaarste maakt dat gemeenten al lang blij zijn als ze hun vacatures waarbij schaarste op de markt is vervuld krijgen.
In deze context is het boekje ‘De geluksfabriek: over het binden en boeien van mensen in organisaties’ bijzonder verhelderend. Niet voor niets staat het sinds het verschijnen in 1998 onveranderd hoog in de lijst van populaire HRM-publicaties. Maurits Bruel en Clemens Colson beschrijven twee typen medewerkers: mensen die geboeid willen worden en mensen die zich verbinden aan een organisatie.
De eerste categorie sluit een deal die duurt zo lang als de organisatie en de voorwaarden van het contract hen boeien. De tweede categorie gaat voor de missie en de identiteit van de organisatie. Voor organisaties van de toekomst gaat het om de juiste mix tussen deze typen. Zij moeten dus voor beide typen een interessante werkgever zijn. Nu de krapte op de arbeidsmarkt toeneemt is dat een belangrijk gegeven. De auteurs benadrukken ook het grote belang van in gesprek gaan met medewerkers om te weten te komen wat hen drijft en wat de arbeidsvoorwaarden zijn die hen aanspreken! Dit past ook in de trend van individualisering. Gelukkig zien we ook dat standaardregelingen worden vervangen door flexibele systemen. Individualisering en een krappe arbeidsmarkt maken dat de werknemer het initiatief krijgt. Werkgevers moeten daar een antwoord op hebben!
Geboeide werkers kenmerken zich doordat ze primair van zichzelf en hun eigen loopbaan uitgaan. Zij sluiten opeenvolgende – steeds betere – deals die hierin passen. Als de deal geen meerwaarde meer heeft gaan ze op zoek naar iets anders. Onderdeel van de deal zijn boeiend, leuk uitdagend werk en prettige sociale contacten. De werkgever is een zakelijke partner. Kennis zien zij als een machtsfactor die zij liefst vasthouden omdat het hun eigen onderhandelingspositie versterkt. Succes bereiken zij als zij hun taak uitstekend vervullen. Zij willen dan ook beloond worden op basis van hun eigen prestatie.
Verbonden werkers zien de organisatie als een leefgemeenschap. Je kan er trots op zijn dat je daar deel van uitmaakt. Zij willen één zijn met de gemeenschap en werk is daarbij een belangrijk verbindend aspect. De werkgever is in dit beeld degene die de instandhouding van de gemeenschap bewaakt en zorgt voor de leden. Zij vinden het normaal dat je leeft volgens de normen en waarden van de gemeenschap. Kennis is iets wat je deelt ten gunste van de gemeenschap. Daar wordt iedereen beter van. Persoonlijk succes is secundair. Deelgenoot zijn van het succes van het bedrijf is het doel. Beloning gebeurt op basis van rechtvaardigheid.
Zowel verbonden als geboeide werkers hebben een rol in de organisatie. De geboeide werkers houden de organisatie alert en zijn een bron van innovatie. Zij voorkomen verstarring. De verbonden werkers bewaken de cultuur en de identiteit van de organisatie. Het is wel uitkijken voor de stereotype beelden van elkaar. Verbonden werknemers krijgen nogal eens het etiket star en van de oude stempel te zijn. Geboeide werknemers worden gezien als een bedreiging omdat ze de normen en waarden niet delen en vooral uit zijn op persoonlijk gewin.
Interessant is hoe verschillend beide groepen reageren in tijd van crisis. Vaak wordt gezegd dat de beste mensen het eerst vluchten. Het onderscheid tussen boeien en binden leidt tot een ander perspectief. De beste geboeide werknemers zullen waarschijnlijk het eerst vertrekken, maar de beste gebonden werknemers zullen dat niet doen zolang de missie en de identiteit van de organisatie intact blijven. Voor hen kan uitzetting of vluchten uit de organisatie zeer traumatisch zijn, terwijl de geboeide werknemer op zoek gaat naar een nieuwe deal.
De Geluksfabriek als metafoor voor de organisatie van de toekomst geeft een heldere, kernachtige, maar schematische indeling. Uiterst herkenbaar, maar daarmee nog niet omgezet naar concrete antwoorden voor de eigen organisatie. De beschreven casussen geven wel handreikingen. Eerlijk gezegd zie ik dat liever dan al die uitgewerkte schema’s en short lists die mij vertellen wat ik moet doen. Dat maak ik liever zelf uit binnen de context van mijn eigen organisatie. Ik heb een voorkeur voor managementboeken die kernachtig zijn. Bij meer dan honderd bladzijden ben ik al snel niet meer geboeid! Belangrijk is de kernboodschap dat werkgevers in gesprek moeten gaan met hun medewerkers over wat hen drijft. Geen oppervlakkige gesprekken, maar doordringen tot de kern. In mijn ogen is dat waar het om gaat in HRM: dialoog tussen werkgever en werknemer over wat je van elkaar vindt en wat je elkaar te bieden hebt.
Bert van Ravenhorst,
November 2007,
bert.van.ravenhorst@upcmail.nl
